怎样把大公司做小

　　2012年，大公司都在尝试把公司做小。为了保持对市场的灵敏度，海尔将传统组织管理的金字塔转变为到三角，贴近市场的是2,000多个自主经营体，每个自主经营体被授予足够的权责，以保证他们可以及时响应市场，对市场负责。
　　互联网行业更是掀起了这股浪潮，无论是盛大、搜狐还是阿里巴巴，他们的每一块业务干脆采用独立子公司的管理模式，原来只有一家公司的腾讯和百度，也往小里做。前者拆分出高鹏，百度拆出奇艺和乐酷天。
　　以往，大公司可以凭借自身优势挤压中小竞争者，但是今天，借助互联网和各种IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多，信息传导失灵，对市场反应速度变慢，加速企业与市场的需求产生＂脱节＂。如何保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力成为众多大企业领导者思考的必须课。
　　博斯大中华区总裁谢祖墀博士表示，把大公司变小的战略调整，可以促使业务创新，在业务运营方面能够实现精细化管理。企业终必须通过自身的能力建设立足于市场、赢得消费者。将大公司变小不失为战略和组织层面上搭配能力建设的辅助措施，可以更好地发挥非线性思维，捕捉大环境的改变，而非着重眼前问题，专注运营改进。
　　大公司变小的核心是令企业竞争力变强
　　早在上个世纪70年代，英国经济学家舒马赫(E.F.Schumacher)写过一本风靡一时的著作——＂SmallIs Beautiful(小即是美)＂，他认为小企业更有活力，也更有创造力，而缺乏活力和创造力的大企业则奄奄一息。当时把企业＂由大变小＂成了一股热潮，以此克服企业规模变大后所引发的种种弊端。
　　到了上世纪90年代，＂大公司革 命＂又流行起来。随着一系列管理变革和转型，很多大企业又焕发出了新的活力，重新成为主导行业发展的重要力量。当时大公司革 命提过一个词：重构(Restructure)。与之前不断把企业规模壮大的＂并购＂相反，＂重构＂采取的手段包括剥离非核心业务、把企业拆分成若干独立运行的个体、变卖部分资产等。表面上是力图把大公司变小，但其核心则是把企业竞争力变强。
　　复旦大学管理学院副院长薛求职教授表示，重构分为三个层面，一是业务、战略层面，二是财务层面，三是组织层面。事实上＂重构＂的难度很大，相对简单而有效的做法是实现治理上的＂分权＂。例如，ABB公司把自己分成了3 000多个独立核算的单位，每个核算单位所拥有的员工往往只有几十个人，把一个庞大的公司变成众多小公司联合成的组织，既拥有大企业的整合性优势，也不失小公司的灵活。