创新企业文化误区企业制度与企业文化设计

　　不学习传统文化，只是借用什么国外的专家、学者吓唬国内的管理者们，我真的为他们感到汗颜。因为东方的管理智慧远远胜于西方，西方的管理方法和理念是非常容易学习和借鉴的，但关键是如何融入我们的企业，如何变革我们的文化，这才是最难的。麦肯锡的方法不能不说很先进，但这么多失败的案例表明了中国企业的治理要靠＂中药＂，西方的手术式咨询方法很难成功。另外，做管理咨询的人都应该知道，客户的需求才是第一位的，麦肯锡给的主报告一般不超过17页，而且都是PPT形式，要的就是简洁明了，能够很快把事情说清楚，但你不能说他简单吧；客户对咨询的理解千差万别，重要的是能够以客户的语言来构建企业文化，否则你说的再好，客户不认同，这样的咨询有什么用处？所以我真的要提醒很多的＂专家＂，不要对别人的成果妄加评论，客户的智慧绝对高于你们的智慧，客户认可就说明了咨询的效果，胡乱评价别人的成果是一种心态浮躁的表现。另外，古人说＂知之为知之，不知为不知＂，很多咨询顾问根本没有参与到具体的咨询项目中去，他也不了解客户的实际情况、人员素质、知识层次，怎么能对别人的报告成果评头论足呢？很多人喜欢批评麦肯锡，说他们搞坏了实达，弄垮了德隆，把乐百事、康佳都弄得不成样子，但不要忘记，一个企业战略的成功是多方面的，市场机遇和领导能力也是非常重要的方面，这里面的很多事情不是说一个简单的咨询报告就能决定的，所以建议我们的一些同行，不要动不动就批判别人，只有刚入门的咨询师才喜欢用批判打压别人，但是真正高明的咨询师需要的是建议，批评大家都会，但建议却是一个综合素质的体现。三、不要让自己变得浅薄。什么是浅薄？浅薄是相对于厚重而言的，厚重就是要有深度、有内涵，不要夸夸其谈、浮于表面。
　　在经济学家眼里，企业文化到底是什么？经济学家对＂文化＂的兴趣通常很淡，有一些人甚至持有根深蒂固的偏见，即认为文化只是代表着一切说不清楚的东西的混合，而经济学要着力研究的是那些能够说清楚的东西。然而，如果我们将文化的神秘面纱拿掉，而将文化看作是某种能够影响人们偏好的因素，甚至直接将文化等同于＂偏好＂，那么文化在经济研究中的重要性就会立即显现。这里我们不妨用五个比喻来说明一下＂企业文化＂的功用。＂发动机＂一是＂发动机＂。企业用什么来激励员工，正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激，工资、奖金，以及股权、期权都是这一思维模式下的产物，这当然是重要的。然而，经济学对这一点洞若观火，知道完全靠物质奖励是行不通的。为什么？因为任何东西包括物质刺激在内，其激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，你不能只靠物质，也要靠企业文化等来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。＂指南针＂二是＂指南针＂。企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔＂真诚到永远＂，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成＂公共危机＂的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的＂指南针＂作用。特别
　　建设优秀企业文化是一项永无止境的系统工程，它要有高瞻远瞩的设计者，还要有广大员工的积极参与和普遍认同,要具有制定的合理性、理解的广泛性并结合现实才能建设一个优秀的企业文化。五企业文化是企业的核心竞争力什么才是企业的核心竞争力？不同的时期有着不同的认识。＂先进科技＂、＂员工素质＂＂人才＂、＂技术力量＂都被人所重视、认可。慢慢的人们发现拥有这些要素的公司却不一定发展起来，先进的科技也会落伍，技术会被淘汰，人才会流动，企业的优势最终可以会失去。春都在鼎盛时期曾一次性招收大学毕业生一千多名，把员工的素质提高了一个崭新的水平，可是这一千多人绝大部分被安排到车间杀猪宰羊。杀猪的本领很难与学历的高低联系在一起，而且优秀的人才杀猪几年后还是一个人才吗？人才已经很难称为春都的核心竞争力。一个企业的客观存在优势再多，却难以发挥出来，最终还是避免不了被淘汰的命运。优秀的企业文化克服了企业存在的困难与不足，使企业自身具备的优势发挥作用。企业文化提高了企业效率。企业管理追求的是效率，企业的效率更是其生命所在，没有效率的企业不可能在激烈的市场竞争中获胜。关键是企业能否调动员工的工作努力程度，提高员工劳动积极性。一个人是被制度约束着工作的效率高，还是发自内心的被使命感驱动工作的效率高？这个答案不言而喻，被使命感驱动的员工的工作激情，是任何奖惩制度无法达到的。企业文化就是员工心中的激情，它提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。企业文化改变了员工的价值观。企业文化是可以感受出来的，进入一个单位看到一片热火的情景，员工朝气蓬勃干劲十足，但是另一个单位却是懒懒散散，只有领导来了动作幅度才加快几分，难道其中的员工都是天生就是如此？即使是完全相似的两个人各自去了以后，一年后他们的工作态度也会截然相反，完成他们改造的无形的手就是企业文化。
　　由于企业劣文化对于企业管理模式具有依赖性，改变管理就要受到文化理念的冲突，就会形成强大的阻力。三企业劣文化对企业的影响管理不善所形成的企业文化是一种劣文化，对于企业管理的影响是负面的。当管理中的漏洞长期存在或经营理念偏差的情况下，培养了一批非正常获利的利益集团，正是这个即得利益集团所控制企业的思维方式与员工的生存法则，我同样把它归纳为一种企业文化。例如，安然的＂压力锅＂文化同样符合企业文化的特点，但是这种企业文化与正常健康的企业文化不同，它是一种劣文化。在这种恶劣文化影响的环境下，员工的价值观受到扭曲，企业的发展走向歧途，即使这一切被掩饰在企业快速发展的光环下。安然公司的倒闭震惊世界。因为它的超常规发展带有一种传奇色彩，由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。它的经营理念是为获得成功不择手段，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，即＂压力锅＂文化。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说：＂驱动力是一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。＂但是这种＂只能成功＂的格言在这种环境下，使偷窃他人成果变成很平常的事情。一位安然公司的员工心有余悸的描述到，＂在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食，下班时不但要把文件资料锁在柜子里，还要仔细的检查一遍，以免被同事窃取，使自己的劳动成果化为乌有＂。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的＂赢者获得一切＂这种文化的缩影。该公司的雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务。
　　关键词:创新企业文化误区,企业制度与企业文化设计