人才人才你在哪里发工资还能让人才死心塌地的大秘诀

　　人才你在哪里
　　我在招人，也看到朋友的互联网公司的招聘贴，月薪三万招人，我问他招到满意的人了么。
　　笑说：招到优秀的人才，比自己赚钱难多了，真的。
　　同身受，我第一次感觉到，我们真不怕花钱，但是优秀的人在哪里？
　　当了老板后才深刻体会，钱是廉价的；人才，才是最贵的。
　　天我们也在公众号抛出新媒体人才招聘的帖子。并直接说我们给的薪水是高于行业平均标准的，招聘的邮箱里收到了几百份简历。
　　到了好些应聘者，除了在邮件的附件里贴上简历外，正文通常会写上一段表示非常热切想加入我们团队的文字，大多数的内容是觉得在我们这里工作和受虐，可以让他获得更好的平台，实现自己更大的抱负——而不怎么讲他的能力对我们有什么价值。
　　着又感动，又哭笑不得，在职场上，我不是说煽情不值钱，但是情怀真的只是锦上添花的东西。
　　招你进来是先来实现我们的价值的，你一大段鸡汤感言，除了感动自己，于我们是无感的，倒不如你直接告诉我们，你觉得我们的工作和项目有什么地方可以做得更好，而你可以在哪些方面弥补我们的不足，给出一套你所假设的解决方案。如果是这样，恭喜你，你很有可能进入到下一轮面试。
　　也提供实习岗位，于是会收到很多真切的留言说：
　　没有太多新媒体领域的经验，但是我有一颗好学的心，我愿意免费来实习。＂
　　们拒绝了Ta提出的实习请求后，TA不理解地表示，我都给你们免费当劳动力了，是我吃亏，你们占便宜了呀，为什么还要拒绝我。
　　Ta不明白，我们在乎花出去的钱，但我们更在乎花出去的时间。老板一定更愿意出更高的工资请一个有能力的员工，而不愿意花时间调教一个没有潜力的实习生，因为培养的时间成本，才是最大的。
　　过一进来就特别厉害的员工，根本用不着培训，你刚想到的事情Ta早就帮你办好了，你没想到的事Ta也帮你办得妥妥的；我也招过资质一般般的员工，付出了很大的隐形成本来培养，隔三差五被我数落，说你要学会向上管理，管理好老板；说你不要给老板问答题，而是要给选择题；说凡事要多想几步。
　　些天和我一个员工说：要不是你有一项不可替代的技能，和前段时间及时证明了你的能力，现在的你，真不好说是在哪里了。
　　谁都不是一开始就是好员工，就像谁都不是一开始就是好老板。我自己也经常反思自己，自己在管理方面经常想法做法很幼稚。知道么，会给员工发工资，只是当一个好老板的第一步，后面有太长的路要走。
　　老板是可以犯错的，因为毕竟主动权和控制权在自己手里；但员工是处于劳资关系中弱势的一方，其实是并没有太多犯错的机会的。
　　我发现，人才也是遵循20/80法则的，不，应该是10/90法则——优质人才永远是市场上的最稀缺品。就好比投资人在选择要不要投资的时候，商业模式是一方面，更重要的就是看团队，更准确地说，看核心团队是一帮什么样的人。很多求职者的苦恼是就业形势难，薪资待遇低；而老板苦恼的是，怎么就招不到特别满意的人才。
　　说有做PPT的能力，但是真正给我看他们做的PPT的作品，发现极少人达到我的审美要求。
　　有良好的沟通能力，拜托，说话好听和沟通能力是两回事，连个正常缜密的工作逻辑都没有，也许你会沟通，但你没有能力。
　　之前有做课程的经验，我说好你给我复盘下我们上期写作课的优势和败笔，结果他懵逼了，说上次写作课忘记报名参加了。
　　顶上划下三条黑线，拜托，上阵前能先做个功课么？
　　圈里大神级的人物小马宋，开自己的广告公司，后来听说一年后把好些员工裁了。因为他觉得好多人本来就是扶不起来的，他觉得太累了，就干脆不扶了。
　　通过面试，我感触最深的是：在目前的职场竞争里，传统的短板理论已经落伍，长板理论才是当下的主流。
　　在看简历和面试的时候，经常苦恼，这个人整体素质都还过得去，但是具体到项目上呢，又还差一些；真的，每一项都一般般好，真的还不如有一项特别好。
　　个特别长的长板，就是让HR或者老板眼前一亮的东西，也是让你脱颖而出的基础。比如你文章写的特别好，比如你PPT做的特别好；哪怕没有牛逼的作品，那最好有一些牛逼的经历，哪怕你做过很漂亮的攻略穷游了几十个国家。
　　个职场人，想要获得专业领域的长板，说白了，是需要长期专注的，需要在这个领域下一番功夫的。长板是时间的朋友，而一旦以时间作为参考的尺度，能被筛选留下的，本来就是少数。
　　发工资，还能让人才＂死心塌地＂的10大秘诀！
　　业初期，股权不能分散
　　企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞得像五个哥们儿，每个人五分之一的股份——这种公司十个有九个是要出事的。只要情况一好转，内部会斗争。公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
　　板首先对人要真诚
　　团队好不好，首先要看作为核心人物的老板做得正不正。你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一，你是不是一个斤斤计较的人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。
　　你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
　　我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
　　明白员工为什么要跟你干
　　我，就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点，收入，他个人生活是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
　　得作为一个老板心里要明白，是不是要大声、实事求是地说出来，他凭什么跟着我干？就是为了钱。
　　钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要让他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还要给特殊的收益，这是第一点。
　　追求，是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
　　用空降部队
　　某个人是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。
　　回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入人才的中国企业，成功概率非常小。
　　么会失败呢?固然他可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
　　企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。
　　个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制一点儿，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。
　　还有一个原因，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话——＂我很能干＂。
　　去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。
　　人标准：又红又专
　　指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
　　我想稍微有一点经验的人，他的人品在早期就能看出来；专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后培养他。
　　干部充分授权
　　了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得与这条有关。
　　的巨人干部，没有出来说过对巨人不利的话，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
　　我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
　　允许下面的人犯错误
　　他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
　　我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
　　引进战术人才，少引进战略人才
　　制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；比如去读书，今天听听这个经济学家的，明天跟那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
　　水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
　　认功劳不认苦劳
　　对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
　　做不到不要说，说了一定要做到
　　我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
　　你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重。我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
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