如何培养高素质的优秀人才人才培养速度如何快过跳槽

　　＂让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？＂国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的３项依次是：如何吸引高素质的优秀人才？如何留住高素质的优秀人才？如何培养高素质的优秀人才？
　　看出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部优秀人才进入企业的唯一通道。然而，在现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现一些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。
　　传统面试方法的误区
　　聘过程中，面试是企业最常用的鉴别人才方法。有数据表明，90％以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：
　　事实发现者
　　所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如＂你大学上什么样的课程＂、＂你原来公司有多少人＂等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放在他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
　　理论家
　　实发现者相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如＂你为什么……＂或＂你认为应该怎样……＂此类的问题。这些问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做一件事情的。这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重要。
　　治疗师
　　面试官喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如＂请你告诉我……，你觉得……＂之类的问题。他们喜欢对求职者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉并不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
　　推销员
　　面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将自己的观点强加于求职者。例如，＂你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗＂诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有的模式去衡量求职者，并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
　　算命先生
　　面试官喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如＂如果……，你会……？＂这种情况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪明的求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西，因此很容易造成面试中的晕轮效应，即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。
　　、 招聘中几种新的面试方法及其使用
　　）行为描述面试法
　　描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问＂你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？＂＂请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过＂等。
　　问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，＂你与你同事有过摩擦吗？举例说明＂的提问显然不如＂告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况＂更能激起应聘者真实的回答。
　　描述面试可以从以下几个方面来进行：
　　收集过去行为的事例，判断行为答复。
　　解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你＂经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做＂更为重要。通常应聘者给出的非行为性（理论性）的回答频率偏高，他们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。
　　提出行为性的问题。
　　，行为性问题的提出带有这样的语气，如：＂请谈谈你在……时遇到的情况，你是怎样处理的＂，＂你是否遇到过……的情形？请谈谈其中一例。＂
　　我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处：
　　行为性问题举例 理论性问题举例 引导性问题举例
　　问题的能力 请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？ 你怎样解决生产过程中出现的问题？你能解决质量出现的问题吗？
　　能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？ 如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？
　　能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？ 为什么你认为你可以做销售这一行？ 你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？
　　协调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？ 你如何对付难以管理的职员？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？
　　利用标准化的评定尺度。
　　用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用5分制的打分方法：
　　2分 3分 4分 5分
　　作变动几乎无适应能力。 不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差。 可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差。可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步。 非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工作的历史。
　　以接受 尚可接受 可以接受 完全可以接受 很欣赏
　　）能力面试
　　面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。
　　聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景（Situation），即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；目标（Target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；行动（Action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果（Result），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。这4个要素的英文缩写就是＂STAR＂，进行能力面试也即寻找STARs.
　　来讲，能力面试可以从以下几个方面进行展开：
　　全面地进行能力分析。
　　准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。它有助于企业录用到称职的员工。
　　出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个企业里所有高层领导而言，他们虽任务和职责不同，但须具备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。对组织内部不同级别的职位，所要求的能力有所不同，则工作出色的标准也应有所差异。
　　能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进行＂任务分析＂。为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各种信息：
　　工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细描述，并作记录。
　　约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些问题应着重了解他们的主要职责，需要处理的任务类型，与其他同事之间的工作关系，工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。
　　主要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座谈会或交流会，请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求，并对这些方法和要求作详细记录。
　　能力远景会议。参加与组织中＂具有预见的人＂举行的会议。其目的就是收集各类任务的信息，以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其它方面的要求。
　　第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。不同级别的职务能力要求如下：基层职位需要5～8种能力；中层职位需要8～11种能力；高层职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要10～14种能力。
　　确定面试过程中将要考核的能力。
　　不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有可能对各项能力进行考核。
　　制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估。
　　试程序的制定至关重要。如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏一篑。为了防止这点，必须制定一个框架充分的面试程序。预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料（如书面材料、视频材料、教室培训等）。 同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息。
　　能力面试已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性：可以具体地研究面试的各个部分；找出最有效的因素；尝试面试的新方法，并提供详细指南；所得结果最具有可靠性。
　　） 压力面试
　　面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
　　面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判别出求职者的心理承受能力。比如，一位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外，该方法也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。
　　力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另一方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。面试官还需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。
　　注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。人才培养速度如何快过＂跳槽＂速度？对企业来说，寻人不易，培养人更不易。经常听到管理者抱怨员工不堪重任，还没培养起来就跳了槽。你可能会问，培养一个被挖走一个，还要培养吗？
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　　，我们可能想错了方向。你要问的不是还要不要培养，而是为什么我的员工这么容易被挖走？到底是哪里出了问题？遗憾的是，一些企业在员工不断流失时，一味地责怪现在的年轻人没有感恩之心，没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因，看看自己是否哪里做得有问题。
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　　你的企业招来的是一群没有感恩之心，没有忠诚度的员工，这时你需要问自己：是不是我的招聘选拔出了问题？
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　　这一群人入职的时候不是这样的，那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子？再者，有感恩之心，有忠诚度与做出高绩效，为企业创造价值之间是必然的关系吗？
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　　问自己正确的问题，才能找出真相。
　　他人，成就自己
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　　，我们可以看到人才培养的第一个理念：成就他人，成就自己。日本经营之神稻盛和夫的＂利他精神＂，是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密，也是他创造的＂阿米巴＂能否成功复制的根基。
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　　中国文化里的舍得，老子的＂将欲取之，必先予之＂也可以说是＂成就他人，成就自己＂的另一种说法。所以，不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养，只有帮助员工成长，企业才能持续成长。
　　每个人都有其天赋
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　　我们以为人只有不断弥补不足，才能做得更好。而对于自己的所长，往往不当一回事儿。结果如何呢？我们会发现不论多么努力，虽有进步，但别人做起来轻而易举的事，在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面，却因为长期受到忽视而生锈。
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　　克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先，打破一切常规》一书中都持有同样的用人观：发挥员工所长，通过取长补短弥补不足带来的影响。
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　　听到一些年轻人说＂我没有什么特长＂，这是错误的。每个人都有自身的天赋所长，只是没有发现而已。不少研究显示，我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如，人的脑袋能够储存100万亿项数据，可以在一秒之内处理15000个决定。
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　　很多人以为了解自己所长，其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人，不仅不知道自己的特长是什么，更不知道想做什么。
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　　我问，＂你想要的工作长什么样子呢？＂她们会告诉我，＂轻松，不要有压力，收入也不错。不过，好像没有这样的工作。＂然后又会补充一句：＂看人家都在学习，也想学点什么。但又不知道学什么，提不劲头。＂有的男孩子说起为证明自己一把，离开父母创造的温室离乡背井，但又处处碰壁，被人欺骗的经历，会忍不住在我面前哭起来。
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　　听到这些，我都会运用教练的的提问，引导他们思考自己到底想成为什么样的人？想创造什么样的未来？
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　　他们找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此，我认为人才培养的方向除了专业技能之外，更重要的是引导人发现和发挥所长，突破内心地自我设限，走在正确的道路上。
　　核心员工＂策略来培养人才
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　　一家企业，资源都是有限的。而作为管理者，受自己可控的时间有限，没有精力对员工平均分配时间来加以培养。
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　　说不需要对全体员工加以培养吗？不是。
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　　核心员工＂策略培养人才的本质是运用二八法则，抓住和培养＂核心员工＂，让他们成为＂火种＂，点燃更多的员工。而在点燃别人的同时，＂火种＂自身也强大了。实质就是运用层层复制的方法借力，加速人才的培养，推动整个团队的绩效与个人提升。
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　　能会问谁是核心员工？
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　　心员工＂就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。
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　　的企业，不同的发展阶段，对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况来确定谁是核心员工。
　　来说，可以从三个方面考虑：
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　　二八原则：为公司创造80%价值的那20%的人是谁？
　　认同公司的核心价值观？
　　难以被替代？
　　作任务简单化、系统化
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　　培养的方法五花八门，各有各的道理。不论什么方法，实践的效果是检验有效性的唯一标准，而我一直在实践推广的有四种方法：
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　　作任务简单化、系统化；
　　练来培养＂火种＂；
　　多岗；
　　式管理。
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　　的方法均为在岗训练，今天我重点分析第一种方法：将工作任务简单化、系统化。
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　　克早在1986年出版的《管理的实践》中谈到＂未来的管理者＂时，就明确指出：我们如何用同样的人来完成崭新的任务，答案只有一个，必须将任务简单化。
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　　怎么做呢？
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　　把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不断地分析，哪些步骤是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更有效。如此不断地优化，形成系统的做事方式。
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　　过程用专业的话讲，其实就是流程和知识管理。比如，我从2001年开始培养我的表妹帮我打理贸易公司，到2003年我出国留学，她独立运营公司没有任何问题。
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　　表妹只有初中文化。我送她出去学会了电脑打字。然后从订货、分装、入库到发货、回款，仓库的库存管理，客户的跟进，甚至于商标的打印，基本的电脑、打印机、复印机的维修等等，我都训练她做到熟练为止。我出国留学一年半，在她的管理下，我的客户没有一个流失。营业额保持稳定，这正是我期望的。
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　　怎么做到的呢？
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　　先，记录工作的过程。
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　　时候，我们没有钱去买专业的进销存管家软件。我就充分地利用EXCEL，设定了各种表格和公式，用来统计分析客户的购买时间、购买频率、品类和数量，由此规划库存量，降低压仓的费用；同时统计每月开支、利润等等。这些只需要表妹输入准确的数据，系统就会做出报表。报表出来后，我教她如何看这些数据，提前发现任何异常的变化。
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　　起见，在我留学时，我也要求表妹每月定时将这些数据发给我，供我分析有无异常。对于供应商、客户、货运商、包装材料厂商等等我分别建立了详细的档案，方便她订货、发货联系。对于与客户来往的信函、调价、放假通知等等我全部设定了模板，她只要填进去客户名字和地址就可以；对于商标的印制，如何放纸，如何更换墨盒，常用的故障处理等等，我都有详细的记录。
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　　，公司所有的工作，事无巨细，操作步骤我全部做了详细的记录。而且做到了没做过的人，只要看了记录，也知道怎么做，不会错得太远。
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　　次，训练表妹按照我的记录继续完善。
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　　某些做事方法因情况有变，行不通了，就要马上更新记录；或者出现了记录上没有的特例，也要补充。
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　　后，就是我做示范给她看，分析给她听我为什么那样做，然后让她做，我再给反馈。这个过程不断重复，不断强化。
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　　确保她能够执行到位，我不断给她灌输一种思想：虽然我们还是小公司，但一定不能在心里认定我们就是小公司，从而降低做事的标准。大公司也是从小公司发展起来，我们做出来的东西，不论是产品的质量，还是包装，甚至于给客户的送货单、发票、信函等等，一定要让让客户觉得不亚于大公司的水准。
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　　，我并不懂得德鲁克所讲的＂将工作任务简单化＂的方法。而是情势所逼，自己要有一年半时间不在公司。唯一信得过的人就是表妹，而她的文化程度只有初中，我不得不想怎么做一个指南，让她能看懂又会照做，不会惹出大祸，令到公司倒闭。
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　　一下，我不过做了五件事来训练表妹：建模版，做记录，做示范，给反馈，同化思想。
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　　能会说，＂那是你表妹，你说什么她当然会照做。而对于一般的员工来讲，是很难执行到位的。＂好，请你随我看看英国的公司是怎么做的。
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　　英国工作时，发现不管是500强企业还是政府部门，全是照着这个思路在做。每一项工作任务都有分解，都有清楚具体的指南。处理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是，他们投了巨资开发了专业的软件，来统计和分析各种数据。
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　　不仅仅能快速决策，也能根据每天的销售预测与实际的变化随时调配人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。
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　　国柏林市市政府派员到我们单位参观学习时，他为我们人力资源部门400人服务40000多员工的效率，大为赞叹。他说，在德国，一般是 1：20～30的比例。我一向认为自己工作是超高效的，一个人能顶三个人的工作；培养人才也比别人用的时间短成效大，但是在这么完善的人力资源管理系统面前，我只有赞叹。
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　　通过工作的分解以及操作的详细指南，建立模板，同时借助各种信息化工具，提高了工作成效，简化了人才培养的难度。同时，降低了人才流失的损失。因为流失的是人，而人在职时所积累的经验和知识却记录在案，永远留在公司成为一笔知识财富。
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　　能会问，＂工厂的一线员工、服务业的服务人员也能这样要求吗？＂是的。
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　　英国留学期间打零工，分别去了为麦当劳、肯德基加工鸡肉、鸡腿、鸡翅的工厂。他们的每道工序都有录像和详细的文字说明。入职时经过了严格的培训。每天开始工作前，主管还会叮咛注意事项。工作时，主管不断巡场检查，也不时和我们一起干，确保大家按流程操作。后来到大型的百货公司，也是同样的做法。
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　　你坚持说，＂中国的员工，中国的年轻人是不一样的，他们不会执行到位的。＂我会问你，＂这样的想法，能帮你解决问题吗？＂＂如果这样的想法不能帮你解决问题，可不可以改变想法？比如，我可以怎么做令到他们执行到位？或者我可以怎么招到有执行力的员工？＂改变别人不行，改变自己还是可以的。
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　　是教练引导人＂凡事内看，承担责任＂而产生的巨大威力。＂有人曾问，公司没有流程，不知道怎么记录？＂做饭炒菜，大多数人都干过。你回想一下，一个蛋炒饭，要先放什么、后放什么。同样的思路，用到具体的工作任务就行了。第一次，能够记录下来就好，不必追求完美。然后在不断做的过程当中，再完善。
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