碰撞和挫折是一种更深刻的成长

　　文/古尔浪洼
　　不仅同一家公司不同的部门和人之间会发生碰撞，与不同的客户和供应商之间的合作，也多有碰撞。很多人怕碰撞，觉得麻烦，我却不这样认为。我觉得凡是合作，必会碰撞。而碰撞和调整合作的过程，就是一种互相进步和提升的过程，对于个人而言，则是一种更加深刻的成长。
　　我升任品质经理不久，发生过一次碰撞，和一次严重的挫折，让我记忆深刻。而这两件事情，也使得我在此后的工作中，有了长足的成长和进步。
　　第一次，是在我刚升任品质经理不久时发生的。我们给一家公司生产了一批产品，价值好几十万。但客户在装配中发现，产品有缺陷，需要改进重做。这时候，就牵扯出来了一个大问题：谁的错？毕竟，谁错，谁是要承担责任的。我们公司的工程设计人员仔细分析发现，客户提供了多页图纸和补充条款，其中有矛盾。但我们的设计人员没有发现这些细节差异，按照图纸为依据进行了转换设计，致使我们生产出的产品在客户处无法安装。这种官司，有时候很难打，是类似于客户和我们都有错的那种错。但客户处于强势，在我以前的经验里，往往会全部赖给供应商。
　　所以，在与客户去谈判和处理前，我做了大量的准备工作。公司的底线是：我们赔一半，不能全接受。我的任务是，尽量让客户承担的多点。
　　接待我们的，是他们的采购总监。见面后，还没等我们开口解释，他便说：＂这批产品暂时就放在我们这里，货款我们照付。我重新下订单给你们，请按照重新修改过的图纸生产，货款照付。等到新产品顺利出货后，我们再联络你们一起来，想办法处理这批产品。＂
　　这个处理方案和答案，完全超出了我的想象。同行的工程部经理还试图再讨论一下谁对谁错，谁应该承担责任的问题。他示意停下。我从谈话中约略听出，对方需要的是解决问题，而不是非要马上追究出谁对谁错。这跟我接触过的大多数客户不同。
　　后来，我跟他熟了之后，问起这件事，他答：＂工厂间合作，这种情况难以避免。花很大的力气去讨论谁对谁错，是没有价值的。最后，往往沦入谁强势，谁赢的境地。但也可能因此失去供应商。对于我而言，追求产品尽快上市，让整个生产系统最快速度恢复生产，比我证明供应商错了，向供应商索赔几个钱重要的多。何况，之前，我已经跟我们的设计部门沟通过，这批产品，只要进行小小的返修，就可以用在以后的返修品，或者后续的产品里，只是返修需要浪费些时间。因此，最好的方案，就是按照修改后的图纸，最快速生产一批产品。＂
　　这是我的思维模式，第一次与客户形成＂碰撞＂。这次的＂碰撞＂，与以往不同的是，过去虽然我知道客户与供应商之间应该＂协作＂、＂共赢＂，但我比较怀疑。毕竟，现实中，每当产品出现问题，我的客户几乎清一色都会将责任推到我们身上。至少这次的事件处理，让我对工厂间的＂协作＂和＂共赢＂有了新的认识。
　　而且，也正是因为这次＂碰撞＂，使得我在当时那种环境和条件下，对与供应商的合作观念发生了变化。之前，我受到的训练，也是跟我的客户一样，有错，想办法怪给供应商。之后，我会首先站在解决问题的角度考虑。我会认真分析是供应商的错，还是自己的错，尽量寻找将双方的损失都减到最少的方法来处理。如有必要，我会主动与供应商沟通，跟他们一起想办法解决问题。很多时候，我会在一个项目开始之前，甚至会主动联系供应商派人来公司，我们事先进行相关培训和沟通，这样，他们在后续的供货中，就会少出很多问题。等等。也因此，在前后的几任品质经理中，供应商对我的评价比较高。
　　对我第二次影响至深的＂挫折＂，则发生在我与欧洲一家客户打交道的过程中。
　　那几年，公司在高速成长，产品不断转型和提升。所以，碰撞和煎熬比较多。最大的一次挑战，是与一世界500强的公司的合作。
　　虽然经过几年的发展，我们公司，还有我自己，都开始由那种＂土鳖＂式的管理、工作、思维方式，向比较规范化和国际化的方向发展。我们由过去接国内单，开始转向接国外单，以欧美和日本为主。
　　因为我们的产品质量提升速度较快，所以，通过了一家欧洲的世界500强公司的认证，可以向他们供货。这对我们来说，当然是个天大的喜讯。公司上下，一片欣喜。老板自然是最开心的人，在不吝赞誉我们的同时，还没有忘了发奖金鼓励。
　　但煎熬，也恰是从那个时候开始。我们在花了半年时间通过客户的认证后，又花了九个月的时间，来进行前期量产的磨合。实际情况是，进展一直不顺利。我们花了大量时间和精力生产出的产品，出货前，又不计成本和人力物力、千挑万选几近完美的产品进行包装。但货送到荷兰后，客户却总认为不合格。那些产品，就连我都用放大镜一个个看过了，仍然通不过客户的验收。
　　刚开始，我还能花十二分的耐心，应对每一件投诉和每一个那怕微小到我们用放大镜看，都几乎不认为是问题的问题。但当这种现象持续了九个月，客户仍然不满意的时候，我开始陷入了深深的怀疑：客户是不是不想要我们的产品，所以总是找一些不算问题的问题，来敷衍我们。我真心这样认为，因为那些被客户判为不合格，不能用的产品，若按照以前的标准，送到国内或者当时我们的任何一家客户手中，都应该是非常优质的产品。
　　正在这个节骨眼上，一件大事发生了。客户在刁难了我们九个月后，终于同意我们大批量供货。我当然很高兴，之前积累的对客户的不满尽去。打足200%的精神，严格控制整个生产过程，自己亲自参与，100%验证产品合格后，将几百箱的产品，发往荷兰。却不料，客户在生产中，发现0.5%存在性能隐患。因此，客户要求：1，退货，重检出货；2、报废，重做。几百箱啊，价值百万，怎么可能因为这么一点比例的问题，就退货，甚至提出报废呢？
　　很快，我收到了他们航空快递的所谓存在性能隐患的样品切片，及切片放大的照片。一看切片和照片，我的肺都给气炸了。首先，他们所说的缺陷，即使以要求最严格的美国军用标准来衡量，也算是合格的；其次，他们所谓的0.5％，竟然是活生生用了我们200个产品做破坏性试验，抽到了一个所谓＂缺陷＂；第三，他们试验的条件非常苛刻，竟然完全不按照美国军标，或者国际标准上的试验条件，事先进行处理，而是直接拿出产品，不经过任何处理，直接就用最苛刻（没有任何标准可支撑）条件进行的测试；第四，客户观察到的所谓＂缺陷＂的角度是非常偶然的，如果按照常规作业，是很难观察到的。我在接到客户的投诉后，自己亲自制作了400个切片样品观察，根本就观察不到他所说的缺陷。我从没见过这么不讲理的客户。
　　我将这个情况向我的上司反馈，他也觉得不可思议。他说，他参加几十年了，如此苛刻的要求，确实是第一次见。于是我大胆讲出我的怀疑：＂是不是客户不想要我们的产品，所以才这样挑毛病？＂他也点头，说：＂有可能。＂但他还是比较谨慎，想了很久，说：＂不妨再沟通沟通看，也许他们真就有特殊的要求呢？＂
　　但我觉得沟通是多余的。既然他们如此挖空心思刁难我们，我们再如何解释也于事无补。我认为，不如直接找仲裁机构来进行仲裁。所以，我将产品送到了国内一家权威的实验室进行测试，结论合格。而后，我又送到英国一家国际知名的实验室进行测试，结论仍然是合格。于是，我将这两份试验结论报告，发给了客户。
　　客户表示，接受两个实验室样品测试的结论，但仍然不认为批量产品是合格的。0.5%的不良是他们在抽检中发现的，是确实存在的。即使偶然出现，也不能说明这批产品合格。所以，这批产品，他们绝对不能接受。但他们可以派出技术人员，与我们进行进一步的沟通。如果这批产品我们公司希望他们用掉，他们推荐我们购买一种特殊的设备，派人到荷兰，100%进行检查，选别出这种有隐患的产品，确认提交给他们的完全合格后，才行。
　　看，我们一强硬，他们就让步吧。我觉得，他们的这种说法，无非是给自己找个台阶下。所以，我坚持将所有资料和证据，提交给法务部和商务部，请他们申请相关机构进行仲裁。我特别坚持的是，这种客户，越早放弃越好。算算，前前后后，我们花在他们身上的时间超过一年。花在他们身上的成本，高的离谱。即使勉勉强强能供货，也肯定是只有赔的份。与其如此，还不如趁着这个有利的机会，放弃掉。还有机会和可能挽回损失。
　　商务部和法务部也同意我的意见。但老板却制止了。他的意见是，去一趟荷兰，看看客户的状况，以及我们的产品究竟是怎么回事。因为时间紧迫，我们的签证都来不及，所以最后，是老板自己亲自去的。
　　老板花重金，买了设备，并不计成本，在荷兰雇人，对我们所有的产品进行了100%的检查。而后，他将检查不合格的产品，空运回国，让我进行切片分析。他说：＂就算是按照现在最严苛的标准，这些产品都算合格。但我还是希望你确认一下，他们说的缺陷是否真的存在。＂
　　于是，我从那些选别出来的＂不合格＂产品中，又抽取出来了400个样品，按照他们在荷兰选别时，标识出来的位置，进行了切片分析。结果，我发现，真的存在他们所说的缺陷。这让我很是惊讶和震惊。
　　不久，应老板要求，荷兰公司派了工程师到我们公司来。他们向我们解释了，为何他们不能接受这种国际上所有标准都认为是合格的产品。他们说，他们的产品组装后，会发到世界各地，主要用在地下抽取石油的泵上。这类产品，对安全性要求非常高，关乎生命，必须要做到360天24小时无故障不间断作业。他们所投诉的这种缺陷，虽然从没有实例证明曾出过事故，但理论上会存在隐患，所以他们绝对不能接受。
　　至于我们无法像他们一样容易发现缺陷，他们认为是我们的设备陈旧，以及操作技巧不够科学的问题。所以，他们带了新的检测设备过来。他们将与我们一起工作一段时间，训练我们的检测方法，并与我们一起在生产线上进行追踪，找到问题源为止。
　　果然，其后的一段时间，荷兰来的两位须发皆白的工程师，每天跟我们一起，一个工序一个工序，一个细节一个细节，追踪问题。在他们的协助下，我们真的找到了问题源。同时，他们对我们的工程师和操作人员，重新进行了严格的培训。在他们培训后，那些之前我认为是偶然才能观察到的问题，被一逮一个准，果然能被很快很准确切片出来。最后，在确认我们都已掌握了检测技巧，改善了问题后，两位工程师联合签署了一个合格证书，证明在他们的培训下，我们已经完全掌握了检测的方法和技巧，并找到了这个问题源，解决了这个问题。之后，才返回荷兰。
　　从此之后，我们给这个客户的供货，再也没有出过问题。我们的供货量开始大幅度提升。一年后，我们被评为他们的全球最佳供应商。在这家客户的推荐下，我们还获得了欧洲颁发的全球中小企业质量金奖。
　　这件事情给我的启示和思维方面的冲击颇多。
　　第一，从此，我不再臆测任何一件客户投诉，每个投诉，我都会严谨、认真跟进和沟通，在没有得到充分的确认和验证前，我绝对不会反驳客户；
　　第二，客户任何的要求，其实都是事出有因的，即使他初听起来是离谱，不合理的。如果我们真的怀疑，就应该彻底搞清楚；
　　第三，人的思维和观念转变是最难的。即使我们认为我们已经知道了，我们已经转变了，其实骨子里和潜意识里，未必就真的转变了，往往要经历一些比较严酷的过程，才能真正转变；
　　第四，无论我们认为自己如何的开明，如何能接受新东西，其实，我们的潜意识里，还是会有意无意的会自以为是，本能地进行抵触和抵抗。所以，在接触任何新事物的时候，做到能如空杯，不带任何成见地接受，是我们需要终身去修炼的课题……