跟德鲁克学营销营销是企业一切业务的基础
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跟德鲁克学营销01：营销是企业一切业务的基础
【导读】德鲁克率先指出，销售是说服某人购买你拥有的并且想要出售的东西，而营销是先弄清楚客户需要什么之后再生产。德鲁克得出这样一个结论，即如果营销工作做得非常完美，销售就不必要了。他还毫不留情地提出了一个大胆的说法，即营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是冲突的。
传统上，营销学理论家们都是根据营销学不同的发展阶段进行分类。理解这些阶段的划分是很重要的，因为这不仅有助于解释营销思想的发展过程，而且如果我们能理解这些阶段产生的原因，还有助于我们在当前及未来的多样化环境中制定相应的营销战略。德鲁克没有采用这种分类方法。
然而，在研究德鲁克对营销学发展的分类方法之前，我们需要理解这种传统的方法，因为这两种方法存在概念上的差异。如果我们要理解德鲁克思想的基础，必须先弄明白这些差异。虽然不同的作者和营销学研究人员对营销学不同的发展阶段给出了不同的名称，但总体上可以做如下概括：
1. 手工业和简单贸易阶段。
在这一阶段，物品的制造者，即手工业者，用自己制造的东西同别人交换，以换取自己想要或需要的某个物品，也就是我们所说的以物易物。在穴居时代，如果一个人无法积极地参与狩猎活动，但在设计、制造武器方面拥有熟练的技能，那么他仍然可以通过制造狩猎工具养活自己，他仍被认为是一个对部落有价值的人。后来出现了熟练的手工业者出让自己的服务，以获取他们所需的商品或服务。
2. 规模生产阶段。
规模生产阶段的到来是技术发展的结果。这极大地提高了我们制造商品的能力，即便之前非常稀有的商品，随着技术的发展，生产效率也大幅提高。从前，一个工人辛苦地工作数月，才能印制出一本书，而且售价非常高，几乎没有人能承担得起。随着印刷术的出现，过去印制一本书的时间，现在可用来印制数千本书。
这就大大地降低了成本，现在很多人能承担得起书的价格。之前的工作重点是把产品制造出来，能承担得起价格的买家会争着买数量有限的产品。现在的工作重点已经转移到了降低生产成本上，这样做是为了进一步降低价格，以赢得更多的买家。
3. 销售阶段。
销售可以由制造者完成，也可以由中间商完成。中间商从制造者手中购买产品以转卖，或者从代理商那里购买产品以转卖，代理商会从所有销售出去的商品那里获得一定百分比的利润。但他们都意识到一个问题，即一方面要拥有竞争特色，而另一方面要让潜在客户知道、明白这些特色，必须说服他们相信这些特色能给他们带来好处，从而使他们购买这个产品。
同时，由于更加先进的生产方法导致可售产品的数量非常大，生产者和销售者出售产品的挑战就变得很大。这样一来，销售部门和销售队伍的规模、数量和技能就需要扩大或增加。但这个阶段的工作重点更多倾向于说服客户购买产品，而不是想方设法让客户满意。
4. 营销阶段。
在第二次世界大战中，大多数工业化国家的商品生产能力都遭到重创。美国工业没有直接遭到战争破坏，在战争岁月里，美国的商品生产能力与实际产量大幅提高。这就使得美国在国际竞争中占据很大的优势，但也导致美国国内的竞争环境越来越严峻。与此同时，战争期间出现的先进的分析技术可以被应用于分析潜在客户与市场上，以发现战前没有挖掘的客户需求，就如何提高销售额提出一个方案。
但要落实这个方案，必须有能力创造机遇，并预先判断客户需求。简单地讲，如果把正确的产品投放到正确的市场上，那么销量就会更大。现在，人们的知识已经能够准确判定＂正确的产品＂应该是什么。在国内竞争的推动下，在开拓世界市场的吸引下，营销应运而生。由此可以看出，营销并不仅仅是销售的高级说法。
即便在今天，一些人仍然看不明白这一点。营销与销售存在几个重要的差异。德鲁克率先指出，销售是说服某人购买你拥有的并且想要出售的东西，而营销是先弄清楚客户需要什么之后再生产。
德鲁克得出这样一个结论，即如果营销工作做得非常完美，销售就不必要了。他还毫不留情地提出了一个大胆的说法，即营销与销售不一定是互补的，甚至有可能是冲突的（我们将在第15章更加仔细地研究这一点）。
5. 营销精益化阶段。
虽然德鲁克不认为营销公司的出现开创了一个新的营销阶段，但德鲁克的思想显然与营销公司的概念存在密切联系。他坦率地指出所有企业的成功都取决于两个基本职能：营销与创新。
我们在第4章会详细探讨这个观点。然而，顺便提一下，深入考察杰罗姆·麦卡锡（Jerome MaCarthy）提出的4P营销理论中的产品，肯定会使你得出这样一个结论，即产品创新本质上是营销的一个组成部分。但德鲁克所说的创新在意涵上更加广泛。
＂营销概念＂的核心原则就是把所有部门融合在一起，以满足客户需求。德鲁克写道：＂营销是全局性的事情，必须从最终结果的角度来看，也就是说，必须从客户角度来看。因此，企业的所有部门都必须想着营销，承担起营销责任。＂
但德鲁克没有声称这个概念代表着一个阶段。今天，如果说营销公司的阶段已经到来，似乎有点冒失，因为即便今天，一些公司也没有营销部门，或者即便它们有营销部门，实际上也只是对销售部门的误称。
6. 营销社会化阶段。
德鲁克非常认同这样一个理念，即企业应该把社会公益视为所有组织的一个重要目标，不应该为了便于销售一个产品而撒谎、欺诈或损害社会。德鲁克更进一步地提出这样一个论断，即一个企业的基本宗旨不应该是创造赢利，而是创造客户。然而，德鲁克同时还指出，企业必须创造赢利，如果忽视赢利，后果将是灾难性的。
当前，虽然很多企业都宣称会考虑所谓的营销对社会产生的影响，但遍观形形色色的企业丑闻，就会发现企业很少考虑到自身行为对客户的潜在危害，因此很难说我们目前正处于一个社会营销阶段。虽然我们应该自觉服从法律施加的基本约束，但就目前这个阶段而言，企业很难做到自律。这一点是很不幸的。
德鲁克独具慧眼
虽然德鲁克并不否认营销发展历程可以根据不同阶段进行划分，但他使用的不是这个方法。他依据的是在营销发展历程中具有里程碑意义的历史事件。他认为营销与创新是所有企业最基本的职能，而这些历史事件是营销发展历程中的重要转折点。
在德鲁克看来，现代营销学是日本三井家族的一个不知名的成员在1650年左右创立的，当时，他前往东京从事零售业。没错，就是这个三井家族缔造了三井集团。三井集团今天已经发展成为日本最大的企业财团之一，也是世界上最大的上市公司之一。
最初，三井家族的那个人是一位商人，但他与其他的商人有所不同。以前的商人，无论是穴居时代的商人，还是谷登堡，只是出售他们自己制造的产品。谷登堡发明的铅活字印刷技术实现了图书的批量生产，在批量生产的书中，最著名的一本就是《圣经》。
三井家族做生意的方法完全与众不同。他们并不是仅仅盯着自己制作或生产的单一种类的产品，而是先购进多种多样的产品，然后提供给客户。这些产品或者直接从生产者本身购入，或者从其他来源购入。三井家族的做法远远超越了他们那个时代。
大约250年之后，到了19世纪90年代和20世纪初，西尔斯–罗巴克百货公司才把三井家族当年的做法当成先进的营销理念和营销政策纳入其公司管理制度中，在美国市场营销领域遥遥领先。
德鲁克还高度赞赏一位名叫赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick）的美国人。德鲁克之所以赞赏他，并不是因为他发明了联合收割机（发明收割机是他最著名的一项功绩），而是因为他发明了很多现代营销工具，这些工具涉及营销研究、定价策略、客户服务和分期信贷。在麦考密克开创这些做法50年之后，美国人才开始关注并纷纷效仿他的做法。
在欧洲，由于上层社会对营销抱有偏见，营销被视为有失尊严的事情，导致营销的发展面临诸多困难。英国零售商玛莎百货公司成立后发展迅速，到20世纪20年代，成为了欧洲规模最大、增长速度最快，也是最成功的零售商。
直到这个时候，人们才开始认真对待营销问题。很久之后，一些营销惯例，比如玛莎百货公司的营销惯例，才开始流行起来。德鲁克认为，在美国，凯迪拉克汽车是第一个真正被营销的产品，而这已经是20世纪40年代的事情了。
德鲁克还指出，放弃现代的生产方法，可以帮助企业在竞争市场上获得竞争优势，从而大获成功。他指出，劳斯莱斯公司勇于放弃福特公司发明的＂装配线＂带来的优势以及最新的生产方法，以手工制造与个性配置为特色，宣称劳斯莱斯汽车＂永不磨损＂。起初，这些汽车只是为那些经过该公司特别培训的司机设计的，只有这些司机才能驾驶。该公司会仔细挑选目标市场，并制定相应的价格。
管理者必须创造营销力量
德鲁克认为营销的发展没有明确的阶段，言外之意就是说每个阶段的产生都是某些力量造成的，有的是经济力量，有的是技术力量，这些力量超出了市场的控制能力。而德鲁克却坚定地认为企业是由人创建并管理的，论及对企业的影响，人的力量要大于外部力量。
有一种说法认为，市场的唯一职能就是促使企业适应外部的力量，德鲁克不同意这种说法，他承认这句话具有局限性。但他认为管理者不仅必须在考虑这些力量的前提下发现、抓住营销机遇，还必须控制住这些力量。在这个方面，他的思想与卡尔·蔡特哈姆尔（Carl Zeithaml）和瓦拉利·蔡特哈姆尔（Valerie Zeithaml）的观点比较相近。
他们在《管理周刊》（Journal of Management）上发表的一篇文章中探讨过这个观点，这篇文章发表的时间与德鲁克写文章论述这个观点的时间相差无几。然而，他们之间有一个重要区别。卡尔和瓦拉利二人的主要观点是认为这些力量，或者称之为＂环境变量＂，是可以控制的，与一些之前被定义为＂可控变量＂的因素相似。德鲁克认为管理者必须创造这些力量。
在分析营销的发展历程时，德鲁克提供了一些具体的例子来说明问题，这些例子不同于采用时代分类法的人在分析营销发展历程时所举的例子。他引用了很多人物或组织的故事，分析了他们应对营销挑战的过程。这些人物或组织存在于不同的时代，而且有东方的，也有西方的。
他们都是创新者。他们没有盲目地追随某一种趋势或者认为他们处于某一个＂时代＂中，如果他们这样做了，他们的思维就会受限。他们勇于尝试新的理念，尝试新的做事方式。他们利用的不是一个时代大背景，而是直面形势，因利乘便地创造条件，发挥优势。
谷登堡利用的是新技术，三井利用的是新的营销理念，劳斯莱斯利用的是特殊市场的需求，麦考密克利用的是改进的做事方法。德鲁克甚至发现，社会营销理念最初是朱利叶斯·罗森沃尔德（Julius Rosenwald）在经营西尔斯公司的早期时采取的。
德鲁克营销思想的核心就是，成功的营销者应该满足社会所需，这也是符合商业伦理的。德鲁克之所以得出这个结论，是因为他在分析营销思想的发展历程时采用了不同的分析法，他的方法可以概括如下：
-营销是一切业务的基础，因此对各方面具有至关重要的意义。
-营销思想的发展并不一定始于西方，因此，在其他地方也可以发现重要的营销思想，而且在研究营销思想的发展历程时，不能忽略亚洲。
-在分析营销的发展历程时，除了采用时代分析法之外，还可以把某些人或某些组织的关键事件作为分析框架。
-每一个营销主张都要经过认真分析，每一个问题都必须考虑清楚，这样它们才能成为新知识，成为新的营销理念。
本书论述的内容就是德鲁克通过不同的分析法得出的结论。
跟德鲁克学营销02：企业的宗旨不是赢利
如果企业把赢利最大化作为宗旨，那么那些产品价值更大或者收费更少的竞争对手就能轻易地抢夺市场。赢利最大化可能给一个组织带来严重的危害，就像氧气太多给人体带来危害一样。
师从德鲁克期间，我曾听他发表过一些新奇的论断，其中最非同寻常的就要数＂企业的宗旨不是赢利＂这句话了。我想跟我一起师从德鲁克的同学中，绝大多数都认同我的想法。在德鲁克之前，几乎每一个人都相信这样一个最基本的＂事实＂，即一个企业的宗旨就是赚钱，换句话讲，企业的目的就是获得赢利。
顺着这个信念，就得出了这样一个颇有市场的推论，即任何企业的目标都是赢利最大化，无论你的企业是什么类型的，你的目标都应该是尽可能多地创造利润。其实，这个推论陷入了一种误区。但如果你接受了＂企业的宗旨是赢利＂这个观点，那么这个推论就显得很自然了。这在很多人看来似乎还是值得称道的事情。
在1987年的电影《华尔街》中，美国演员迈克尔·道格拉斯饰演的戈登·盖柯（GordonGekko）曾说过一句臭名昭著的话：＂贪婪是好事。＂即便今天，很多人都认为，对企业而言，所谓的贪婪，或者说赢利最大化，是正确的目标，是成功之道，即便从道德视角来看是不道德的或不好的，也无所谓。正是因为企业对利益的追求，我们才时而会听到把商业伦理和个人伦理割裂来看的观点，德鲁克是不赞成这种伦理二分法的。
在这里，我要对戈登·盖柯说，步子不要迈得太大。德鲁克常说：＂每个人都知道的东西往往有可能是错误的。＂好莱坞电影也是如此，人人皆知的台词未必是好的。德鲁克首先告诉我们说赢利不是企业的宗旨，并且说赢利最大化不仅是没有意义的，而且是非常危险的。
他还表示，如果一个企业的董事会里都是一些天使般的人，不在乎赢利，那么赢利对他们而言就无关紧要了。董事会成员仍然会面临保障赢利的挑战，但并不意味着他们一定要实现赢利最大化。所有市场行为参与者都应该明白这种介于赢利与赢利最大化之间的矛盾现象。
德鲁克认为赢利最大化是个误区
德鲁克解释说，导致人们陷入这种误区的根源就在于很多经济学家认为赢利最大化是一个基本定理。简单来讲，这无非是说企业的目标就是低价买入，高价卖出，或者说以尽可能低的价格买入，以尽可能高的价格卖出。然而，德鲁克斩钉截铁地解释道，用赢利最大化的理论根本解释不了一个企业为什么能成功，也解释不了一个企业为什么会失败。
试看当今经济衰退的大环境下，很多企业一味追求利润，却在苦苦挣扎，还有很多已经倒闭了，而虽然当前的经济衰退带来了巨大的金融挑战，却仍有很多没有刻意追求赢利最大化的企业安然无恙，甚至获得了更大的成功。这就很明显地说明低价买入、高价卖出的策略不一定总行得通。企业是欣欣向荣，还是黯然倒闭，用赢利最大化的理论是解释不通的。
赢利最大化的言外之意就是你可以通过提高价格这种简单的办法，也就是扩大价格与成本的差距来挽救一个企业。你只需要维持或扩大利润空间。事实上，随着企业的成本上涨，对于汽油、原材料或其他方面的成本上涨，最直接、最简单的办法就是把它们逐渐转嫁到终端消费者头上。
然而，即便这样做，企业也有可能倒闭，这与是否转嫁成本无关。最近，有人告诉我有个地方的餐馆因为成本上涨而倒闭了。然而，在同一地区、面向同一消费者群体的一些餐馆却没有倒闭，甚至在基本的原材料上涨的情况下还实现了欣欣向荣的发展，营业额也增加了。
赢利动机存在的问题
德鲁克对赢利动机提出了自己的疑问。他说从来没有任何证据证明这种动机是合理的，这种理论只是古典经济学家们发明出来的，目的是解释他们的经济均衡理论无法解释的经济现象。实际经济生活中，也有很多实实在在的证据佐证了德鲁克的观点，表明这种赢利动机的确存在不妥之处，并非每一个人、每一个企业都是以赢利为动机的。
比如，有些人只是象征性地领取一些薪水，这就表明赢利动机并非存在于每一个人心中，但这些人往往都是高级管理人员。我们不需要向上盯着这群人，那是一种理想的状况。有很多人，宁愿放弃高薪工作而选择去做报酬微薄的志愿者，他们为男童子军或女童子军任劳任怨地做志愿者，或者积极投身于宗教活动和社区公益活动，做了大量的工作，却分文不取。
很多有才华的人听从自身的兴趣或愿望，宁愿放弃经济报酬较高的工作，而选择那些低收入的工作。这种事实是切实存在的，几乎没有人会怀疑这一点。
有这样一群令人备感振奋的人，他们隶属于某一个组织，工作非常努力，甚至周末也不休息，但他们从不抱怨，几乎没有因为自己的服务而得到多少补偿或物质利益，而且他们的工作具有一定的危险性，常常出现工伤的情况。但他们的士气却很高，组织的成员往往超出了实际需要的数量，他们为了实现这个组织的目标具有强大的工作动力。这群人所在的组织就是一个高中的足球队。
类似的例子还有很多。虽然赢利动机被说成是希望个人劳动能获得一种补偿，但对很多人而言，赢利并不一定是主要动机，毫不利己、专门利人的利他主义者是这样，很多普通人也是这样。为了确定员工在工作中最在意的因素有哪些，社会学家们已经研究了很多产业。
我的妻子是一位心理学家，她告诉我说过去这么多年，已经有数十万的员工收到了调查问卷。调查结果也公开一段时间了，不是什么秘密。美国公共议程基金会（ThePublicAgendaFoundation）曾经做过一个这方面的调查，约翰·奈斯比特（JohnNaisbitt）和帕特里夏·艾柏登（PatriciaAburdene）在《公司再造》（ReengineeringtheCorporation）这本书里曾经提到过公共议程基金会的调查结果。
在这项调查中，参与调查的员工要对多种多样的因素进行排序，排序的依据就是这些因素对员工的重要性，按照由高到低的顺序。
下面就是按照这种顺序进行排列的结果。
-与尊重自己的人一起工作
-工作要有趣
-做得好的地方能得到认可
-有机会提高技能
-如果你对如何把工作做得更好有想法，要有人听
-有机会让自己思考问题，而不只是被动地执行命令
-能看到自己的工作带来的最后结果
-经理要效率高
-工作内容不能太简单
-要消息灵通，知道目前发生了什么事
-工作要能给人安全感
-薪酬高
-福利好
请注意，在上述13个因素的排列中，薪酬高几乎被排在了最后。但如果商业氛围浓厚，就会对各种因素的排序产生很大的影响。比如，在正常情况下，工作能否给人安全感被排在了第十一位，而如果经济形势不好，那么很多人都会把这个因素排在第一位。
这就是说，随着时间和产业的变化，员工不可能永远把工作安全感放在第一位。德鲁克认为，上面列出的这些因素中，很少有人会认为最后三个是企业应该努力追求的目标。
从这一点，我们可以得出这样一个结论，即虽然赢利具有很大的激励性，但不一定是主要的激励因素，把赢利最大化作为企业宗旨或个人的人生目标夸大了赢利的作用。
赢利仍然具有必要性
除了宣称赢利最大化并非企业宗旨之外，德鲁克又做了进一步的阐述。他表示，我们不能根据上面的论断就认为赢利是一种误区，所以不必担心赢利问题，甚至我们有可能会错误地认为企业或个人追求赢利不仅是浪费时间，而且还是不道德的。
实际上，每当安然公司之类的企业或者伯纳德·麦道夫（BernardMadoff）之类的商业骗子被曝出道德缺失时，我们总会听到公众大声呼吁通过立法来保护我们免受违法行为和道德缺失的影响，并阻止企业＂过度赢利＂的行为，对那些违法者应该予以惩罚。
于是，所谓的＂占领＂活动便开始了，虽然没有蔓延到全世界，但席卷了美国，这个运动的目的之一就是惩罚那些赢利过高的华尔街银行家们。
一些人开始质疑资本主义的基本原则，开始质疑赢利是否具有必要性。政府部门的管理人员偶尔会陷入这种思维误区。我曾听到一些人说：＂我们不是为了赢利而工作，那企业或产业为什么还要赢利呢？＂
如果陷入这样一种思维误区，就会导致人们认为赢利动机不仅不重要，而且还是可耻的。这种想法是有害的，因为它让人们仇视赢利，德鲁克认为，这种仇视是＂一个工业社会中最危险的疾病＂，这会导致公共政策出现一些严重的失误，会让人们误认为一个公司的营利性与对社会的贡献之间存在矛盾之处，而通常来讲，一个公司能对社会做出多大贡献，在很大程度上取决于它的赢利能力。
德鲁克认为，神化营利性是一种危险的做法，因为营利性不是神话，但它也并非不道德的或没有必要的，无论是对企业而言，还是对社会而言，赢利都是至关重要的。不过，他认为一个企业的赢利（而非赢利最大化）对社会的重要性，要超出对企业的重要性。
为什么赢利有必要，而赢利最大化却没必要？
赢利和营利性是绝对有必要的，正因为如此，即便那些非营利性组织也要为了营利性而努力奋斗。没有赢利，它们就生存不下去。看看当前很多公立大学和其他公共服务机构就知道了，它们也在努力创造赢利，但这些问题并不意味着赢利是一个企业或非营利性组织的宗旨。
赢利其实是必要的，而赢利最大化则不可取，赢利最佳化则最好。所谓赢利最佳化，就是指赢利达到一个符合企业自身实际状况的最佳规模。德鲁克注意到，对于企业而言，它们面临的主要挑战不在于能否实现赢利最大化，而在于能否创造足够的赢利，以抵御其经济活动的风险，并避免企业因为遭遇灾难性的损失而倒闭。
我们可以再补充一句话，即企业的目标就是取得适度的赢利，既能实现自身的成功，又对社会有益。因此，适度的赢利是有必要的，但赢利最大化没有必要。
为什么赢利是有必要的呢？因为赢利就像人体的氧气一样。氧气保证了身体能生存下去，并不断成长。没有氧气，人就会无法生存。同样，赢利对于任何组织都是这个道理，无论这个组织是企业，还是非营利性组织。氧气为人体提供了它所需要的能量。
根据德鲁克的观点，赢利之所以能为企业提供能量，是因为它能支撑企业的两个基本职能：营销和创新。只有企业活动才能创造客户，这种活动就意味着创新、广告、销售、战略、服务等等。开展这些活动的成本都来自于低价买入与高价卖出之间的差额。
几个月前，一个公司的首席执行官曾遭其公司批评，说其赚取＂过多的赢利＂。他指出这些所谓的＂过多的赢利＂中，90%实际上都被再投资到了研发和营销领域。假如他说的是真的，德鲁克也会赞成这位首席执行官的行为。
人体需要适量的氧气。氧气太多，则会导致细胞膜受损、肺泡破裂、视网膜脱落以及癫痫。同样，对于一个企业或非营利性组织而言，如果它的赢利太多的话，也就是说没有考虑到企业的其他元素，只是一味地追求赢利，就像人体的氧气太多一样，则容易导致很多问题，跟几乎没有任何赢利会引起很多问题具有同样的道理。
如果把精力完全集中到赢利最大化上，则容易忽略客户，或者把客户置于次要位置。这会使企业做出拙劣的管理决策，进而在产品安全、售后服务与产品性能上降低服务标准。最近，我们在很多产业都看到了这种情况，包括制药产业、航空业以及汽车产业等。其实，这些由赢利最大化导致的拙劣决策有可能发生在所有产业。
如果企业把赢利最大化作为宗旨，那么那些产品价值更大或者收费更少的竞争对手就能轻易地抢夺市场。赢利最大化可能给一个组织带来严重的危害，就像氧气太多给人体带来危害一样。星巴克在过去这么多年中为了获得赢利，把不断扩张作为自己的战略，结果就犯下了一个重大错误。
这个咖啡行业的巨人事实上设定了一个每天新开7家店的目标。它在2008年达到了这个目标。它甚至给自己设定了一个更大的目标：在全世界开3万家星巴克店。在开了15000家店的时候，其首席执行官霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）就意识到了哪个地方出了问题。
在经济衰退之前，星巴克的赢利就开始消失了。随着赢利迅速下降，星巴克关闭了900家左右的店面，并在恢复元气之前取消了34000个工作岗位。
企业的宗旨应该是创造客户
根据德鲁克的观点，企业只有一个有效的宗旨，这就是创造客户。德鲁克写道：＂这是因为客户是企业的基础，是企业赖以生存的前提。工作岗位都是客户创造的。为了满足客户的需求与愿望，社会才把能够创造财富的资源委托给了企业。＂
这与你、我或者营销有什么关系呢？无论我们的组织是什么类型，无论是营利性的还是非营利性的，德鲁克的话都站得住脚。如果我们想要我们的组织获得成功，那么我们就必须牢牢记住，虽然赢利对支持一个组织的创新和营销活动具有必不可少的作用，但赢利最大化不仅不是企业的主要目标，而且极有可能不利于社会，也有可能对企业的健康发展产生危害。
跟德鲁克学营销03：营销与创新是企业的灵魂
【导读】与计算尺退出历史舞台一样，黑胶唱片不是被更好的同类事物打败了，而是被一个全新的产品、全新的技术淘汰掉了。iPod之类的产品会取代激光唱片吗？让我们拭目以待。这些就是技术创新的力量，足以淘汰掉一切旧事物。这种突如其来的变革不只是技术这一个因素引发的。
在早期的一本管理学著作中，德鲁克曾经写到，企业的宗旨就是创造客户，企业只有两个基本职能，而且也只有两个基本职能，即营销与创新。营销与创新创造产出，其他一切环节只能算作投入。将近20年之后，也就是到了1974年，他更进一步地指出：＂营销与创新是任何一个组织在设定目标时必须考虑的基本方面，只有这两个方面才能使企业获得产出。
顾客付款购买的也是企业在这两个方面的业绩与贡献。＂德鲁克想问题的方法是否过于简单呢？他对这两个方面寄予的希望太大了吗？他的思想有错吗？很多权威多年来一直在说企业存在的宗旨就是获得赢利，其职能就是履行对股东、客户、雇员和社会的责任与义务，德鲁克是在否定这些权威吗？此外，如果你不是高级经理或顶级执行官，只是一个专业技术人员或工作在第一线的管理者，那么这些职能与你有什么关系呢？
正如德鲁克的许多观点一样，他的理念不仅仅能用于大企业或高级管理层，而且能够应用于，也应该被应用于小企业、新兴企业、政府、非营利性组织以及技术人员，不仅仅适用于市场营销领域，而且适用于企业内部的各个方面的工作人员。
不仅如此，德鲁克一直强调营销非常重要，不仅对于直接从事营销工作的人而言，而且对于任何企业或任何组织的人而言，都是很重要的。或许德鲁克的这些观点不是一眼就能看明白的，似乎有人会觉得德鲁克的观点与16世纪的法国预言家米歇尔·德·诺特达姆（MicheldeNostredame）所说的话有几分相似。诺特达姆就是我们所熟知的诺查丹玛斯（Nostradamus）。
德鲁克与诺查丹玛斯
诺查丹玛斯的预言存在一个大问题，即无论是否准确，i黑马都非常难以解读。贬低他的人认为他的四行诗体预言模糊不清，因为人们总是在历史事件发生之后才根据既定的历史去解读他的预言，顺着这个思路，人们往往认为他的预言是准确的，他的预言之所以屡屡＂应验＂，是因为它预言的范围太广泛了，没有证据证明预言诗的准确性，也没有证据证明预言诗在描述某一件具体的事情。
而德鲁克在经济和商业领域的预言却毫不含糊，是直截了当的，比如他曾经预测到了医保的重要性越来越突出，预测到未来的高管培训将以在线培训为主，而且50年前，他就警告说我们的社会将会因资方、劳方的贪婪而付出惨重代价。
在远赴美国之前，德鲁克的心愿就是成为德国科隆大学的一名教授，但在希特勒掌权之后，他在短短几天之后便毅然决定逃离德国，而不是几个月或几年之后才逃离。这个事实清楚地表明他具有准确预见未来的能力。
但有时候德鲁克的话也会带有一丝诺查丹玛斯的意味，这让我们难以运用甚至很难理解他的建议。正如德鲁克的一位客户多年前所抱怨的那样，＂德鲁克的话不是不明确，他写的每一句话都很明确，但问题是他经常告诉我们要做什么，却没说怎么做。他提了很多我们应该而且必须回答的问题。＂
技术创新推动企业进步
在努力研究德鲁克在营销方面的建议时，我决定探究一下德鲁克说的＂创新与营销是任何企业的两个基本职能＂这句话的真正内涵是什么。如果你在字典中查询＂创新＂这个词，你就会发现字典会用一些描述性的词语解释＂创新＂，比如＂改善＂、＂进步＂、＂新颖＂。这就意味着创新就是推出某个新的、更好的东西。
德鲁克还不遗余力地解释了创新的必要性。他说如果企业在获得初步的成功之后依然固守老产品而不思创新，那么它终将失败。这一说法似乎不符合我们的直觉。你获得成功后，继续走老路子似乎才是符合逻辑的。然而，德鲁克往往是正确的，有无数个例子可以证明他的论点。
早先，每一位工程师都会采用计算尺进行数学运算。事实上，工程师要么在口袋里装一把袖珍计算尺，要么在腰带皮套上别一把长约一英尺的计算尺，就像一些人把手机别在腰带上一样。后来，计算尺的尺寸缩小了一些，可以轻易地放进手提包或口袋里。计算尺的历史最早可以追溯至1612年。
当时，苏格兰的一位具有贵族血统的数学家约翰·纳皮尔（JohnNapier）发现了对数的概念，这就使得运用加减法来进行乘除运算具有了可能性。后人根据这个基础概念发明了计算尺——由3个互相锁定的有刻度的条尺和一个游标组成。
到了17世纪末，计算尺已经得到了广泛使用，成为了工程师的必备工具。之后的300年里，工程师们都会在施工现场带上计算尺，不用纸和笔，只需拨动条尺和游标，就可以在几分钟甚至几秒钟之内完成复杂的数学运算。当然，由于工程师们可能视力不好，或者游标与条尺没有完全垂直，也可能会存在一些误差。
但在大多数情况下，几个小数点的误差是在可以接受的范围之内的，没有工程师不存在误差。那些制造计算尺的企业，比如Pickett和K+E这样的大公司，都赚得盆满钵满。对工程师而言，它们的产品不是可有可无的，而是必须要有的。你可能会认为它们只要固守老路就能再兴旺300年，其实并非如此。
20世纪70年代早期，短短几个月的时间，这些企业的产品就卖不出去了。工程师们不再买了，因为手持型电子计算机已经横空出世了。一开始，电子计算机只是乔·休格曼（JoeSugarman）通过邮购方式销售的一个产品（之后他又开始在电视上推销BluBlocker太阳镜），后来西尔斯–罗巴克也加入了电子计算机的推销队伍，之后几乎每个人都人手一个了。
这难道只是一个稀奇的案例吗？其实不是，这种事情一直都在发生着。激光唱片问世之后，黑胶唱片在短短两年之内就销声匿迹了。与计算尺退出历史舞台一样，黑胶唱片不是被更好的同类事物打败了，而是被一个全新的产品、全新的技术淘汰掉了。iPod之类的产品会取代激光唱片吗？让我们拭目以待。这些就是技术创新的力量，足以淘汰掉一切旧事物。这种突如其来的变革不只是技术这一个因素引发的。
文化变迁因素的影响
18世纪的i黑马绅士们每次出现在公共场合都会戴发套，考虑到自己的形象，他们不敢不戴。这种饰物并不是为了治疗脱发或者掩盖秃头而设计的。启蒙运动时期，西欧的头虱问题非常严重，人们纷纷采用发套来预防，结果发套变得非常流行。随着卫生习惯的改进，头虱问题基本上消失了，但发套最终成为了人们必备的一种饰物，就像后来绅士和专家们穿西服时要打领带一样。发套往往很大，上面扑了很多粉，使其看起来基本上都是纯白的。
结果，我到了十几岁才知道乔治·华盛顿的头发其实是红色的，而不是白色的，白色只是发套的颜色。但美国的总统中，只有前5位戴发套。到了19世纪早期，以戴发套来表示社会地位较高的做法已经不时兴了。因此，发套生产企业要么快速创新，要么破产。这种结果不是由技术因素导致的，也不是由头虱问题消失引起的，而是由文化变迁引起的。我们可以认为创新就是根据社会观念推出或淘汰某一个产品。
＂二战＂后不久，法国巴黎的泳装设计师路易斯·里尔德（LouisReard）推出了一套新型泳装，后来得到了普及，这就是现代的比基尼泳装。在得到普及之前，如果游泳者或晒日光浴者在法国穿比基尼，可能会遭到逮捕。但后来，比基尼迅速获得了社会认可，迄今，比基尼泳装已经成长为一个年产价值8亿美元的产业，给女性泳装产业带来了革命性的变化。我们应当注意到，不仅现有的企业需要创新，一个新成立的企业同样需要创新。
没有创新的企业
多年来，我在大学里一直在带一个由美国小型企业管理局（USSmallBusinessAdministration）资助的项目。在这个项目中，很多教授带着商学院的学生为当地企业免费提供咨询服务。在提供咨询的过程中，我发现很多企业的老板都不知道新开一家零售店、干洗店、饭店、理发店或豆腐加工店并不意味着一定会有客户上门、能取得成功（是的，我们的确有这样的客户），这令我感到很惊讶。如同营销一样，创新总是很有必要的。很多企业之所以困难重重，原因就是它们并没有考虑为什么潜在客户要选择一个新开的店，而不是选择一个在本地区服务多年的老店。
德鲁克的营销观
营销总是很有必要的，但德鲁克为什么认为它对企业而言是一个极其重要的元素呢？要想知道这个问题的答案，就要先明白销售与营销的区别。如果你仍然认为营销与销售是一码事，那你就错了，因为你的理解存在偏颇之处。德鲁克不仅知道销售与营销不是一回事，而且明白销售搞得好有时候会不利于搞好营销。
怎么可能出现这种情况呢？你要记住，销售就是说服潜在客户购买你拥有的东西，而营销是指你已经拥有了潜在客户所需要的东西。如果你可以费较少的功夫卖出更多的东西，那么你让销售人员费尽口舌去销售另一样赢利微薄的东西就是不利于营销了。确定把你的时间、金钱和精力投入到哪一种创新上也是营销的一部分。你会发现营销的内涵更宽广、更具战略性。我们将在第14章更加详细地分析这一点。
德鲁克喜欢说如果把营销做得非常完美，那么销售这个环节就没有必要了。当然，这是一种理想状态。在现实中，营销往往难以做得很完美，销售往往也是有必要的。如果你的某个商品或服务销售情况不错，如果你把这些资源和精力投入到其他方面就可以花较少的时间销售出更多的产品或服务，从而获得更大的收益，那么一味地注重销售就有可能导致你浪费时间、金钱与精力。
赢利是达到目的的一种方式
每个企业都有一个宗旨，谁都不会怀疑这一点。不幸的是，企业的所有者或管理者们经常认不清真正的宗旨是什么。德鲁克用了一个企业的例子来说明问题。高管们可能认为自己的宗旨就是创造赢利，而德鲁克说这是不够的，赢利只是达到目的的一种方式，而任何企业的最终宗旨是创造客户。
很多人完完全全地认为赢利就是企业的最终目标，因为这是一个非常便捷的业绩衡量标准。然而，如果企业一味注重赢利，可能会阻碍它的发展。所以，在经济衰退的大背景下，很多为了维持赢利而偷工减料、削减成本的企业往往陷入泥潭，甚至破产倒闭，而很多企业却提高产品质量或服务水平，经营状况比前者好得多。
如果一个企业对宗旨的定位是正确的，那么客户会看在眼里，知道这样的企业不但能生存下去，继续维持赢利，而且能在经济衰退的环境下逆势而起，大获成功，而那些偷工减料的企业在困境中生存下来的可能性就比较低。
德鲁克承认赢利对企业的生存与增长来讲是很有必要的。德鲁克曾考虑过用＂职责＂一词替代＂赢利＂一词。其实，他也同意赢利并不是企业的全部职责，但它是首要职责。这句话是正确的，因为企业需要先获得赢利，才能去支付成本，去创新，去应对未来的风险。
但他明确指出企业的最终宗旨绝不是赢利，而是创造客户，让客户对本企业提供的产品或服务感到满意。德鲁克注意到通过这种方式实现繁荣发展的企业往往都树立了正确的职责意识，在市场竞争中占据明显的优势。
几组重要的关系
＂商业＂其实可以视为＂职责＂的同义词，或许正因为如此，德鲁克才想到用＂职责＂去替代＂商业＂。＂赢利＂意味着＂收益＂。换句话讲，你把资金投入到某个事物中，你从这笔投资中获得了收益。在商业中，很多资金是你在履行自己的职责中被花掉了，而你并不直接从事销售工作。
那么这种情况下，怎么衡量业绩呢？不要用金钱去衡量，而要通过你产出的效率或效能来衡量。比如说你的职责是如何招聘。你招聘到了高水平的工程师、销售人员或企业需要的其他人才，企业对你的投资就有了收益。这种收益是由你的＂客户＂衡量的，你的客户就是你服务的部门。
成功意味着客户在使用你提供的产品或服务时感到满意，这就是企业的宗旨。从生产到销售，再到其他环节，这对于任何一个企业都是正确的。确定并坚持真正的宗旨对于企业是有必要的，因为：
-无论你供职于哪个部门，你都是在一个企业中。
-你必须让企业对你的投资有所赢利或收益。
-这种赢利是你的客户，也就是你服务的组织来评价的。
这就意味着一个企业内部的各个部门既要树立正确的宗旨，又要实现赢利，才能有效地创造客户。
营销与销售没有互补
德鲁克说任何企业只有两个基本职能，即营销与创新。这可能会让你觉得他说的是销售工作，其实不是。从前面的论述中我们能看到，德鲁克不仅注意到了销售与营销不是一回事，而且这两者甚至没有互补作用。
德鲁克认为，要想搞好营销，必须先回答一个问题：客户想要什么？然后，我们要知道＂客户看重什么？＂＂客户的目标是什么？＂＂客户会怎么看待结果？＂营销不仅需要我们确定服务谁，还需要确定提供什么服务。因此营销与我们做其他一切事情都具有异曲同工之妙。
任何看过《营销101招》（Marketing101）的人都会告诉你所谓的4P理论。这种理论意味着销售是营销的一部分，对营销起着支撑作用。一般人也都认为销售做得好，整体的营销就会做得好，认为二者之间存在显著的、自然的联系。我曾读到哈佛大学一位教授的文章，说好的销售手段可以弥补营销战略的缺陷。
不，绝非如此！销售与营销不仅不是一致的、互补的，而且如果错误的产品被销售得非常成功或者把正确的产品销售给了错误的市场，就会导致企业稀缺资源的错配，即便销售工作做得很成功，资源的使用效率也会受到抑制。
营销的成本
如果说企业只有营销与创新这两个基本职能，那么我们就会想，是不是人类的一切活动都是如此呢？今天，物流、培训、科技研发，甚至军队都经常使用客户、服务、价格之类的字眼。比如，如果一个组织为军队培训军人，那么这个培训组织就会把军队，而不是受训军人视为自己的客户。
这些军人结束培训之后，军队就会接收他们。军队希望受训军人掌握一些必备的军事技能，比如组成小分队执行任务的能力、狙击能力以及野外生存能力等等。只有具备了这些能力，受训军人才能被编入备战的军队。这种培训非常注重时间和价格这两个因素，培训组织提供的服务水平与所费成本成正比，因此，培训机构也必须认真考虑成本问题。
虽然培训组织可能无法根据自己的总体战略选择目标客户，但它必须不断创新，变革训练方式，尽己所能地在既定的时间和预算内向军队输送训练有素的、能力卓越的士兵。简而言之，培训机构是否能做成功，取决于它是否能搞好营销与创新。
营销与创新必不可少
在企业或其他类型的组织中，我们都要履行好这两项基本职能。我们举一个例子。如果人力资源部的一位经理肩负着为不同部门的多个岗位招聘人才的任务，那么这些部门其实就是这位经理的客户。如果成功取决于营销与创新这两个职能，那么这个经理就面临着多种问题。
由于经济环境不妙、预算紧张影响着这位经理的客户（即各部门）招聘的人数，影响着企业能够支付的薪酬，决定着是否能招聘到经验丰富的新人，而且影响着是否有充裕的资金去发布招聘广告等等，因此，这位经理必须把有限的资金利用好，为各部门招聘到合适的人才。
要解决这位经理面临的难题，我们先看看德鲁克提出的几个问题。＂客户想要什么？＂在这个例子中，委托这位人力资源部经理招聘人才的各部门，也就是这位经理的客户，很显然想要合格的雇员。有的部门可能看重雇员的素质，希望这位人力资源部经理能招聘到素质最好的人才。
然而，有的部门则希望能以最快速度招聘到人才，因为它现在急需人手，对人才的素质并没有特别高的要求，而且它们也承担不起高素质人才的薪酬，所以不希望这位人力资源部经理花一大把时间去招聘到素质最好的人才，同时，也不希望这位经理去招聘一些教育背景和个人经验都不行的人。
因此，在这个例子中，好的营销就意味着这位人力资源部经理要理解用人部门的短期目标和长期目标以及这些部门的期待。对于那些注重速度，希望以最快速度招到人才的部门而言，这位经理可以直接从众多应聘者中遴选出最优秀的三位进行面试，然后推荐给用人部门，让他们自己挑出最中意的那一位。如果用人部门特别需要人才，需要你当天就能帮他们招到，那么他们就不希望这位经理推荐多个候选人。
你所在的产业当前的经济和商业环境会给你带来很多额外的问题。如果你没有充裕的资金去发布招聘广告，那么你就不得不创新招聘方式了，制定一些新的招聘办法或遴选办法。因此，即便你是人力资源部的经理，也要想着如何做好营销与创新。
当然，这只是针对某一个部门提出的某一个要求而言的。无论在何种情况下，你都要理解德鲁克所说的企业的真正宗旨以及营销、创新这两项基本职能，理解这些之后才能履行好自己的职责。无论在哪个职能部门，无论肩负什么样的责任，优秀的经理都要做好组织和激励工作，推动自己的组织履行好营销与创新这两项基本职能。
跟德鲁克学营销04：德鲁克的营销观！
《观点》（TheView）是美国广播公司一档颇受欢迎的脱口秀节目。它的独特在于有5名不同背景、不同经历的女性坐在一起讨论时事，各抒己见。德鲁克也有自己独特的观点，这些观点的形成比《观点》这个节目要早几十年，虽然他从未在电视上宣讲过，但多年来他一直都在提。他称之为＂营销观＂。
令他感到沮丧的是，这种营销观逐渐演变成人们口中的＂全面营销方式＂。他不喜欢这个说法，因为这个说法太花哨，而且它所指的内容并不是真正的全方位营销方式，甚至与德鲁克倡导的营销观完全没有关系。然而，德鲁克的营销观还是流传了下来。无论你怎么称呼它，他的营销观对营销思想来讲都是非常重要的。
在第3章中，我们探讨了为什么德鲁克认为企业只有创新和营销这两个基本职能，而且这两个职能是在设定销售额等目标时必须考虑的基本因素。如果营销是设定所有业绩目标时都要考虑的基本因素，那么营销对于所有企业或一个企业的所有部门都同样具有重要意义。在《非营利性组织的管理》（ManagingtheNonprofitOrganization）这本书中，德鲁克提到了同著名的营销学教授菲利普·科特勒进行的一次讨论，当时德鲁克说道：
您刚才谈到一个组织中的营销是每个人的事情，组织中的每个人当然都和客户有关。因此您所谈的营销不仅是一个部门的职能——虽然有明确的分工——您也谈到了一个基本责任问题。在谈及非营利性组织的营销问题时，您所讲的营销其实就是一个组织需要采取的基本行为，这个行为使这个组织有明确的市场定位，并指引该组织通过长期的努力来实现基本目标。
这就是德鲁克的看法。我们可能会把营销称为一个职能，但他对此有更加宽阔的视野，他认为营销是一个组织的承诺或观点。从早期到现在，这个主题贯穿了德鲁克所有关于营销的著作、分析和思考。在《管理实践》这本书中，德鲁克曾这样评价营销：＂它囊括了一切业务。从最终结果来看，也就是从客户的角度来看，一个企业要做的事情只有营销。因此，企业的各个部门都应该关注营销，负责营销。＂在《你必须向你的组织提出的5个问题》（TheFiveMostImportantQuestionsYouWillEverAskAboutYourOrganization）这本书中，德鲁克提出的5个问题也印证了他的营销观。这5个问题如下：
1.我们的使命是什么？
2.我们的客户是谁？
3.我们的客户注重什么样的价值？
4.我们当前做得怎么样？
5.我们的计划是什么？
这5个问题中的任何一个都直接或间接地与营销有关。德鲁克一直鼓励管理者采纳他所说的＂营销观＂。由于后来所谓的＂全面营销方式＂基本上是以德鲁克的营销观为基础的，他也逐渐表示认同了。然而，正如我之前所说的那样，他并不喜欢这个说法。在1964年，德鲁克写道：
10年来，我的＂营销观＂已经得到了广泛宣传。它还得到了一个花哨的名字：全面营销方式。其实这个说法存在名不副实之嫌。＂营销＂已经成了一个时髦的词汇。但虽然换了个名目，实质还是一样的。很多销售经理已经把头衔换成了＂营销副总裁＂，所有这一切只是增加了企业运营的成本和部分人的工资而已。
销售不是德鲁克营销观的一部分
德鲁克的营销观里并不包括销售，这可能令很多人感到惊奇，但德鲁克不仅把销售与营销区分开来，认为它们是不同的活动，而且，我们在之后的几章里将会看到，他还挑战了传统的营销观，指出营销与销售并不一定具有一致性，而且还可能相互冲突。很显然，德鲁克的营销观中的＂营销＂一词具有颠覆性，与我们日常所说的销售完全不是一回事。
要践行德鲁克的＂营销观＂，需要让负责营销的执行官和其他执行官明白以下4点：
1.给本组织内部的各级部门灌输正确的营销观。
2.理解销售与营销的区别。
3.要教育他人，并率先垂范。
4.从客户的视角看待本组织的业务。
创业应树立正确的营销观
20年前，全面质量管理（TotalQualityManagement）风靡美国，甚至在一定程度上可以说是风靡全世界。由于种种原因，我并不是特别迷信这种理念。＂全面＂这个词让我觉得只有当一个企业中的所有人都相信并践行这个理念的时候，才可以确保质量。结果，一些组织就开始对内施压了，强迫每一个人遵循这个理念的要求，而且如果你不相信这个理念也不能说出来，不然就会受到惩罚，结果这种胁迫性的做法的确聪明，而且很有效，但不道德。
最后，这种全面质量管理的理念过于注重过程，而忽视了企业的目标。换句话讲，这种理念没注意到客户的需求、客户想要的价值以及客户的偏好，而只是盲目地注重生产过程，缺乏明确的目标导向。虽然德鲁克也曾经说过这种理念的动机是很好的，但我认为德鲁克其实并非真正地赞同它。有一次，我发现一本军事手册把我说成了全面质量管理的权威，感觉很无语。
然而，全面质量管理这个理念中有一些好的方面是我比较赞同的，过去如此，现在也是如此。比如，我喜欢持续改进（continuousimprovement）的理念，喜欢所有权（ownership）的概念，喜欢全员参与决策的理念。而且谁敢说维持并改进质量是不必要的呢？但我认为，这种理念归根结底说的是良好的领导力，领导力才是永恒的。我在这里要引用德鲁克的一句话，他认为关于领导力的第一本系统性著作是色诺芬（Xenophon）在2000年前完成的，而且至今仍然是最好的。
因此，1991年，当华莱士公司（WallaceCompany）根据《美国破产法》第十一章申请破产保护时，我并不感到非常惊奇，要知道这家位于休斯敦的石油供应公司曾经在1990年获得了备受尊崇的美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）。之所以过了一年就难以为继，其中一个重要原因就是在全面质量管理上投入了太大的成本。此外，《财富》杂志对大量企业在实施全面质量管理前后的业绩状况进行了调查研究，结果往往是实施了这种理念之后带来的负面效应大于正面效应。
然而，全面质量管理的盛行有一个好处，那就是当我发现政府组织、电话公司、航空公司等提供的服务不好时，就会对他们说：＂我想你们没有学好全面质量管理。＂尤其是在谁敢反对这个理念谁的职业生涯就会受危及的时候，这一招特别受用。只要说出这一点，对方的态度立即就会转变，我也可以得到之前得不到的帮助。当然，大多数时候这个理念还是深入人心的，而且大多数组织的成员都接受过这方面的培训。至今我仍希望这句神奇的话依然奏效，但全面质量管理这个理念已经失去了往日的影响力。
向他人传播正确的营销理念，猛一看很困难，其实并非如此。所有的业绩目标与营销工作的进展都具有直接关系。因此，你要做的就是向他们表明如何通过营销完成业绩目标。销售部门的人为了获得业绩，肯定很容易接受营销理念，因此要着重考虑其他部门的人，让他们认识做好营销工作对他们的意义，只有这样，他们才会接受正确的营销观。比如，对于工程部门的工作人员而言，如果树立了正确的营销观，把公司当成自己的客户，不断创新工作方法，就能利用较低的成本研发出新产品，也有利于确定新产品在市场上的价格优势和赢利空间。
工程人员如果把终端用户当成自己的客户，就能细心挑选合适的原料，并确保产品的持久性和可靠性，从而为客户节省一大笔折旧费。人力资源管理部门的工作人员如果树立了正确的营销观，把同一个组织内的其他部门视为自己的客户，就可以制定一些合理的用人政策，就能留住那些有能力完成国际项目和风险投资的优秀人才，从而提升其他部门的工作效能。会计和财务部门的业绩会影响到所有部门，进而间接地影响到营销部门是否能准确地预测产品成本的变动情况。
当然，在现实案例中，你还可以采取更多的措施。核心的意思就是，如果你想在你的组织中成功地实现你的营销观，你就需要大力宣传它，就像人们曾经宣传全面质量管理理念那样。只有这样，才能让每个人都理解你的营销观，理解它的重要性，进而愿意落实它。
销售关注卖家，营销关注买家
销售与营销之间的区别是很简单的，但也是非常重要的。很多年前，一家企业同我接洽，希望我能担任他们那个公司的项目经理，并提出承担我到洛杉矶的机票。实际上，这家企业的业务是生产雷达系统。我在空军服役期间具有丰富的经验，而且曾经在一家大型的航天公司担任管理职务，负责航天设备的研发工作。因此，我对于到这家公司担任类似职务还是很有信心的，我认为我们的洽谈肯定进展得非常顺利。
几天之后，那家企业的总裁又给我打来了电话，告诉我说虽然那个项目经理的位置正处于空缺状态，但他们还迫切需要一位营销副总裁，问我是否有兴趣考虑一下。当时，虽然我拥有MBA学位，但从来没有做过销售，而且自我11岁成为报童以来，我从没做过销售工作。我告诉他说我目前没有销售经验，因此不感兴趣。他说销售与营销不是一回事，而且营销也不是对销售更高级的说法。对于他这个说法，我有些怀疑，他试图给我解释，但我向他表示感谢后，还是拒绝了他的邀请。
现在回想起来，我觉得拒绝他的邀请是一个重大的失误，这都是由我的无知造成的。但经验比我丰富的经理人到了今天仍然会犯同样的错误，他们仍然会像我当年那样搞不清楚销售与营销的区别。难怪德鲁克引用了那个＂销售经理成为营销副总裁＂的案例来分析二者之间的区别。
德鲁克说，两个工作所需要的技能、经验、教育，甚至是个性都是不同的。他对某些营销教材提出了批评，指出即便今天，这些教材仍然把销售与营销混为一谈，把广告、促销视为销售工作的一部分并且让一个营销执行官同时负责销售与营销。他以典型的德鲁克风格提出了下面这个论断：＂美国很多以量产方式生产名牌消费品的厂家通过其自身经历表明，这种笼统的营销工作是不可能的。营销工作急需高效率的销售，即能够促进商品流动，也需要高效率的广告和促销，即转变人的理念。＂
因为很多顶尖的执行官，甚至负责销售与营销业务的执行官都不理解销售与营销的区别，所以我们更加需要理解了，并确保组织内部的每一个人都能铭记这些基本的、重要的事实，且能区分两个概念。西奥多·莱维特（TheodoreLevitt）是哈佛大学商学院的教授，他所写的《营销近视症》是营销学领域有史以来最著名的文章之一，他也赞同德鲁克的观点，认为销售与营销之间是有区别的，他指出：＂销售集中关注卖家的需要，关注把产品转化为现金的需要，而营销集中关注买家的需要，关注如何通过生产适销对路的产品来满足客户需求。＂
对于二者之间的区别，还有一个考察视角，即销售员通过影响客户去促使客户购买厂家已经生产出来的产品，而营销者则是通过发现客户的需求之后来影响自己的组织去生产这种产品。
虽然德鲁克等人一再发出警告和评论，提醒人们关注二者的区别，但很多人仍然没有意识到这一点，我怀疑对于那些从事非营销类工作的人更是如此。因此，不要想当然地认为每个人都知道这个基本理念，也许他们掩盖了它们之间的区别。必须让一个组织内部的所有部门的成员都明白销售与营销的基本区别——一定要做到这一点。
领导一个组织
如果你是整个组织的领导者，当然对你很有帮助，但其实无论你是不是营销高管，都不妨碍你领导一个组织。关于领导学的调查结果显示，无论你身处哪个层级，你都可以领导你的组织，只是领导方式不同而已。
如果你是整个组织的总裁，你可以做很多事情。你可以自上而下地命令所有下属接受培训，可以调集整个公司的资源来实现你的营销目标，可以为各个部门的营销活动制定相应的标准，可以公开原有的营销业绩，可以公开地赞扬他人的成功，可以给别人布置任务，可以对你的组织进行重组和结构调整以优化你的营销观，可以为了实现营销观而推动你的组织在最短的时间内实现最大程度的变革。
如果你只是负责营销部门，你仍然可以做很多事情，但你需要付出更多的努力去说服别人。你需要说服你的老板，让他相信你所做的事情，需要制订一个行动方案及评价标准，你的老板和其他人想要准确知道你要如何去搞好促销工作，他们不想牺牲其他部门的利益而把资源投向一个前景不明的创意。有时候，你想说清楚自己的创意是很困难的。
因此，要做好个人陈述与说服工作，你需要花费一些时间。即便获得老板等人的批准之后，你还需要通过给组织内部的其他人发送邮件或当面阐述的方式来博得他人的支持。你可以帮助其他部门制定并落实有意义的衡量指标。你可以分析并宣传你取得的成果，并征求其他部门的意见。最后，你可以向其他组织以及顶级领导者提出建议。
如果你只是一个普通的营销者怎么办呢？你能否领导一个组织呢？当然可以！同样，你需要说服你的老板，拥有一个具体的行动方案，并有一些衡量结果的工具。但如果你只是一个普通的营销者，你还会享有其他优势。它有利于你充分向其他领域的人展示自己的创意和领导力。我的一位女研究生就做得很好，在获准开发自己创意的几个月后，她就被提拔为部门主管。因此，落实德鲁克的观点可能会给你的职业发展带来优势。
从客户的观点看待业务
商业无所不包，涉及到产品、战略、人力、政策等等。我们的客户是谁？他们眼中的价值是什么？这些都是基本的问题。同样基本的问题还包括他们在哪里、他们有多少支付能力、他们都读什么书听什么广播、如何才能以最佳的方式对他们进行促销、如何才能以最佳方式将产品分销给他们、他们有哪些思想上的偏见等等。当然，你在营销过程中肯定还会遇到其他问题，但最重要的一点就是我们必须站在客户的立场上去看待这些问题，而不能以自己为中心。
即便天才有时候也会犯错。乔布斯曾经推出过Lisa款电脑，不过这款电脑是封闭式的，用户无法自己打开修理，客户没有选择权。但从客户的视角来看，能够自己拆开是很重要的，因此这款产品就以失败而告终了。戴尔则采取了截然相反的做法，让客户自己去设计他们的计算机系统。
一些业务之所以失败，并不是因为产品差，而是因为从客户的角度来看，提供这些产品的人没有提供足够的服务。
菲尼克斯大学的思想精髓是约翰·斯伯林（JohnSperling）在20世纪60年代晚期提出来的，当时他是圣何塞州立大学的教授，他发现半工半读的学生通常被视为二等公民，他们因为需要工作而经常无法正常上课。因此，他们往往会多付出几年的时间才能毕业。他向所在大学的教育主管部门提出了一系列解决方案，供其斟酌，但主管部门认为他提出的问题是没有必要的。在他们看来，如果学生真的需要接受教育，就必须接受现行的教育模式。
因此，他便自己开办了一所面向半工半读人群的学校，即菲尼克斯大学，起初只有8个学生，但很快壮大为美国规模最大的大学之一，学生人数将近50万。其他学校，包括加利福尼亚州的一些公立大学，都采纳了斯伯林的创意，但有点儿晚了，斯伯林已经远远走在了这个领域的前列。
无论你是采纳德鲁克的营销观，或者采纳看似比较高级的＂全面营销观＂，其实都不重要，因为它们本质上都是一样的，重要的是你一定要采纳其中一个。
跟德鲁克学营销05: 领导者必备的营销8项原则
【导读】所有成功的组织，无论是小企业，还是《财富》500强企业，无论是运动队，还是作战单元，甚至是一个国家，都必须有一个清晰而引人注目的愿景。这个愿景为每个人指明了方向，指引着一切行动，准确地告诉每个人他们所在的那个组织的前进方向。如果一个组织的成员能够适当地参与这个愿景的实现过程，那么每个人都会很乐意为此而努力。
在德鲁克众多影响深远的理念中，有一个是很少有人知道的，这就是＂卓越领导本质上就是营销＂。不幸的是，很多研究领导力的学者和身居领导职位的人却忽视了这个理念，或者索性认为营销就是为了销售东西而说服别人。虽然说服、销售以及营销都是领导力的一部分，但＂营销是领导力＂这个理念的基础却是德鲁克认为一个组织中的所有知识型工作者都是合作伙伴。
作为合作伙伴，就不能以简单的方式命令他们做这做那，不能用简单的方式去管理他们，而是必须实行有效的领导，这样就把说服工作同战略思维、市场细分以及其他营销要素结合了起来。因此，德鲁克得出结论认为，领导实践就是营销。这个结论对于这两个商业类学科都会产生深远的影响。
如果领导力的本质是营销，那么营销也是领导力
认识到上面这一点是很重要的，因为领导者可以把营销领域的研究成果应用到领导实践中去，而营销者也可以把领导力领域的研究成果应用到营销实践中去。
我在两个学科中都有过教学和研究经历。我曾经找德鲁克聊过我承担的一个研究项目，这个项目涉及到我在服役过程中担任领导的直接体验以及我对其他军队领导者的观察，还涉及到那些转业后事业有成的前军队领导者。德鲁克对这个项目提出了鼓励，并同我分享了他的一个想法，即军队领导者在决策过程中能够依赖的可靠信息比其他领域的领导少得多。
这种工作只适合具有企业家精神及开创精神的人。军事领导者可能是挑战性最大的领导类型。在军事环境中，情况总是非常严酷的，对人的能力要求非常高，还涉及到很大的风险，因此，领导者的工作环境可谓是相当艰苦。正如德鲁克所指出的那样，军事领导者面临的不确定性因素可能比其他类型的领导者面临的要多得多。
我的亲身经历能够使我认识到作为军事领导者的价值，但我不禁想到这样一个问题：军事领导的一些内在原则是不是也能帮助其他领域的领导获得成功呢？如果我们能知道这个问题的答案，那么所有组织的领导者都可以运用这些原则来大幅提高其生产率和成功的可能性。
在这项研究中，我们对200个曾经在军队中担任过领导的人进行了问卷调查，并且面对面地同其他几百个人进行过对话。我特意采访了那些结束军旅生涯之后，在企业界或其他非军事领域做得也非常成功的人。在初期阶段收到的回应者中，有62位曾经担任将军级别的军事领导者，当然，也有其他各个级别和年龄的军事领导者。
我问这些曾经的领导者在军事领导生涯中学到了什么，也问及他们是否已经成功地将这些经验和教训应用到了非军事方面的职业生涯中。我发现领导者的行为方式不尽相同，但他们为了大幅提高工作效率和获得非凡的成就，都遵循了一些普遍性的原则。
令我感到惊讶的是，我发现我收到的95%的回应都可以归结为8个基本原则，每个军事领导者都符合其中一个或者多个原则。很多人给我写信来支持我的研究。他们知道这个研究的价值，不想看着它无果而终。
在后期的研究中，我采访了其他一些成功的企业高管，回顾了这些高管在数十个历史情形中的行为模式。在这些人中，有的人参加过战斗，有的人没有。有的人根据多年经验总结出了自己的领导原则。虽然他们彼此总结的经验互不相同，但都无一例外地体现出了我在研究中发现的8个原则中的一个或多个。
为了印证我的原则，我还研究了厚重的历史书籍，并且发现了大量的证据表明这些原则是正确的。毫无疑问的是，人们为了领导别人，可能会遵循数以百计的好技巧、好规则，但它们似乎都是这8个普遍性原则的延伸，我由此得出的结论就是这些原则是最基本的。
我在同德鲁克共进午餐时同他分享了这些原则，他强烈赞同，并且进一步鼓励我将其发表出来，开一些讲座宣传它们。自从1998年以来，我做了很多这方面的工作。然而，在这本书中，我第一次利用德鲁克＂领导力即营销＂的理念，并列举了详细的例证予以诠释。
有时候，你可能背离了其中很多原则，但仍然成功了，这是因为人们几乎能够容忍任何事情，但他们不会容忍第一个原则，即保持绝对的正直。谁也无法保证在每一种情况下都能获得成功，因为一个领导者可能做得很多，也可能规避了很多不利因素，但仍有可能出现一种影响力非常大的因素彻底打乱了既有的方案。
然而如果你遵循下面这8个原则，那么可以肯定的是，你成功的概率会大幅提高。下面这8个原则是我根据直接经验和间接经验总结出来的。如果你是一位领导者或者研究领导力的学者，那么你可能对此有强烈的认同感。
1.保持绝对的正直。
2.了解你的下属。
3.公开表达你的预期。
4.表现出非凡的献身精神。
5.期待积极的结果。
6.照顾好你接触到的人。
7.先尽义务，后谋私利。
8.到工作一线去。
这些领导原则与营销有什么关系呢？我在同直销行业的传奇式人物鲍勃·海明斯（BobHemmings）共进午餐期间的一席交谈使我开始猜想，如果把这些普遍性的领导原则应用到营销领域，可能会产生非常可观的价值。
鲍勃·海明斯曾经参加过第二次世界大战，当时他在海军陆战队担任连长职务，后来又在海军陆战队做飞行员。战争结束后，他进入销售和营销领域，开启了新的职业生涯。这个职业生涯一直延续到了今天，长达60多年。在这段职业生涯中，他建立了一个大型广告公司，成为美国直销协会直销课程的支柱讲师，在全球各地开过讲座。他的影响力如此之大，以至于美国直销协会的名人堂已经把他的名字收录了进去。如果说直销领域有一个＂伟大的老者＂，那么鲍勃·海明斯肯定担当得起这个荣誉称号。
最近，鲍勃为刚进入营销领域的新人写了一本启蒙类的书，名为＂如何开启你的生涯＂（HowtoJump-startYourCareer）。在这本书中，他讲述了他面试一位MBA专业毕业生的经历，当时这位毕业生正在求职过程中，希望鲍勃能够雇用他。但虽然这位年轻人接受过顶尖大学的教育，却没有成功说服鲍勃，没有使鲍勃认为他是值得雇用的。
在分析鲍勃对这件事情的描述之后，我发现这个毕业生之所以没有说服鲍勃，原因就在于他几乎忽视了我列出的所有8个原则。如果他遵循了其中一个原则，他就很有可能实现他的目标，即成功地将自己销售给潜在雇主。那么，让我们来看一看这8个原则。我们姑且将其视为营销原则，而非8个具有普遍性的领导法则。
第一个原则：保持绝对的正直
如果你说出什么，一定要确保说的是真理。如果你之后又意识到你说错了，那么就尽快改正过来。无论你承诺过什么事情，一定要做到。
今天，Arby’s是美国一家非常成功的快餐连锁巨头，在世界各地拥有3600多家餐厅。然而，在伦纳德·罗伯茨（LeonardRoberts）刚刚担任首席执行官之际，该餐厅的业绩很差，销售额每年下降10%——15%左右，但他最终却扭转了颓势。他之所以能做到这一点，一个很重要的原因就是承诺给加盟店提供资金与额外的帮助。他的承诺都兑现了，销售额最后迅速增长。由于成就斐然，罗伯茨被提拔到董事会任职。
在他参加的第一次董事会会议上。Arby’s的股东们因为迫切希望得到更多的利润，便宣布要取消罗伯茨承诺给加盟店的各种帮助，就连罗伯茨承诺给员工的奖金也被取消了。罗伯茨为了保持自己的正直，不愿屈服，便从董事会辞职了，作为报复措施，Arby’s餐厅的股东便拿下了罗伯茨的首席执行官职务。
不幸的是，罗伯茨后来又遭遇了一个考验其正直性格的情形。他出任了一家家族式餐饮连锁店的总裁和首席执行官。该连锁店名称为Shoney’s餐厅，总部位于田纳西州的纳什维尔市，拥有2000家加盟餐馆。但他一上任就发现这家餐馆目前正面临着一桩涉嫌种族歧视的诉讼案，而且堪称美国历史上最大的一起有关种族歧视的诉讼案。
不幸的是，这个问题不是起源于误解，该餐厅的确存在种族歧视行为，因为一直以来该餐厅的总裁制定的政策都是不雇用非裔美国人，只要有哪位下属的经理违反这条禁令，就会被炒鱿鱼。罗伯茨出任这家餐馆的总裁和首席执行官后，立即终止了这项政策。他后来说：＂按照我的想法解决了这起诉讼纠纷是我一生中都引以为豪的事。原来的首席执行官同意支付赔偿金并和解，这拯救了公司，但我必须同意在他履行承诺后就辞职。我对正直的执着似乎对我的妻子和孩子有点残酷，但我知道必须这么做。＂
罗伯茨从Shoney’s餐饮连锁企业辞职后，就来到了美国无线电器材公司（RadioShack），出任首席执行官。一年之后，他又兼任坦迪公司（TandyCorporation）的首席执行官。在这之后的10年间，他在职业生涯中取得了非凡的成就，获得了无数的荣誉称号。以其非凡的成就，他曾被《品牌周刊》（Brandweek）评为＂年度最佳零售营销商＂。
根据罗伯茨的说法，＂如果你本性正直，就必须不顾一切代价地维护自己认为正确的事情，这一点你无法伪装。你不能为了收入或工作而放弃正直。你不能以90%的正直做一个成功的领导者，因为那要求百分之百的正直。＂德鲁克显然是同意这个观点的。作为一个营销商，罗伯茨的成功赖以实现的坚实基础就是他的正直。
第二个原则：了解你的下属
比尔·盖茨是微软公司的首席执行官。微软是他一手创办的。他的个人财富估计多达580亿美元，有可能更多。他在20多岁的时候就已经成就斐然了，年仅31岁便成为了亿万富翁。难道他这些成就只是因为他选对了时间和地点吗？难道他的成功只是因为幸运吗？
如果你看一看盖茨的职业生涯，你就会发现他经常会花很多时间去了解下属。他在管理企业方面做得非常成功，但他的秘诀不是运用办公室政治，而是注重知识和技术。他在十几岁的时候就了解计算机编程知识。到他上高中时，他已经充分了解了如何领导计算机编程小组，而且他还与人合作，编写了企业工资管理系统用的程序。他懂得市场营销，他曾经开过一家公司，开发了计算市内交通流量的软件，并将其卖给政府。
到进入哈佛大学之时，他已经成为了一个公认的计算机专家，他懂销售，懂营销，也懂管理。他在哈佛大学的大一期间研究计算机语言，为世界上第一台计算机的诞生做准备工作。在大二期间，他从哈佛大学退学，最终建立了微软公司。他的成功，不在于他当时只有20多岁，也不在于他中途退学，而在于他知道如何创造以及如何销售自己的创造成果。
第三个原则：公开表达你的预期
你可以通过多种方式公开表达你的预期，其中一个就是设定目标。从战术性的销售到战略性的营销，设定目标都是很重要的。我当年还是个报童时就明白了通过签约新客户来达到目标的重要性。像这样的目标一定要对各级人员公开表达，从最低级别的人员到最高级别的，都要让他们知道。我们可以把这种目标称为愿景。引人注目的愿景往往是成功的必备元素。
所有成功的组织，无论是小企业，还是《财富》500强企业，无论是运动队，还是作战单元，甚至是一个国家，都必须有一个清晰而引人注目的愿景。这个愿景为每个人指明了方向，指引着一切行动，准确地告诉每个人他们所在的那个组织的前进方向。如果一个组织的成员能够适当地参与这个愿景的实现过程，那么每个人都会很乐意为此而努力。
奥巴马在总统大选中脱颖而出，成为美国历史上首位非裔总统，这让全世界大吃一惊。他的确是一个了不起的人物。但就在前几年，他还几乎没有什么知名度。他在美国参议院中任职的时间还不到两年。他在党内的重要对手是参议员希拉里·克林顿，希拉里不仅已经在参议院任职8年之久，她还是前总统克林顿的妻子，享有很高的知名度。
她取得了很多非凡的成就，而且在政治领域的人脉很广。如果奥巴马在党内能幸运地打败希拉里而获得提名，那么他将面对的对手是约翰·麦凯恩，麦凯恩是一个深得民心的英雄式人物，他也是一名参议员，在参议院任职的时间甚至比希拉里还要长，而且也是取得了一连串的成就。但到最后，赢家却是奥巴马。他是怎么做到的呢？
当然，奥巴马获胜的原因有很多，他有着高智商、极富个人魅力以及他反对的是一个不受欢迎的政府，而且其竞选活动几乎没有什么缺陷。查克·托德（ChuckTodd）曾经是美国全国广播公司（NBC）新闻频道的记者和政治分析家，在奥巴马获胜之后被任命为白宫记者，他曾经专门写过一本书来分析奥巴马那届总统大选。
书名是＂奥巴马是如何胜出的＂（HowBarackObamaWon）。在一期《今日秀》节目中，他透露了一个很有趣的事实，即奥巴马是唯一一个明确表达了对国家有所期待的候选人，而且在三位候选人之间，只有奥巴马在竞选演说中明确宣布了自己的候选人身份和个人愿景。你只有知道了目标是什么，才能实现目标。
第四个原则：表现出非凡的献身精神
戴尔电脑公司仅仅在成立6个月之后就一跃成为美国最大的电脑零售商。戴尔的销售额以每月20%的速度增长。一年之内，戴尔公司的销售收入增长了47%，达到了78亿美元，利润增长了91%，达到了5.18亿美元。这些卓越业绩的背后是以＂快速＂著称的配送服务。戴尔公司的创办者、首席执行官迈克尔·戴尔说：＂在这个行业中，速度就是一切。我们是行业的定调者。＂
正是戴尔本人对＂快速＂理念的献身精神才激发了雇员的斗志，使其愿意为了这个目标而共同努力，最终赢得了客户和竞争者的尊重。到2008年，虽然戴尔公司的地位曾经动摇过几次，但其最终保持了美国头号电脑供应商的地位，在世界上仅次于惠普公司。
在你的营销团队中，如果你是一位领导者，那么要做到谁都无法像你那样富有献身精神，即便供应商和承包商也不会。如果你有献身精神，就证明你想要完成的事情是重要的，而且你不打算放弃。我们对营销人员的期待不也是这样吗？
第五个原则：期待积极的结果
在任何一项营销活动中，如果你一直期待积极的结果，就会创造奇迹。然而，如果你一直期待消极的结果，则会带来消极的结局。超级理发店（Supercuts）的理念是在20世纪70年代被提出来的，这是一个具有革命意义的理念。它取代了原有的理发店和美容店，取而代之的是低成本的、能够同时面向男女两性的美发美容沙龙。这个理念一经实现，立即获得了成功，实现了迅速增长，其加盟店迅速遍布全国。不幸的是，从某一个时刻开始，这个企业开始对自己丧失了信心，开始怀疑自己。结果，这个组织的成功难以为继。
正如营销者感到担忧恐惧的时候做出的反应一样，该公司减少了广告投放量，并且减少了对加盟店的帮助。加盟店组成了一个联盟来保护自身利益。总公司领导们试图阻止加盟店的做法，结果就是加盟店集体起诉了总公司，导致该公司营业额偏低，士气低迷，一切指标都表明该公司的情况越来越糟糕。这种情况一直持续到一家投资公司出资收购了该公司，并且带来了一位新的首席执行官——贝琪·伯顿（BetsyBurton）。
伯顿的预期是一定要赢。她加大广告投放量，不惜牺牲总公司的利益去帮助加盟店，帮助他们组成自己的联盟，并采取其他措施来印证她对公司未来的积极预期。她用了16个月，使利润上涨了10%。不出3年，就成功地实现了10%以上的销售额增速。总公司的收入从1.26亿美元增加到了1.7亿美元，且加盟店数量增加了100多个。加盟店、雇员和管理层都期待积极的结果，因为伯顿这位伟大的领导者和伟大的营销者率先具有了这种期待。
第六个原则：照顾好你接触到的人
＂你接触到的人＂可以是你的雇员，也可以是你的客户，或者同时指两者，两者是相互并存的。也就是说，如果你更好地照顾好你的雇员，那么你的雇员就会更好地照顾好你的客户。我最近回到一家阔别一年多的餐厅吃饭，但这个餐厅已经不再是我之前熟悉的那个了。食品质量已经不如以前，服务质量也下降了，服务员无一例外地都缺乏幽默感。而这家餐厅的老板是一个非常愚蠢的人，有人曾经听到他说：＂哦，如果我们的客户多一些，我就会请一个更好的厨师，提供更好的饭菜和更好的服务员。都是经济衰退惹的祸。＂
他把经营状况惨淡归因为客户不来他这里吃饭，所以他要降低服务标准，雇用廉价的服务员，并且想方设法降低饭菜质量。我那次光顾之后不久，那家餐厅就歇业了。后来，新任管理人员则非常体谅顾客和雇员。我之所以再次回到那里吃饭，是因为我注意到了这家餐厅再一次出现了顾客盈门的情景。我很好奇这种转变背后的原因。服务员彬彬有礼，对顾客很友好。服务也很棒，饭菜质量很好，价格也合理。我认为在经济衰退中尤其应该如此。照顾好你接触到的人往往是一个重要的营销原则。
第七个原则：先尽义务，后谋私利
把尽义务放在谋私利之前意味着你必须把雇员和客户放在你自己的需求之前。你的雇员和客户不会因为你有多少薪酬、开多么名贵的车或者你占据多高的职位而感到印象深刻。让我换个方式来讲这个问题。你或许能给他们留下印象，但这种印象无助于你成功地营销自己的产品或服务，这是因为他们关注的重点是你能给他们带去多少利益，而不是你具有哪些优势。
2000多年前，波斯国王赛勒斯的父亲教年轻的赛勒斯如何获得他人的信任和忠诚。你可以把这里的他人换成雇员或客户。赛勒斯认为最佳的方式就是奖励那些遵从自己意愿的人，而惩罚那些违背自己意愿的人。他的父亲认同这种方法可能在很多情况下会奏效，但并不能适用于所有情况。
他的父亲说有一个更为简单的方法，那就是要比别人更能照顾好他们自己的利益。赛勒斯终其一生都遵循这个教诲，并且发现总是很灵验。有一次，他征服了一个邻国，但他对待战败国的国王及其子民的方式非常友好，以至于这位国王坚持向赛勒斯进献两倍于条约规定数量的贡品。政治领导人以及营销者如果在同别人打交道的过程中都能遵循这个简单的原则，那么他们都会获得更多的成功。
第八个原则：到工作一线去
有一种营销理念认为，成功的营销只是拥有一个好点子。我不知道这个理念从何而来。这个理念认为，你有了一个好理念之后，就会去推销它，之后就会工作得很愉快。是的，创新和营销是基本的元素，但成功的营销者知道实际情况不是这样的，实际情况涉及到的问题更多。如果你想在某个营销活动中获得成功，就需要到工作一线去。你不可能仅靠坐在装有空调的办公室里动动脑子就获得成功。你要有所行动，要能看到实际情况，也要让别人看到你在一线工作。优秀的营销者能够一直做到这一点。
贝斯·普里查德（BethPritchard）是美国Bath&BodyWorks公司的首席执行官。该品牌是美国地区最受女性朋友欢迎的天然品牌，其产品系列包含身体乳液、沐浴乳、身体喷雾等等。除了做好公司的事情之外，她每个月还会抽出两天时间去一线的店面做销售工作。她不是坐在那里看着店员，然后给店员提这样那样的建议，而是通过亲身实践去教别人，也在教别人的过程中有所感悟。
大部分时间她都在忙碌地工作。她自己布置展台、摆货架、做礼品篮等。她说：＂虽然我不是真的很善于使用收银机，但我还是要这么做。＂她是否善于使用收银机并不重要，重要的是她出现在了工作一线，对他人产生了极大的激励作用，这种激励的力量肯定会带来回报。所以，她店面里的收银机里总是满满的。
当她在1991年接管该公司时，它只有95家店面，销售额为2000万美元。5年后，店面数量令人惊讶地增加到了750个，销售额达到7.53亿美元。也许正是由于这个原因，她才有能力到其他许多顶尖的公司担任高管和顶级管理人员。
如果我们认可德鲁克＂领导力就是营销＂的理念，那么我们就会同样认可＂营销也是领导力＂的理念，这是不足为奇的。如果你将一个领导学的原则应用到营销学中，那么你就会自发地将营销学的原则应用到领导学中。这样你就会收到非同凡响的效果。
跟德鲁克学营销06：7个创新之源！
【导读】无论我们的专业、学科或职能领域是什么，我们都应该追求这种有意识的创新，而不是盲目创新，不是脑子里想出什么点子就投入资金进行研发。
我曾经被任命为一个中型公司的研发项目部主任，现在回想起来，似乎是很久以前的事情了，当时我还是个年轻人，真的很年轻。这家公司是生产氧气面罩的，主要客户是美国空军的空勤人员、其他国家的空军部队以及航空公司。该公司还生产在军用飞机和坦克上使用的防护头盔。
我在空军服役期间，的确有过一些主持小型研发项目的经验，但我不知道这种经验以及我的飞行员背景是否能帮助我在这家企业的研发项目中挑选出新颖的、创新的理念。这家公司的可用资金有限，每花一美元都要精打细算。当时，我认为对所有的组织而言，研发任务面临的主要挑战是创新。那段日子里，我还没有听说过德鲁克关于创新重要性的论述，但不需要多想就知道对所有企业而言，走在竞争对手的前面是至关重要的，而且创新是成功的关键。
我的固有观念中有对也有错
当时，我的一个固有想法是认为创新是成功的关键，这个想法是正确的。然而，我当时认为我面临的大挑战是提出新的产品理念，这个想法却是错误的！我担任这个职位期间，各种新想法源源不断地涌到我的办公桌上，3天之后预算就超了。我那个团队有6名工程师，对许多公司来讲，这个规模很小，对我面临的那么多新点子来讲，这种规模和资金更是显得微不足道。如果预算允许，我就会组建一个10倍于当时工程师数量的研发团队，而实际上条件不允许这么做，而且新点子还在源源不断地涌来。
我的老板是公司总裁，他在多年前也曾经担任过我的职务，这本应该能够帮助他了解我的工作，但实际上却加重了我的负担。他非常热衷于创新，而不考虑成本或资源的限制。我想他内心里肯定希望自己再担任一次我这个职务。但在我之前，已经有5个经理被炒鱿鱼了。他们在工程方面的知识都比我强。我记得其中有一个人甚至曾经在一个大型的国家工程协会担任过高管。我的前任要么是因为犯错被炒，要么是自愿离开的。我联系上了其中一个，同他进行了交谈，他给出的辞职理由听起来模棱两可。包括客户在内的每一个人都认为我们的研发工作总体上是不成功的，但似乎谁都不明白为什么。作为一个刚刚从外面受聘过来的人，我当然也不明白这个问题，但不久我就明白了。问题不在于好点子太少，而是太多了。
除了总裁之外，还有许多人给我提出这样或那样的点子。每个周一，我都会被叫到总裁办公室，他总是强烈建议我采用他在周末想出来的新点子。起初，如同那些比我聪明的前任之外，我也是努力迁就总裁，他提出什么好点子，我都会允诺采纳。虽然我可以拒绝其他人提出的好点子，但他毕竟是我的老板，我要么勇敢地面对他、拒绝他，要么同我的前任一样以失败而告终。出于自卫的考虑，我找到了一个良方。事实证明，这个方法是有效的。
一个周一的上午，我带着列出的一连串项目及相应的成本和研发现状去他办公室见他。他提出了新点子，我们都认为这个点子很独特，很有潜力，并一起预估了采纳这个点子所需的成本、时间和人力资源投入。
接下来，我向他展示了我列出的一系列好点子以及当前的支出情况，然后无辜地问他：＂我知道你不想增加我的预算。我应该放弃哪一个点子来采纳您的呢？＂他在这个问题上纠结了一两分钟，然后怏怏地对我说：＂哦，尽快落实你的项目吧。＂对于这句话，我是发自肺腑地认同的，因为如果他提出的点子很有潜力，那么我就会暂停实施我在清单上列出的点子，而优先开发他提出的点子，或者建议他为他的点子增加预算。正是这种策略使我能够有效地控制好预算、时间和研发成果之间的平衡，因而我没有像那些＂聪明＂的前任一样栽倒在这个位子上。
好点子的危险
德鲁克认为好点子最多算是一个非常好的策略。他告诉我说，对于一个公司而言，好点子往往非常多，经常超出工程师们的时间、资金限制。此外，我知道他肯定非常清楚他所说的＂好点子＂的危险，比如我的老板频繁给我提出的那些点子。他所说的＂好点子＂有时候指那些模糊不清、模棱两可的创新理念，而有时候这些理念没有经过认真的分析就进入了研发流程。他并不否认有时候一个人通过开发一个好点子就能大获成功，但并不主张同时考虑多个点子。他兴致勃勃地给我列举了很多关于一个好点子带来数百万美元收益的例子，比如拉链、喷雾器罐等等。但他说在对待和管理创新理念的时候，也有例外的情况，即所谓的好点子并不能带来收益，这种点子就应该忽略掉。
德鲁克说：＂好点子的问题是它们往往风险最大、成功概率最低。＂根据他的估计，每500个点子中，可能只有一个点子带来的收益能超过研发成本，盲目地指望这些好点子进行创新有点儿类似于想在拉斯韦加斯赌博致富，几乎不可能成为现实。他认为解决这个问题的办法就是利用创新的7个来源对这个点子进行系统性的分析。这是有意识的创新，无论我们的专业、学科或职能领域是什么，我们都应该追求这种有意识的创新，而不是盲目创新，不是脑子里想出什么点子就投入资金进行研发。下面我们来看看创新的7个来源。
第一个创新源泉：意料之外的事情
德鲁克写到，意料之外的事情成功催生创新的可能性最大，但无论是哪个领域的管理人员，对于意料之外的事情，不仅经常忽略，而且还抱有厌恶情绪。
在伊士曼柯达公司，哈里·韦斯利·库弗（HarryWesleyCoover）原打算制造塑料瞄准镜材料，让实验室助手尝试一下氰基丙烯酸盐黏合剂，这是一种耐热聚合物，当时主要应用于喷气式飞机的座舱盖。结果助手在读取数据时不小心把两个棱镜碰到了一起，打坏了一个昂贵的实验工具。这位助手觉得自己肯定要被炒鱿鱼了。但库弗却用这种氰基丙烯酸盐黏合剂把那个器具黏合起来，而且不停地尝试用这种材料黏合其他东西。1951年，库弗发现这种材料具有潜在市场价值，并于1958年把它推向市场，其随即风靡全球。这种材料就是我们今天所熟知的＂万能胶＂，库弗被誉为＂万能胶之父＂。
第二个创新源泉：不一致的事情
不一致的事情也属于意料之外的事情，但二者有所不同。你期待一个结果，但最后却发生了与初衷相反的事情。通常来讲，凡是背离初衷的事情，一般都会涉及到经济方面的因素。20世纪50年代，有人发现主导市场的企业比那些没有主导市场的企业更具有赢利能力。于是，组合投资管理法以及波士顿矩阵就应运而生。
但也有人发现，在大企业主导市场的前提下，小企业如果准确定位，也能占有一席之地。波士顿咨询集团是个小公司，只有96名雇员，发现了这个与主流观点的不一致之处，并且发现了产生这个现象的秘密。这归根结底取决于你如何定位市场，如何对客户进行分类。如果一个大公司的市场定位非常宽泛，那么一个小公司就能在这个市场上打败这个大公司。因此，当IBM公司主导大型计算机市场之际，有的公司却瞄准教育市场对于计算机的需求，因而在这个小市场上占据了主导地位。
近年来，咖啡行业的著名企业——星巴克陷入了盲目扩张的陷阱，而没有集中关注客户需求。正如其首席执行官霍华德·舒尔茨所说的那样：＂我们把扩张当成了一种战略，而没有将其视为服务改善的结果。＂这种扩张导致了严重损失，最后舒尔茨发现了这种与初衷不一致的结果，并采取措施力挽狂澜。
第三个创新源泉：进程需要
进程需要有点儿类似于一句老话：＂需要是发明之母。＂因此，这个创新源泉是很直截了当的。你需要做什么，就努力去做，直至实现目标，这种最初的现实需要就是进程需要。莱特兄弟，即奥维尔与威尔伯，努力制造一架由发动机驱动的飞行器。他们通过详细的测算得知他们需要的发动机重量不能超过200磅，而且功率必须达到8马力。他们在当时的各种发动机中搜寻了一番，发现不存在他们需要的那种。当时的发动机要么重量太大，要么马力太小，无法满足他们要求的设计规格。
最终，他们决定自己造一台这样的发动机。他们估计这台发动机需要有4个气缸，缸径4英寸，气缸冲程4英寸，包括所有零件在内的重量不超过200磅。他们能制造出来。但如果无法产生巨大的风能来拍击机翼产生强大的升力，那么这个发动机就无用武之地。去哪里找一个合适的螺旋桨呢？当时还没有这方面的资料，于是莱特兄弟发现他们工作的领域处于理论真空的状态。他们认为螺旋桨就像一个呈螺旋状运转的滑翔机一样。
因为他们能够计算出一架滑翔机呈直线状滑行时的各种参数，因此，他们自信能够计算出螺旋状运转所需的各种参数。猛然一看，这似乎并不难，但一开始很难找到着力点，因为螺旋桨的各个部件之间是相互依赖的，没有一个是固定不变的。螺旋桨产生的推力取决于桨叶运转的速度以及桨叶拍击空气的角度，而桨叶拍击空气的角度又取决于螺旋桨运转的速度以及飞行器滑行的速度。只要其中一个参数发生变化，其他的都会相应改变，因为它们是相互依赖的。
整个过程经历了无数次失败，但他们总是在汲取了失败的教训之后接着尝试。这个任务如此艰巨，就算希腊神话中科林斯国的暴君西西弗斯所受的惩罚也无法与之匹敌。但最终他们还是成功地解决了螺旋桨的问题，但随之又出现了新的问题，即如何操纵飞机的问题。为此，他们发明了三轴控制器。他们在整个进程中一步步地创新，一个个地解决问题。最终，到1903年，万事俱备，人类历史上第一个由机器动力驱动的飞行器诞生了。
第四个创新源泉：产业结构与市场结构
人们倾向于重复地做同一件事情，一直做下去，从产业领域到市场领域莫不如此。我曾听到这样一个故事。一位丈夫问妻子为什么在做鸡肉前要把尾部的那一点肉切掉，他妻子回答说：＂鸡肉就是这样做的啊。＂后来，他注意到他的岳母也是这么做的，便问岳母为什么要这么做。他岳母说：＂做鸡肉就得这样啊。＂一天，他和妻子一同去看望他妻子的外婆，但她外婆为他们做鸡肉时没有切掉尾部的肉。他就问为什么不切掉。她说：＂有很多年我都是切掉的，但最后，大概是我女儿出嫁的时候，我们买了一个大锅，足以装下整只鸡，就不用切掉尾部了。＂
企业也有这个倾向。亨利·福特及其汽车公司之所以能长期立于不败之地，有什么神奇之处吗？人们普遍认为汽车装配线是福特公司发明的，但实际上并非如此，而且汽车装配线也不是获得巨大成功和巨额赢利所必需的——劳斯莱斯公司就证明了这一点。福特所做的只是观察到市场结构已经发生了改变，老式汽车已经不只是富人的玩具了，而是具有广泛的市场需求。因此，福特设计了一款可以以相对较低的成本进行批量生产的汽车，而汽车装配线只是这个创新中的一部分。福特改变了产业和市场的运作模式。
然而，正如德鲁克所指出的那样，如果另辟蹊径，利用现有的产业和市场结构也能搞好创新。大概就在福特创新批量生产技术的时候，劳斯莱斯公司也进行了创新，但它的创新是在现有的高价基础上将价格提高三倍，不采用福特公司那种高效率的装配线，而是使用中世纪那种古老的生产方法和生产材料。与福特不同的是，劳斯莱斯公司承诺它的产品具有永恒价值。它的汽车具有珍藏价值，它不试图让每个人都成为客户，而是瞄准王室以及财力与王室相当的富裕人群，结果劳斯莱斯公司也取得了辉煌的成功和赢利。
第五个创新源泉：人口学特征的变化
人口学特征指的是一个人群的特征，可以是教育、文化、收入等方面的特征。这些特征不是静止不变的，它们会随着时间的变化而改变。比如，与从前相比，今天人们的寿命预期已经大大延长了，而且老年人的身体健康状况普遍好于以前的老年人，今天80岁的人群就相当于以前60岁的人群。你能从这种人口学特征的变化中发现创新灵感吗？我认为，随着这些人口学特征的变化，人们，尤其是老年人，会越来越热衷于如何保持健康，这样一来就产生了很多养生组织、养生期刊、各种维生素产品以及面向老年人的温泉疗养项目等等。
大概15年之前，德鲁克就曾断言，企业执行官的教育将会逐渐向网络教育发展。他之所以做出这种预言，一部分原因是技术进步带来了越来越多的便利，另一部分原因是计算机知识越来越普及，而且计算机的保有量增长非常迅速，远远高于人们对企业执行官教育的需求的增长速度。很多传统的教育者都排斥所谓的远程教学的理念。他们说企业执行官的教育必须在教室里才能开展，学生必须与老师面对面，就像古希腊那种教育方式一样。他们说在这种教育中，必须开展各种讨论，必须有各种问答环节，不然这种教育就不会有效果。学生也许能在线接触到一些信息。
跟德鲁克学营销07：需求驱动型创新
【导读】作为一个营销人员，如果你渴望像凯泽，甚至是爱因斯坦那样在创新方面取得非凡的成就，那么请你遵循德鲁克的建议吧。需求驱动型创新必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。遵守这些规则，很多营销人员都取得了非凡的业绩。
需求驱动型创新是指为实现预定目标而有目的地开展工作。有的时候你需要一个解决方案，而这个方案经常涉及到创新，即涉及到一些新的、不同的事物，无论是产品创新还是某个流程的创新，都是如此。创新目标源自现实需要，这个现实需要可能是为了解决一个困难，为了满足市场上的某个客户需求，也可能为了应付一个难题等等。德鲁克把创新目标分为5类：
1.实现营销目标所需要的新产品或新服务。
2.因技术发展导致现有产品或服务被淘汰而不得不开发的新产品或新服务。
3.为实现营销目标，或因为预料到未来的技术发展，而对产品进行的局部改进。
4.为了实现营销目标而在原有流程的基础上做出的改进，或者开启的新流程。
5.其他配套业务所需的创新和改进。
创新实践
要实现创新目标，需要有一套系统性的工作方案。德鲁克将这个工作方案称为创新实践，并认为这个方案必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。此外，他还写到，正如其他领域的工作方案一样，只有坚定不移地执行，才能让纸面上的方案落到实处，才能在创新方面做得非常优秀。这种艰苦的努力与系统的方法一样，都是至关重要的，比才能、智慧和知识重要得多。
系统性创新的多个方法
德鲁克认为，虽然创新必须以系统性的方式完成，但具体操作起来，有很多不同的方法。英语中有一句老话是＂Thereismorethanonewaytoskinacat＂，从字面意思来看，是＂剥猫皮的方法不止一种＂，换言之，此路不通，自有他法，任何事情都不是只有一个解决之道。根据历史学家的观点，一开始，可能是用狗作为比喻对象的，但在犬类爱好者看来很有冒犯性，后来改成了猫，也有可能是用鲇鱼作为比喻对象。无论比喻对象是什么，这句话所表达的核心意思都是一样的。也就是说，要进行系统性的创新，有很多有效的方法可以用。具体情况不同，最佳的方法也不同。有一个很有趣的插曲。有一次，在课堂上，学生问德鲁克：＂你是否有能力用创新的方法解决问题？＂德鲁克回答说能否成功解决一个问题，不在于你对该行业了解多少，而在于你的无知。无知者无畏，无畏者敢于创新。为了证明这一点，德鲁克讲了下面这个故事。
哈得孙河上的幽灵船队
许多年前，我还在西点军校念书的时候，哈得孙河上漂浮着一排排封存不用的货船，数量足有数百艘之多。每艘船看上去都一模一样，长度大约400——500英尺，明显都是废弃了的，远远望去，这些货船宛如沉睡的巨人一般。有人告诉我，这些船叫＂自由轮＂（LibertyShip），是第二次世界大战期间为了应付紧急之需而建造的。德鲁克为了阐述自己的观点，就讲了一个关于这些货船的故事。
1939年，第二次世界大战爆发之后，英国运送成千上万吨物资的大批商船被德国潜艇击沉，一时间导致大西洋运输系统陷入瘫痪。英国人迫切需要保障物资与军火供应，以便维持民众生计以及支撑对德战争。为了弥补折损的商船，英国人采取的一个应对措施就是设计了一批造价相对低廉的新型货船。这些货船是基本款的，只设计了简单的储藏、运输功能，寿命只有5年，几乎没人认为这些船能持续到战争结束。
此外，这些货船航速缓慢，船体庞大，效率低下。然而，这种货船的一个最重要的优点就是，与之前的货船相比，它所需要的建造时间大大缩短，从开建到完工，只需要8个月左右就行。这种船的设计本身就代表着一个非常重大的创新，但德鲁克想要谈的是其他方面的创新。
当时，要造船，需要有熟练的技工，即便这种大大简化的船只也不例外。当时，英国举国卷入了对德战争，根本不具备制造货船所需的人力、船厂和生产设备。因此，英国人便把目光转向了美国人，美国当时还没有参战，希望由美国制造这种新型货船。不幸的是，美国在建造商业船只方面的历史并不算悠久，在之前的10年里，美国只建造了两艘远洋货船。但英国的需求是如此之迫切，虽然美国的历史成就并不显眼也无所谓了。英国人希望美国在英国的帮助下用一年时间把船造出来。由于当时大部分发达国家要么都处在战争状态，要么位于敌人阵营，英国人似乎没有其他选择。
因为需求迫切，所以当他们在美国搜寻潜在的生产厂家时，自然不会将搜寻范围局限于专业的造船厂。他们联络的众多实业家中，有一个人是很有合作希望的，这个人就是亨利·凯泽（HenryKaiser）。凯泽对造船所知甚少，对如何建造货船更是一无所知，但他非常出名的一点就是解决问题的能力很强。他仔细检查了英国的设计方案，然后就开始着手了。他的成功与其说得益于英国人的帮助和技术，还不如说得益于他自己的无知。
因为他没有任何熟练的造船工人可用，凯泽便自己思索如何做。他提出了一套独特的美国式解决方案。他重新设计了装配流程，采用预制组件，这样一来工人就不必费心费力地去弄清楚细枝末节的技术问题了。此外，他引进了美国的装配线技术。英国人知道，考虑到精密度的要求高，必须采用特制机器来精准地切割金属。但凯泽不知道这一点，况且他也没有什么专业的特制机器可用。结果，他再次完成了一项重大创新。他告诉手下的工人用氧炔焊炬切割金属。
这样一来，相较于传统的英国方法，成本就低了许多，速度也更快了。因为无知，凯泽后来又完成了一项重大创新：用焊接替代铆接，这样也降低了成本，加快了速度。每艘船的建造时间不到一年，后来甚至不到8个月，到最后，凯泽按照自己的方案去建造，居然只用了一个月左右的时间就完成了。这可不是打字错误！这个从来没有造过船的美国人居然只用一个月左右的时间就根据英国人的设计方案把船造好了！最后他把造船时间缩短到了几周，而且为了提高宣传效果，他只用了四天半的时间就造了一艘自由轮。
哦，瞧瞧这些美国人多么疯狂啊！
凯泽因为对造船技术一无所知，所以敢于大胆创新，最终在大幅缩短所需时间的前提下建造了将近1500艘自由轮，而且建造成本是外国造船厂之前造价的1/4。这是一个多么伟大的创新啊！美国其他造船厂立即采用了他的方法建造这些船只。有趣的是，虽然在建造这些货船时没打算让它们能持久使用，但有很多船只仍然在使用。至少在1975年德鲁克讲这个故事的时候有很多还在使用中。
德鲁克还强调指出他和亨利·凯泽具有一定的相似之处。凯泽对建造商船一无所知，但凭借着自己的无知无畏进行了大胆创新，而不是依靠自己积累的有关这个行业的知识。德鲁克也经常研究一些他不熟悉的情形，在这些情形中，德鲁克几乎没有任何背景知识。但正因为没有背景知识，德鲁克才敢于大胆创新，总是能独辟蹊径地提出一些令人大受启发的问题，这些问题总是能启发客户制订出有效的方案，把问题解决掉，所以，那些向德鲁克咨询过的人经常对此感到很诧异。
当然，德鲁克还认识到成功的创新之路上并非只有一个战略。虽然要创新必须有一套系统性的方法，但德鲁克知道创新方法不具有普适性，创新者在面临新情形时，必须把这个情形仔细研究一遍。在造船过程中，凯泽有意无意地运用了一些德鲁克所说的系统方法。接下来，让我们看一下。
左脑型解决方案
多年以来，在军事系统中，参谋人员一直都在学习运用左脑思维。这种思维方式不仅极其有利于整理、分析复杂问题，进而制订出具有创新性和逻辑性的解决方案，而且非常有利于说服他人相信创新方案的可行性。曾经，我只知道这种思维方式是一所军事学院在19世纪发现的，但后来我发现哈佛大学也采用、教授这种思维方式，而且除了军事领域之外，其他一些领域，比如律师、医护等领域的人在面临复杂的问题时，也采用一种非常相似的思维方式去分析问题，进而得出符合逻辑的结论。
左脑思维包括界定问题、搜集与当前问题相关的情景因素、制订多个潜在的解决方案（暂时不管这个方案是否具有创新性）、分析各种潜在方案的优缺点、根据分析结果制订最佳的创新方案或解决方案，最终敲定采取哪种创新方案或解决方案。多年以来，我一直使用这个方法解决业务难题——在我遇见德鲁克之前就已经在用了。这种思维方式明显符合德鲁克的思维方式以及他有时无意识地推荐的系统性方法。我之所以说＂无意识地推荐＂，是因为德鲁克认为把问题想清楚、研究透，比任何一个方法都要好。结合前文提到的＂自由轮＂的例子，我们可以更加清楚他的思想如何帮助人们找到非常有效的方法。接下来就是这样的案例分析。
界定问题
你只有知道问题是什么，才能解决问题。这句话不是德鲁克提出的，而是我提出来的，我们在第11章研究德鲁克的战略观时会再次提到这句话。通过这句话，我想强调的是要运用左脑思维制订问题的解决方案，首先你必须明确问题是什么。在解决问题的过程中，想清楚这个问题，你就解决了要努力达成什么目标的问题。德鲁克认为凯泽面临的挑战就是如何在面临诸多限制的情况下建造英国人设计的货船。
分析与研究
凯泽面临的问题直接涉及到诸多相关因素，即所谓的情景因素（situationalfactor）。因此，他必须搜集他所需要的一切信息。凯泽要知道他缺少什么、拥有什么资源以及可以利用什么资源。凯泽对此进行了研究，做了详细分析，最终决定把亨利·福特的装配线引入造船过程中。
备选的行动方案
在这个阶段，凯泽必须制订多个备选的行动方案。一个选择就是想出一套新策略。也许他可以在世界范围内的中立国寻找造船专家，并给他们提供很高的薪酬。也许他还可以设计出新的金属切割机器，然后利用他自己的方式快速把这种切割机器制造出来。大概也是这个时候，亚洲专家也面临着一个难题：修建长达717英里的缅甸公路。这条公路蜿蜒于崇山峻岭。为了修建这条公路，亚洲人采取的解决方案完全不同于凯泽采取的美国式方案，因为亚洲20万劳工采取每周7天、每天24小时的轮班工作方式。请注意，这个方法虽然在修建缅甸公路的问题上行得通，但在美国断然是行不通的，因为美国找不到那么多的劳工。不同的情况有不同的利弊因素，进而会导致不同的行动方案。
所有的方案都是兼有利弊。凯泽的方案并非万无一失，也涉及到很大风险。在建造第一艘货船之前，他已经投入了数百万美元。他采用的很多方法之前都没有人采用过，而且可以说很多方法的创新性真的很大。据报道，由于新的装配工需要经过很长时间的培训才能完成在高空的钢丝上完成装配任务，凯泽最后索性雇用了一批芭蕾舞演员完成这项任务。
分析、结论和决策
在分析过程中，创新者要比较各个方案之间的优点与缺点。有些方案几乎没有什么缺点，但也没有什么大的优点。无论什么情况，创新者都需要仔细想清楚问题，并记录下自己的想法。这样一来，在向他人解释最终决定的时候，也会增加说服力。
我相信凯泽肯定也曾经向他的经理们、工人们以及董事会解释行动方案。他肯定把一切细节解释得清清楚楚，最终得出一个让大家信服的结论，即虽然他的方案存在风险，但要建造英国人设计出来的货船，他的方案是最有效的。
右脑型解决方案
右脑型解决方案是指在对问题一无所知的前提下提出诸多新颖的假设，往往也能有效地解决问题，也具有一定的系统性。但与左脑型解决方案那种结构非常明显、逻辑性很强的特征不同的是，右脑型解决方案没有有意识的、具有顺序性和逻辑性的步骤，一切都在自发状态下形成。善于运用右脑型解决方案的人被称为右脑型天才，其中最有名的一个便是美国发明家爱迪生。要知道，他只上过3个月的小学，几乎没有受过多少正规的教育，但他发明了电灯泡、有声电影、留声机等众多＂高科技＂产品。他至少坐拥1093项美国专利以及多项外国专利。根据他的助手介绍，爱迪生的右脑型解决方案是进入一个黑暗的房间，在那里坐着，有时候一坐就是几个小时，直到想出一些眉目才出来。在房间里，他可以放飞自己卓越的想象力，这种方法几乎从来没有失败过。
乘上光束旅行
另外一个运用右脑型解决方案非常成功的人就是相对论的提出者爱因斯坦。人们可能会认为要提出像相对论这样非常复杂的理论肯定需要数十位身着白大褂的科学家在黑板上进行成千上万次演算，或者利用复杂的计算机程序开展了大量高精尖的工作，或者在实验室进行了大量实验之后才能提出来，即便当时爱因斯坦能接触到今天的技术，科学家也要利用计算机做大量的工作。但爱因斯坦解释说，他在提出相对论这个理念的过程中，只是闭上眼睛，想象自己坐上了光束，把自己设想成一名和光波同行的观测者，想象光波的形状。一年夏天，爱因斯坦还在小山上做起了白日梦，他梦见自己乘着光束，到达了遥远的宇宙极端。这次旅行让爱因斯坦觉得宇宙应该是呈曲线状的，从而进一步得出论断：先前的＂设想＂存在不合理性，空间可能本来就是弯曲的，从而诞生了相对论和近代物理学。
怪梦与创新
做梦也能让人们产生灵感，促使人们制订出有效的右脑型解决方案。19世纪40年代，艾利司·哈维（EliasHowe）对缝纫机一无所知，也不知道先人们已经为发明效率高于人工的缝纫机苦苦奋斗了100多年。事实上，哈维当时才20多岁，但他很痴迷于用机器来替代人工完成重复性的工作，希望能加快工作进度。不知由于什么原因，他开始对如何使用机器做缝纫工作产生了浓厚的兴趣。
他心想如果可以同时从两头用线，那么缝纫速度就会加快许多。问题是，标准的针都是从针尾部把线穿入，这种针只适合手工操作，而不能用到机器上。他在这个问题上苦苦挣扎了好久之后，有一天夜里做了一个奇怪的梦，第二天早上仍然记得梦的内容。在梦中，他身处一个荒岛，被一群食人鱼追赶，这些鱼的武器是一种看上去奇形怪状的矛。
每根矛都被系在一根绳子上，但不是像捕鲸用的叉子那样系在叉子的杆上，而是系在了矛头上的一个孔里。当哈维第二天早上醒来之后，他忽然有了灵感，并根据梦中的情景发明了弯嘴针，解决了关于缝纫机针的难题。这样一来，在他的缝纫机中，使用弯嘴针穿住一根线，用滑梭带着另外一根线来回环绕，这就是现在我们所说的双线连锁缝纫法。很快，这个创新就永远地改变了传统缝纫法。
系统性创新的可为与不可为
无论是用左脑思维，还是用右脑思维，系统性创新都是有一些规则的。德鲁克提出了5件＂可为＂之事和3件＂不可为＂之事。5件＂可为＂之事如下：
1.先着眼于自己享有哪些机遇，而不是面临哪些障碍。
2.多看、多问、多听。无论你使用左脑思维，还是用右脑思维，都不仅要看数据，还要多请教。多问问题，多倾听别人的想法。
3.坚持简单化原则。你的创新应该每次只解决一个问题。不然事情就会乱作一团。
4.从小处着手，而不是大处。思考一下如何利用好少量的资金、人力和有限的市场。
5.瞄准领军地位。谁也无法预测你的创新将来是流于平庸还是能征服世界。但如果你从一开始就没瞄准领军地位，你的创新也不可能有什么大的成就。
现在，我们来看看德鲁克所说的3件＂不可为＂之事。
1.不要自作聪明。德鲁克的意思是，要尽量把事情简化，不要耍小聪明。现在的一些所谓高科技东西上面的使用说明往往写得错综复杂，每当我劳神费力地＂破解＂这些说明时，都会想起德鲁克的这句话。要知道，德鲁克提倡的是＂简单化＂原则。
2.不要一次就想做出太多创新。在建造＂自由轮＂的过程中，亨利·凯泽的确完成了很多创新，但每一次他都是针对某个具体的问题进行创新的，而没有企图通过一项创新就解决所有难题。
3.不要试图为了解决未来的问题而创新，要为解决当下的问题而创新。最终会取得什么样的效果，会有多少优点都是很长一段时间之后才能见分晓，但至少你的创新从一开始就要对解决现实问题有一定的意义。
作为一个营销人员，如果你渴望像凯泽，甚至是爱因斯坦那样在创新方面取得非凡的成就，那么请你遵循德鲁克的建议吧。需求驱动型创新必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。遵守这些规则，很多营销人员都取得了非凡的业绩。这是需求驱动型创新。然而，正如我们将在下一章看到的那样，还有一类以能力为基础的创新，叫供给驱动型创新，同样包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力，而且这种创新也能帮助创新者在营销领域取得巨大的成就。
跟德鲁克学营销08：供给驱动型创新
【导读】德鲁克认为创新就是设计并开发某种尚不为人所知、尚不存在的新事物，是从经济角度对现有的、已知的元素进行的新的配置。因此，与不善于创新的人相比，创新者有一个重大特点，即能够从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。
＂二战＂期间，世界上的橡胶主要源自西南太平洋地区，而当时这一地区正处在日本的控制之下。为了解决这个窘境，美国便迫不及待地探索如何制造合成橡胶或橡胶替代品。1943年，通用电气公司工程师詹姆斯·赖特（JamesWright）正打算通过把硼酸和硅油混合起来制造一种新型的合成橡胶，结果却在无意之间制造出了一种前所未见的新产品。这个新产品具有一些非常奇特的属性。如果你将其从手中扔向地面，那么它就会反弹到更高的高度，而且这种材料质地柔软，具有很好的可塑性、抗腐蚀性和延展性，将其拉伸到数倍于正常长度都不会断裂，而且一旦接触到任何印刷品，轻微施加一些压力，这种材料就能复制印刷品上面的图案。虽然这种材料具有很多奇特属性，但唯一的问题就是，它并不是橡胶的替代品。
詹姆斯·赖特没有对这种新材料给予应有的重视，而是继续向其他具有挑战性的工程发起了攻坚战。通用电气公司对这些奇特属性很感兴趣，但没有围绕这种材料展开创新，没有将其开发成一种市场前景广阔的产品。幸运的是，该公司并没有抛弃这种材料。
过了几年，一个本来不大可能创新成功的人却在无意之间撞见了这种新材料。关于他的身份流传着多种说法，有人说他是一位失业的营销顾问，有人说他是一位失业的广告公司经理，也有人说他是一位四处游荡的销售员。但无论如何，人们可以肯定的一点是，这个人叫彼特·霍奇森（PeterHodgson）。一天晚上，霍奇森应邀参加一个宴会，主人为了活跃气氛，就拿出了这种新材料供客人娱乐。在这场晚宴上，霍奇森看到了通用电气公司的工程师们错过的场景。他看到很多成年人都乐此不疲地玩儿这种材料制成的玩具，对它的奇特属性充满了兴趣。他非常肯定孩子们在玩儿这种玩具时会更高兴。他看到了一个更大的儿童玩具市场，甚至这种玩具有可能老少皆宜。霍奇森后来打听到了这种材料的来源以及专利权所有者。通用电气公司将这种材料的专利权转让给了霍奇森。发明这种材料的是通用电气公司，但给它重新命名的却是霍奇森。这个新名字就是：橡皮泥（SillyPutty）。
过了50年，用橡皮泥制作的玩具已经卖出了数百万件。有一次，我到中国为一些MBA学员讲授美国的营销实践。这些学员都不会讲英语，而我为了让他们领略美国的营销智慧，特意随身带了一些橡皮泥玩具。我从公文包里把这些玩具拿出来，还没来得及介绍，学员们就不约而同地说：＂橡皮泥。＂此时此景，无论霍奇森原来是否是一名失业人员，他的创新成就都是无须赘言的，学员们看到橡皮泥那一刹那的一致反应就是最好的证明。这种极具开发潜质的新型材料原本无用武之地，是霍奇森的创新眼光发现了它的价值。这种创新体现了供给驱动型创新的原则。
两大创新类型
创新有两大类：第一类是我们在第7章探讨过的需求驱动型创新，第二类便是我们在这章探讨的供给驱动型创新。关于如何控制创新、如何鼓励创新，也存在两种观点。不同的情况下，适用不同的创新模式，凸显出不同的创新原则。德鲁克认识到，两类创新具有一些共同点，比如两者都需要创新者做一些有组织的、系统性的以及理性的工作。
我对供给驱动型创新的定义就是创新者利用产品的奇特属性，使该产品的原定用途从属于实际的、通常也是出人意料的用途。橡皮泥的故事同时体现了需求驱动型创新和供给驱动型创新，但需求驱动型创新没有把橡皮泥变成一种畅销产品。在第一种情况下，詹姆斯·赖特的目标非常明确：一定要制造出一种合成橡胶！虽然在这方面他失败了，但由于其技术背景和经验，他肯定有能力在这种新材料身上发现一些奇特属性，并围绕这些属性进行创新，也许创新的结果不是儿童玩具，也许不是橡皮泥。但由于战争迫切需要找到合成橡胶，由于自己的任务不允许在这种新材料上面花费太多功夫，而且战争结束后他也没有对这种材料进行严谨的逻辑分析，所以他没有在这种材料上取得成功的创新。但他原本是有这种可能的。如今，这种用于制作玩具的新材料已经成为了工业设计者的新宠，甚至在制造阿波罗8号时也派上了用场。
我们探讨的第二个创新者霍奇森只是参加了一个晚宴。作为一个具有销售背景的前广告公司经理，霍奇森也有能力通过自己的工作经验利用好这种材料在当天晚上展示出的奇特属性。他所做的就是抓住机遇开发出了这种新材料的潜力，提出了橡皮泥的理念。我不知道他在参加那次晚宴之前是否想到过会发生这种事情。有人说他去参加那次晚宴就是为了看一看这种材料展示的性能，也有人说他在看到这种材料之前就知道了它的存在，对这些说法，我非常怀疑。他没有当即就决定利用这种材料制造赢利空间大，且国际知名的玩具。但随着时间的推移，他的确把供给驱动型创新的原则应用到了实践中，围绕着这种新材料的奇特属性成功地进行了创新。
新知识未必是最具可靠性或可预见性的创新源泉
一家以经营塑料制品为主的公司建立了一个新部门。为了经营这个部门，该公司雇用了一位在业内首屈一指的科学家。这位科学家坐拥多项发明成果，取得了多个重大发现，其中还曾经因为一个发明而获得过大奖，并被授予＂年度塑料行业达人＂的称号。他的研究资金非常充裕，而且公司给他配备了一个小团队和一个实验室。他不承担某项具体的研究任务，只要是在公司的业务范围内，他对什么感兴趣，就可以研究什么。该公司领导者原本的想法是，他肯定能自然而然地提出一两个给公司带来竞争优势的创新成果，并引领公司制造出新产品。因为在整个过程中公司并没有给这位科学家制定具体目标，所以这种情况就是供给驱动型创新的尝试。然而，尝试了5年之后的结果却是，这个部门被关闭，这位科学家也被解雇了。并不是因为这位科学家取得的创新成果不重要，也不是因为创新成果的数量太少，无法让人看到赢利前景，而是这个部门虽然有潜力，但在这5年内却没有提出一项成功的、能给企业带来重大竞争优势的创新成果。
德鲁克的研究结果能解释所发生的一切。他发现新知识，尤其是以科学为基础的新知识，未必就是最具可靠性或可预见性的创新源泉。这并不是说需求驱动型创新不重要，也不是说应该忽略这种创新方式，但有证据表明，如果创新主要是供给驱动型创新，主要建立在创新者的能力与觉悟之上，而且创新方式正确，供给驱动型创新比需求驱动型创新成功的概率更大。当结果出人意料时，无论这种结果是好还是坏，供给驱动型创新的成功概率总是更大。不幸的是，在很多情况下，营销决策者总是忽略这些出人意料的结果，实际上就等于错过了可能带来巨大成功的潜在创新机遇。在橡皮泥创新的案例中，虽然通用电气公司的高管们没有进一步围绕橡皮泥的奇特属性进行创新是情有可原的，毕竟他们考虑到战争的迫切需求，亟须制造人工橡胶，但他们至少没有毁灭这种暂时没有用武之地的新材料，他们将这种材料的专利权转让给了霍奇森，至少他们在这个过程中赚到了一笔钱。有的人甚至完全抛弃了具有创新潜能的产品，将大好的创新机遇拱手送给了竞争对手。
梅西百货着力降低家电销量
＂二战＂结束之后，梅西百货的家电销量突然开始莫名其妙地大幅提升。不仅销量增加了，而且家电的利润空间也远远超出了时装的利润空间。时装是梅西百货原来的主打产品。与时装不同的是，家电销售过程中几乎没有退货和扒窃的情况。此外，进店购买家电的客户常常会顺带购买时装以及其他商品。我们可能会认为梅西百货会对这种意外的成功拍手相庆，然后会进一步利用好这个势头。然而，这个零售经验丰富的百货公司非但没有抓住这个千载难逢的创新机遇，反而竭尽所能地打消这个意外的成功。
因为梅西百货尝遍一切方法之后也没有提高时装商品销售额在总销售额中的比重，它便开展了一场着力降低家电销量的运动。很显然，当人们面对这种出乎意料的成功时，应该接受它，利用好它，而不是竭力打消它。面对同样的情景，梅西百货的另一个竞争——布鲁明戴尔百货店的做法却比较明智。它不仅进一步增加家电销量，还特意建立了一个家电事业部，开辟了一个全新的家电市场。但它的步伐并没有就此停止。接下来，它还研究了家电销量大增背后的客户群，并针对这个客户群的需求开发了其他产品。之前，布鲁明戴尔百货店充其量只能算是美国排行第四的零售店，但由于以这些出乎意料的成功为基础进行了成功的创新，它的地位强势提升到了第二名。
直到20年后新的管理层接手梅西百货，它的情况才算有所好转。但梅西百货一开始为什么要绞尽脑汁地降低家电销量呢？答案很简单。当时，零售行业的每个人都知道这样一个教条，即在一个经营良好的零售店中，时装销量占总销量的70%才算合理，但在当时的梅西百货，家电销量在总销量中的比重居然高达60%！必须结束这种局面！梅西百货的董事长得出一个结论，即如果时装销量提不上去，那就必须降低家电销量。因此他就开始着手做这种事情了。董事长先生，您这种思想真是＂先进＂啊！
如何应对出乎意料的成功？
在决定如何应对出乎意料的结果之前，德鲁克建议管理层在邂逅出乎意料的成功时先问自己以下4个问题：
1.如果我们利用这个成功，对我们会意味着什么呢？也就是说，如果以这次出乎意料的成功为契机进行创新，那么短期的成本与收益如何呢？
2.它能把我们引向何方？有人通过在塑料软管上钻出一些滴水孔而发明了自动喷灌系统，结果这个发明者发现订单主要来自家禽养殖场，而不是来自家庭或园丁。他调查发现，这些养殖场把这种自动喷灌系统用作廉价的空调器。他没有拒绝养殖场这一重要客户群，反而迅速利用这个趋势，开辟了一个新市场。
3.如果我们要将其转化为机遇，需要做什么？换句话讲，如果把出乎意料的成功转化为一种可赢利的产品或系统，公司一般需要采取哪些措施？
4.我们如何能做到？如果去做，采取什么方案？需要哪些资源？成本是什么？时机如何？这项投资大致的结果会如何？
如何应对出乎意料的失败？
出乎意料的失败与出乎意料的成功同样重要。营销主管通常不会去分析、调查出乎意料的结果背后的原因，而是常常归因于＂不理性的客户＂。德鲁克指出，福特汽车公司之所以能从埃德塞尔牌汽车（Edsel）的惨败中涅重生，是因为它进行了深刻的调查。埃德塞是福特在进行了广泛的营销调查之后，根据＂正确＂的社会经济理论确定客户群的。20世纪40年代，威廉·劳埃德·沃纳（WilliamLloydWarner）的理论根据消费者的收入状况将市场细分为低收入群、中低收入人群、中高收入人群、高收入人群。福特公司对这次惨败进行调查后发现，以消费习惯为基础的市场细分方法可能更合理、更重要。据此，该公司开发了雷鸟系列（Thunderbird）。这是福特公司自推出T型车以来最成功的一款。
但福特公司创新的步伐并没有就此打住，几年之后，它再次运用同样的创新策略扭转败局。20世纪50年代晚期，大量外国品牌的经济型小轿车纷纷涌进美国市场，为了应对这一形势，美国三大汽车制造商——福特公司、普利茅斯公司与雪佛兰公司分别推出了各自品牌的小轿车：福特猎鹰(FordFalcon)、普利茅斯勇士(PlymouthValiant)、雪佛兰科维尔（ChevroletCorvair）。虽然一开始取得了一定的成功，但销量逐渐呈现出下降趋势。福特公司再一次进行了市场调查，发现虽然猎鹰的销量一直在下降，但消费者对于某些配置的需求却呈现上升趋势。这些深受客户欢迎的配置具有运动型轿车的配置特色，比如包括斗式座椅、软包仪表板等。福特公司再一次成功地利用了这些出乎意料的调查结果，及时调整了产品线，推出了福特野马（Mustang）系列，结果大获成功。
德鲁克不喜欢＂分析＂这个词。他说大公司在面临出乎意料的失败时往往做了太多的＂分析＂，结果反而解决不了问题。相反，他推荐多做＂调查＂，并在调查过程中多提出一些问题，多倾听别人的反馈。他希望营销者在决策过程中不要依赖人人都知道的事情，比如梅西百货能够实现良性运营的原因，或者福特埃德塞遭遇失败的原因，现在已经成为众人皆知的事情了，如果营销者在失败面前不根据自身情况去调查，而一味套用这些常识性的事实，那么其注定不会扭转败局。
出乎意料的外部事件
德鲁克还发现出乎意料的外部事件也可能带来创新。约瑟夫·科斯曼（JosephCossman）就是多次成功利用外部事件成功创新的企业家。他一次又一次地对失败的产品进行创新，经常重新包装，给人一种眼前一亮的感觉，让人们觉得这些产品是全新的、先进的产品。他正是通过多次推出自己的＂新产品＂而积累财富的。几乎在每一种情况下，他都通过外部事件进行创新。
他第一个非常成功的创新成果是＂科斯曼蚂蚁农场＂（CossmanAntFarm），其实只是一个蚂蚁笼子。其实，蚂蚁农场在世纪之交就已经出现了，但在科斯曼之前，名字不叫蚂蚁农场，而且知名度也不高。之前的制造者在制造它的时候，使用的材料是木头和玻璃，主要用途是课堂教学。教师们在使用之前也必须根据使用说明选择合适的土壤和蚂蚁来建立蚂蚁王国，学生可以透过玻璃观察蚂蚁活动。由于这种蚂蚁笼子有一部分制造材料是易碎的玻璃，因此具有潜在的危险性。因此，儿童在观察蚂蚁活动的时候，必须有成年人在旁边盯着。这时候，它不算真正意义上的玩具，在更大程度上是一种教育产品或者教学工具。
科斯曼仔细研究了这个教学工具，发现自从它出现以来，可用的制造材料已经发生了巨大变化。如果用透明塑料来制造的话，潜在危险就彻底没有了，儿童在玩的时候也可以不用成年人在旁边特意盯着了。这样的话，蚂蚁王国就不仅仅是一种教学工具了，而是名副其实的益智玩具，每个孩子都会值得拥有，也会喜欢上它。用新型的塑料替代原来的木头和玻璃，是一个非常完美的创新，这种创新是以创新者的能力为基础的，带来了出乎意料的成功。除了在制造材料上进行创新之外，科斯曼还做了以下几个方面的创新：
1.将蚂蚁笼子命名为＂蚂蚁农场＂。
2.使用价格较为低廉的塑料和更简单的制造方法，降低蚂蚁农场的价格。
3.出售蚂蚁农场时附带一份＂购买凭证＂，客户购买之后，将其寄给科斯曼，科斯曼会给客户寄过去25只活蚂蚁，这样买家就不需要自己找蚂蚁了。
4.重新定位成益智的个人玩具。
5.使用新的销售渠道。
科斯曼的创新带来的结果可谓是非常可观的，蚂蚁农场的销量很快就突破了100万个。他本人也很快变得全国有名了。他甚至把生意做到了白宫：卡罗琳·肯尼迪从他那里买了一个蚂蚁农场。就是通过这种方式，他一次又一次地利用外部事件成功地进行了创新。
有一年，美国出现了土豆供应过剩的情况，这是非常出人意料的。科斯曼花了500美元购买了土豆枪的专利和生产设备。这种玩具枪可以射出土豆，其原来的发明者制造了10万把玩具枪，但只卖出了1万把。他向种植土豆的农民承诺会帮他们摆脱由土豆滞销引发的经济困难，因此获得了他们的支持，得到了5吨价格低廉的土豆，并开展促销活动。《洛杉矶时报》报道说他在6个月内卖了200万把玩具枪。
然而，由于我跟科斯曼有交情，他告诉我说真实销量不到200万，而是85万。但对于一个雇员不到12人的公司而言，这种业绩也是非常可观的。
还有一次，科斯曼利用别人清仓处理的机会一口气买下了1万条装饰用的人造宝石链子。每条链子上面都有7块人造宝石，看起来非常漂亮，但科斯曼却犯难了，因为他卖不出去。就在一筹莫展之际，一位接受催眠的女士回想起了自己童年时的情景。然后，催眠师又做了一件神奇的事情：他让这位女士回想前世，而这位女士还真回想起来了！这位美国女士回想起她的前世是在爱尔兰度过的，而且是上个世纪的事情，她的名字叫布里代·墨菲（BideyMurphy）。一时间，对催眠的兴趣迅速蔓延至全国。
科斯曼总是对新点子很感兴趣，便参加了一个催眠培训课程。他听到催眠师说：＂要诱导一个人进入恍惚状态，就必须先找一个小物体，用来吸引其注意力，只要能吸引注意力，任何物体都可以。＂
科斯曼便问：＂人造宝石怎么样呢？＂催眠师答道：＂当然可以。＂科斯曼对我说他突然之间意识到自己那7万块人造宝石终于找到用武之地了。科斯曼同催眠师定了一个协议，让催眠师把催眠信息以及其他信息录制到黑胶唱片上（当时还没有磁带），然后印刷一些相关材料，放在一起销售。为了引诱人们购买，科斯曼免费赠送一块＂催眠宝石＂。就这样，他变废为宝，化劣势为优势，成功地卖出了几万套，赚了100多万美元。作为成年人，我也成为了他的客户。
最后再举一个例子来说明科斯曼是如何运用供给驱动型创新原则的。为开拓副业，一家制造专业潜水设备的公司决定制造并销售一种潜水帽。潜水帽通过一条软管与一个塑料材质的气球连接起来，潜水者背负重物之后潜入水下，水面上的孩子通过挤压塑料球，可以把空气挤到潜水帽里。但有一个问题，即塑料不适合用来制作气球，因为只要挤压10下，气球就会破裂，这个潜水玩具也就坏掉了。
科斯曼花了几百美元买下了这种潜水玩具的专利权和生产设备。为了解决问题，很多营销者只是把塑料气球换成橡胶气球，仅此而已。这算不上真正的创新，只是纠正错误而已。但科斯曼认为，这套潜水玩具已经给人留下不好的印象了，自然而然会对其销售工作产生不良的影响。因此，他前往当地一个大学，向一位化学系教授请教是否存在一种普通的、无害的化学物质可以帮助人在水下移动。他得到的答案是：＂当然，碳酸氢钠颗粒即可。＂于是，科斯曼摒弃了潜水帽、软管、气球，而是让潜水者的脚部戴上橡胶蹼，并通过原来连接软管的地方向脚蹼内部放入一些碳酸氢钠颗粒。他的新产品真的能帮助人在水下游泳。科斯曼将其称为＂蛙人＂，他的新型潜水装备卖了几十万套。但紧接着他又注意到一些出乎意料的问题：带着这种名叫＂蛙人＂的潜水设备容易吸引鱼类的注意力。很快，科斯曼又借题发挥，将其宣传为难得的捕鱼利器，可以用其来吸引鱼类，结果在国际上又畅销一把。
创新的成功
如同需求驱动型创新一样，如果供给驱动型创新的方式是正确的，一样能成功。在讲述一个事物的时候，虽然我们大部分情况下都会先给出一个定义，但我认为如果现在我们知道德鲁克对创新的定义，会非常有利于我们理解德鲁克所说的话以及为什么德鲁克强调创新方案必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力，同时，我们也可以更好地理解他给我们提出的建议。德鲁克认为创新就是设计并开发某种尚不为人所知、尚不存在的新事物，是从经济角度对现有的、已知的元素进行新的配置。他概括指出，创新可以把很多现有的、离散的、效用很小的元素重新整合起来，形成一个强大的系统。因此，与不善于创新的人相比，创新者有一个重大特点，即能够从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。
要想确定哪些领域的创新能够创造最大的机遇，德鲁克建议创新者在着手创新之前先问自己3个问题：
1.对于已经具有现实可能性的事情，还需要做些什么事情才能使其成为现实？
2.能否采取一个小步骤就改善我们的经济效益？
3.能否通过小小的改变来提高资源的整体利用效能？
在第7章中，我们讨论了凯泽的案例，他在造船过程中引入了汽车装配线技术，结果这个小小的步骤给整个流程带来了极大的改观。艾利司·哈维通过改变用线方式，带来了缝纫技术的大变革。我们还讨论了福特以生活方式为基础划分市场，相继推出了雷鸟系列和野马系列，我们还讨论了科斯曼通过变换蚂蚁农场的制作材料为该产品带来了极大的改观，通过用土豆作为玩具枪的发射物，不仅缓解了土豆滞销的局面，还提高了玩具枪的销量，他用廉价的人造珠宝来吸引注意力，用常见的碳酸氢钠颗粒做制造潜水工具的材料等等，在所有这些案例中，创新者寻找的都是一些小的、容易的解决方案。
德鲁克认为，所有业务的基础就是营销和创新。创新是营销的关键部分，所有自称为营销者的人必须掌握好创新。
跟德鲁克学营销09：德鲁克的创业式营销
【导读】一项产品与服务是否有价值，消费者以及能够对消费决策产生直接或间接影响的人说了算，营销者或者供应商的看法是无足轻重的。一些营销者认为这是一种非理性的观点，但现实情况的确是消费者决定价值的高低。
所谓创业精神，亦称企业家精神(entrepreneurship)，指把创新转化为经济商品与服务。不难看出，创业与营销具有密切的关系。德鲁克不仅把这种关系确定了下来，还专门写了一本书，把创业与营销这两种活动联系到了一起，阐述了两种活动的关系。此外，他不仅认识到创业与营销之间的关系，还总结出了一些创业式营销(entrepreneurial marketing)的原则，并对这些原则进行了系统化、结构化的研究，以便进行系统性的运用。他在60年前就已经开始着手总结营销领域的原则，当时，他得到了一些企业高管的大力支持。他们每周一次在纽约大学商学院举办营销方面的讲座与论坛。这群企业家非常热衷于践行德鲁克的营销理论，他们为检验德鲁克的理论提供了一块非常完美的试金石。当时，参与者除了通用电气、IBM等大企业之外，还有一些大型银行、图书出版公司、制药公司，甚至天主教的纽约主教区也参与其中。之后，在提供咨询服务的数十年实践中，德鲁克创业式营销原则得到了确认，不仅赢得了大公司、新兴企业的欢迎，甚至工会组织、由华理克牧师创立的马鞍峰教会以及美国女童子军组织也对德鲁克总结的创业式营销原则予以赞赏。
德鲁克：系统的创业式营销战略
德鲁克把他的创业式营销战略分为四大类。他指出虽然这四类不是相互排斥的，但每一类都有最佳的前提条件和最佳应用环境。这四类如下所示：
1. 主导一个新市场或新产业。
2. 开发当前未得到充分服务的市场。
3. 发现并占领专门化的＂小生境＂(ecological niche)。
4. 改变一个产品、市场或产业的经济特征。
主导一个新市场或新产业
德鲁克颇有新意地把主导一个新市场或新产业称为＂孤注一掷＂。这是美国内战时期南部联盟的一位骑兵将军常用的制胜之策。这位将军就是内森·贝德福德·福瑞斯特(Nathan Bedford Forrest)。他是南部联盟中最有才能，也是最富有争议的指挥官。在战争爆发之前，他曾贩卖牛马和奴隶，后成为密西西比种植园主，积累了大量财富，被公认为南部联盟最富有的人之一。虽然他坐拥巨额财富，而且南部的美利坚联盟国政府批准种植园主可以免服兵役，但他为了实现家乡的独立而毅然加入邦联军。和其他一些知名人士纷纷在成立志愿军之初就担任上校等职务不一样的是，他只是作为一名普通列兵加入邦联军，并在怀特堡老老实实地接受了训练;他的上司和田纳西州长都对这么一个大人物竟然在军队里担任小兵感到十分吃惊。尽管福瑞斯特在此之前并未从事过任何军事工作，也没有接受过大学教育和军校教育，但他天才的组织能力和出色的战术天赋在此时得到了完美体现，不久他就被提拔为一名军官，仅仅在1862年这一年之内，他一路得到晋升，从一名列兵被提拔为中校、上校，最后被提拔为准将。1863年成功袭击北方交通线后，他被提拔为少将，这是一个非常高的级别。他是唯一一个在战争中从列兵晋升为少将的人。他最著名的战术就是＂孤注一掷＂。虽然他从来没有明确说出来过，但人们都认为他是这个战术的成功运用者。
当南部邦联军的另外两位将军问他为什么能够在战斗中几乎战无不胜时，他回答说这是因为他孤注一掷，带着优势兵力第一个到达战斗地点。福瑞斯特将军知道一切战略的秘诀就在于集中优势战斗力量，用于具有决定性的地方。要做到这一点，一个办法就是带着这种优势战斗力量，抢在对手前面到达决定性的战斗地点。在营销学上采用这种＂孤注一掷＂战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。＂孤注一掷＂的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标，但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
苹果是如何做到的
在苹果公司之前，不存在个人计算机市场。当时，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等系列主导着职业和商业计算机市场，价格在5 000美元到2万美元之间。制造这些产品的都是一些资源丰富、规模庞大的公司，其中IBM公司控制着70%的市场份额。IBM公司不仅拥有最丰富的资源和最大的营销能力，而且还具备最优秀的研发团队，这是毫无争议的。当时也存在家用计算机市场，但这些计算机主要是用来打视频游戏的。康懋达(Commodore)、无线电器材公司和美国国家半导体公司(National Semiconductor)的产品都卖到500——1 000美元，主要销售渠道是计算机商店、电子商店和百货商品。然而，这些都不是真正意义上的个人计算机。
当时，苹果公司的联合创办人史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克都没有充足的资金、技术、营销背景或经验、开发团队、生产设备，而且他们俩都不是大学毕业生。然而，他们却能认识到市场需要一种价格比较低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商用的个人计算机。他们认识到这种市场当时是不存在的。但如果他们能够集中必要的优势资源，成功地开发出一款个人计算机，那么他们两个就能创造这样一个个人计算机市场，并在竞争对手有能力挑战自己之前在这个市场上占据主导地位。
他们把第一个新产品命名为Apple II。之前推出的Apple I并不是真正意义上的个人计算机，充其量只是为其他公司的计算机充当主机而已。推出Apple II系列之后，销售额达到了20万美元，为了扩大销售额，苹果公司雇用了一批营销人才，包括之前在英特尔公司担任营销经理的迈克·马库拉(Mike Markkula)。
到1979年，苹果公司已经在美国拥有了500个零售商，但由于其大获成功，有30多家企业打算进军个人计算机领域。很多分析人士原以为苹果公司会在强大的竞争压力下逐步败退。但不要忘了，公司采取＂孤注一掷＂战略的意义就在于主导一个全新的市场，而这个市场是由苹果公司率先开发的，当其他公司跃跃欲试的时候，它已经在那儿了。
苹果公司在原先22 000平方英尺的基础上又增加了10万平方英尺的生产面积，并通过新增5个独立分销商拓宽了分销渠道，零售网点大幅增加。开展业务之后不到4年，也就是苹果公司上市的那一年，销售额达到了2亿美元，净利润1 200万美元。过了一年，苹果公司毫无争议地坐上了个人计算机市场上的头把交椅。从那之后，苹果公司的发展历程的确经历了跌宕起伏，但谁也不能否认苹果公司成功地运用了＂孤注一掷＂的战略开辟并主导了一个新市场。
如何落实主导新市场或新产业的战略
德鲁克认为，开辟并主导新市场或新产业的战略是风险最大的战略，按照他的推理，只有在满足下列条件之后才能成功地落实这个战略。
1. 企业必须成功实现主导一个市场或产业的目标，不然就会彻底失败。
2. 企业必须对形势进行彻底、认真的分析和评估，不然就不可能成功。
3. 当基本的理念成功实现之后，必须继续进行大规模的投入，以维持领先地位。苹果公司好几次都差点儿栽倒在这一点上，但危机都得到了有效的管理，直到IBM进军个人计算机市场。IBM采用的是德鲁克提到的另外一个创业式营销战略，即＂创造性模仿＂。我们稍后将会对其进行研究。
4. 营销战略的执行者必须敢于抢在竞争对手之前系统性地降低自己产品的价格。
通过提供缺失的元素创造一个新市场
德鲁克提出，通过提供缺失的元素，可以创造一个新市场，他给这个方法起了一个非常有趣的名字：＂攻其不备＂(Hit’em where they ain’t)。这个名字是从伟大的棒球球员韦·威利·基勒(Wee Willie Keeler)的名言中得到的灵感：＂要赢得比赛，不见得要最高或最强壮;只要专注在别人没注意的地方，就能赢得胜利。＂他身高只有1. 6米左右，是大联盟球队有史以来最矮的棒球球员之一。虽然身高给他带来了不利条件，但他大联盟生涯第一年展现的是傲人的0.323高打击率，创下了1898年以来的纪录。他正是通过攻击对手防备不到的地方，才弥补了身高的缺陷，打出了骄人的成绩。
德鲁克认为，在落实攻其不备战略时，提供缺失元素有两个基本的方式。第一个方式是模仿已经成功的人，但要采取创新的方式才能弥补缺失的元素。他借用了哈佛大学营销学教授西奥多·莱维特的一个词语来描述这个战略：＂创造性模仿＂。第二个方式就是利用现有的不成功的产品做文章，他将这种方式称为＂柔道战略＂。换句话讲，第一个战略瞄准的是一个成功的产品，第二个战略瞄准的是尚未成功的产品。
营销学权威迈克·布朗(Mike Brown)建议营销者在落实这个战略的时候问自己以下几个问题：
1. 有哪些事情是客户一直在要求的，而我们却还没有提供的?
2. 客户对我们的产品与服务有哪些意见?
3. 雇员对我们的产品与服务有哪些意见?
4. 最好的、最成功的公司为了维持客户关系做了哪些事情?我们如何才能模仿他们?
IBM是如何进行创造性模仿的
我们回过头来看看IBM的做法。个人计算机市场是苹果公司创造并主导的，苹果公司取得了令人难以置信的成功，在这样一个市场上，IBM采取了创造性模仿的战略。它是这么做的：立即研发新的计算机和计算机操作系统，并成为了行业标杆。但IBM公司给这个市场上提供的新元素却不是什么占据优势的技术。优势技术在苹果公司手里，苹果公司掌握了很多年。IBM所做的只是开发出一款性能稳定可靠的计算机，利用自己的名声和分销系统，而且最重要的是，IBM的计算机允许任何人编写软件，这种优势是苹果计算机所不具备的。由于营销战略的成功运用，IBM用了不到两年的时间就抢走了个人计算机市场的第一把交椅。
为什么＂柔道战略＂行得通?
德鲁克认为＂柔道战略＂是风险特别低的一个战略，因为创新者虽然最先推出了一种新产品或提出一种新理念，但肯定会存在这样或那样的不完善之处。柔道是借力打力击败对手的武术。柔道有三条原则：移动、平衡、杠杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：移动使对手失去平衡并压制他们的最初优势;平衡帮你与对手交战并躲开攻击;杠杆借力能帮你将对手打倒。当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模的对手。创新者可能会忽视自己提出的新理念，日本人就是这样捡起了晶体管的专利权，因为晶体管的理念最初是由美国贝尔实验室提出的，但该实验室没有对其给予足够的重视，因为他们感觉到要想把这个理念转变为现实，所需要的技术只有在非常遥远的未来才能出现。实际上并非如此。还有一种情况就是，创新者可能认为他们对其发明的产品具有充分的控制力，能够无限期地维持较高的价格而不受后来者的挑战。德鲁克指出，这是一种错误的认知，肯定会招来很多竞争者的挑战。
还有一种可能性就是，创新者可能在什么事情对客户有价值、什么才算高质量的问题上出差错。一个产品的价值如何，决定者是买家，是消费者，而不是卖家。卖家有可能只顾着实现利润最大化，而不是实现产品最优化。亨利·福特在成功地进行创新并推出T型车之后，为了维持利润，提出了一个很有名的制造理念，即＂你可以拥有任何你想要的颜色，只要它是黑色的＂。但后来通用汽车公司推出了多款颜色、多种配置的汽车，这些颜色与配置都是T型车不具备的，结果福特公司那种傲慢的理念导致其丧失了40多年的市场领先地位。
发现并占领专门化的＂小生境＂
德鲁克提出的第三个创业式营销战略是发现并占领专门化的小生境，即＂利基战略＂，这与菲利普·科特勒提出的＂利基营销＂(niche marketing)有异曲同工之妙。小生境指蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务。德鲁克认为这个战略与前面两个战略之间的区别在于，利基战略主要侧重于占据并控制住尚未被别人占领的位置，而不是如何去应对竞争。德鲁克认为，占据小生境可以让营销者完全免受竞争的冲击，因为这个市场不是很明显，或者潜力有限，实力强大的竞争对手对于市场前景有限的产品或服务都不愿意去做(如果去做，投入与产出不划算)，这无疑给占领利基市场的弱势企业创造了极大的发展机会和生存空间。营销者占据这个利基市场之后，就找到了最适合自己的小生境。为了阐述占领小生境的重要性，我要再一次提到ICS这家小公司。在计算机刚刚兴起时，ICS向强大的IBM发起了进攻，但不是在IBM占据优势的商用计算机市场，而是教育计算机市场，这个市场虽然潜力小，但几乎没有任何竞争压力。虽然后来IBM试图进军教育计算机市场，但似乎投入与收益不成正比，结果IBM主动选择退出，将这个市场拱手送给了ICS。
德鲁克认为，要落实＂利基战略＂，有三个不同的途径。第一个是建立＂收费站＂。换句话讲，你控制某一种产品，竞争者如果要开展业务，就必须从你这里采购，不然就无法开展业务。 赛拉工程公司(Sierra Engineering Company)就占据了这样一个位置。只有它才能生产一种独特的阀门，这种阀门是制造飞行员氧气呼吸面罩所必需的。任何其他公司都不具备生产能力。如果你想制造并销售氧气呼吸面罩，该公司就是绕不开的一个环节。
为占据专门化的利基市场，还有另外两个途径：具有专业技能、进入专业市场。今天的生活分工非常细密，具有高度专门化的特征，要想在某一个专门化的市场上获得一种竞争者非常少的专业技能并不是难事。过去，脊椎按摩师和医生就是通用的职业名称，没有细化的分类。如果你想找一个经过专业认定的上颈椎按摩师，整个美国也找不到50人。我认识的一个人为了得到这种服务，每次都要驱车几百英里到另外一个城市，每年都要往返数次。如果你需要这项专门化的服务，可能你也得那么做。ICS公司也是很好的例子。它占据了一个专门化市场，如果IBM公司一心想要把ICS挤出这个市场，当然肯定也能做到，但IBM还要实现更大的目标，最后自愿退出了教育计算机这个利基市场。
改变一个产品、市场或产业的经济特征
德鲁克提出的最后一个创业式营销战略就是改变一个产品、市场或产业的经济特征，这个战略不需要进行大范围的创新。这些创新战略具有四种类型，每一种类型的终极目标都是创造客户。德鲁克自从刚刚开始研究管理实践起就一直提出这个主张。德鲁克提出的四种战略创新包括：
为客户创造效用
很多年前，当我在芝加哥大学研究经济学的时候，我就了解到，效用就是实用价值的简称，而实用价值实际上是用来衡量客户相对满意度的一个指标。因此，德鲁克认为，要改变一个产品、市场或产业的经济特征，第一个着眼点就是提高其实用价值，增加客户的满意度。冰激凌的发展史可能就说明了这个问题。至于究竟是谁第一个提出了冰激凌的概念，可谓是众说纷纭，莫衷一是，但第一个专利所有者是确定无疑的：他就是一个名为伊塔洛·马斯奥尼(Italo Marciony)的意大利裔移民，他于1903年获得了冰激凌的专利权。在他之前，冰激凌是用玻璃杯盛放的，但有时候顾客一不小心就打碎了玻璃杯。他便发明了不容易破碎的锥形塑料容器，为了增加客户的效用，他还规定打碎了玻璃容器的顾客可以免费再补领一份。
这样一来，他不仅为客户创造了效用，也为自己创造了效用，因为他用塑料容器替代玻璃容器之后，缩减了提供冰激凌的成本。创造效用的途径是无限的。比如，一家运动器材制造商可以在网络上为其客户提供额外的健身服务;一家餐馆可以为顾客提供一杯免费的酒，使顾客获得更加愉快、浪漫的就餐体验;美国邮政服务公司为了方便顾客邮寄包裹，推出一款新的优先邮件小规模包装箱，无论寄到哪儿，重量是多少，凡是国内邮件，一律是统一收费，为顾客邮寄包裹又提供了一种选择。美国邮政提出的口号是＂如果型号合适，就能运走＂。
为客户创造效用是很简单的。你需要做的只是站在客户的立场上问一下自己怎样才能让客户获得更多的便利和好处。
改变一个产品的定价方式
聪明的营销者一直都善于使用定价策略，而德鲁克提出的创业式营销说得更加明确。德鲁克认为，定价的依据应该是客户的需求以及客户要买的东西，而不是卖家销售的东西。我们将在第20章和第21章更加详细地考察德鲁克为什么特别强调要站在客户的立场上进行定价。个人摄影行业就有很多很好的例子。如果顾客照完相之后，把相机和胶卷也顺便卖给顾客的话，会怎么样呢?毕竟顾客只想要照片，不想买下相机和胶卷，因此，今天人们会买一次性相机和胶卷，然后以比较低廉的价格冲洗照片。可能会有一些公司给你邮寄免费的胶卷。你拍照之后，把已曝光的胶片装在一个信封里，附上一张数额足以支付冲洗费用的支票，然后一同邮寄给洗照片的人，在交易完成之后，他们会再给你寄来两卷免费的胶卷。
当然，你不需要自己提前买好冲洗照片所需的光面纸，冲洗照片的人会提供的。你还可以把你的照片刻录到CD上。随着数码相机之类的技术的诞生，而且由于越来越多的手机都自带拍照功能，现在客户的主要需求可能是如何存储照片了。不要着急，一些公司会为你提供照片存储服务，而且在很多情况下是免费提供的。这些公司甚至支持你把这些照片在它们那里制作成相册或通过电子邮件将相册邮寄给家人和朋友。当然，光面纸和CD的费用，以及把照片印到卡片、咖啡杯等物体上的费用还是要付的，毕竟这是这些公司的赢利之源。请注意，在这个行业中，定价策略已经发生了巨大的转变，最初是以卖方的立场定价的，比如相机费用、胶卷费用、冲洗费用等等，都需要顾客支付，但逐渐演变到以顾客立场为基础定价。增加客户的效用是这个战略的关键。
适应客户的社会与经济现状
很多营销都说客户是不理性的，德鲁克却说不存在这种事情，并指出营销者必须假定客户永远是理性的，即便事实与营销者的观点相反，营销者也必须假定客户永远是理性的。玫琳凯·艾施(Mary Kay Ash)是玫琳凯化妆品公司的首席执行官，她曾经讲述了买第一辆汽车的故事。为了庆祝生日，她决定在生日当天利用积蓄买一辆新轿车。她是一个非常理性的人，在买车之前认真地分析了自己的经济状况，研究了多个生产厂家的多个汽车型号，查遍了各种车型的标牌价格，最终确定了自己最中意的那一款汽车。无论你们是否相信，她的确买得起!要知道，在那个年代，女性基本上是不买车的，所以，当她走进汽车销售店时，唯一在场的销售员简直忽略了她的到来。
最终，她吸引了那位销售员的目光，但那位销售员对待她的态度非常傲慢，以至于她提出要跟他的经理面谈，却被告知经理出去吃午饭了，一个小时后才能回来。由于要打发一个小时，她便到了附近另一家销售商的展厅。在那里，销售人员对待她的态度非常好，虽然她表示＂只是随便看看＂，但销售人员依然对她非常热情和善，结果她就买下了销售人员向她推荐的车型。这种情况下，难道我们能说客户是不理性的吗?可能有点不理性的色彩，但其实并非如此简单。
当我们在考虑定价策略时，请考虑这样一个问题，如果有三种产品，你不知道哪一种是最好的，而你又必须立即决定买哪个，你依据什么判断呢?最有可能的情况就是客户依据价格去判断，价格最高的就是质量最好的。这种判断是非理性的吗?其实并非如此。要记住，你的看法并不重要，重要的是客户的实际情况是什么样子。
为客户提供真正的价值
如同什么才算高质量一样，什么才是真正的价值也是由客户说了算，营销者怎么想并不重要。明白这一点是至关重要的，因为客户或者机构在采购行为中所要达到的目标并不是单纯地购买某项具体的产品或服务，他们为的是能够满足自己的需要或意愿。这就意味着，他们购买的是价值，只要一种商品或服务能够满足客户的需要或意愿，那么它就有价值。
一些公司为了给自己的产品增添附加功能，不惜投入数百万美元的巨资。他们认为这些新增的功能会给客户带来更多价值，认为客户会感激他们。很不幸的是，客户并不一定认为这些新增功能代表着价值。对于一个十几岁的女孩子而言，所谓价值，可能主要是由时尚来定义的，也就是说，在当时那个特定的时间点上，在特定的地理区位中，绝大多数同龄人喜欢什么。符合时尚潮流的，可能就被认为是有价值的，反之则没有。而对于这个女孩儿的母亲而言，价值就是耐用性，耐用的事物才有价值。
而对于这个女孩儿的父亲而言，所谓价值可能就成了价格的代名词，价格越高的事物越有价值。正因为如此，在研究定价策略时，一定要知道这项产品或服务的实际消费者是谁，能够对购买决策施加影响的是谁，而实际出钱的又是谁。一项产品与服务是否有价值，消费者以及能够对消费决策产生直接或间接影响的人说了算，营销者或者供应商的看法是无足轻重的。一些营销者认为这是一种非理性的观点，但现实情况的确是消费者决定价值的高低。
在阅读本章时，如果你在想＂等等，德鲁克的创业式营销还可以应用于不同的营销场合＂，那么你的想法就是正确的。无论是大公司，还是刚起步的小企业，都可以考虑运用德鲁克提出的创业式营销的智慧。所有创新都需要被转化为能带来经济效益的商品，这是任何一个组织内的营销者的职责所在。
以上内容来自《跟德鲁克学营销》，该书由中信出版社出版阶段。
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