唐舒尔茨中国管理可以对欧美管理说不

　　赶上西方企业不是好方案,应该反超它们
　　金融危机给中国带来了巨大的挑战,但中国经济率先反弹,使全世界的目光都聚焦到中国增长上来。金融危机颠覆了全球对世界500强的看法,颠覆了对西式管理的崇拜。世界经济的振荡,给中国带来了什么机会?以低附加值制造业为主的中国,应该率先在哪些产业建立全球竞争优势?中国企业如何在全球建立品牌?《经理人》与本刊客座总编辑、全球整合营销之父唐•舒尔茨教授展开了高峰对话。
　　4大产业有望领先
　　《经理人》:金融危机暴露了中国产业结构不合理,缺乏具有竞争力的产业。中国未来应该聚焦发展哪些行业,并在全球建立竞争优势?
　　唐•舒尔茨:日本五六十年代聚焦在汽车、光学、电子等少数行业取得了成功,它＂品质超越＂的跳跃式发展经验,对中国的启示是:中国企业首先要考虑的是,在少数几个行业实现技术上逐渐领先,应该注意创新能力而不是模仿。以我来看,中国技术创新已经开始超过西方所做的。首先是在移动通信技术方面远远超过西方的,美国目前还非常依靠地面有线通信。未来通信技术的核心在于手机等移动设施方面,中国有机会在发展手持设备通信系统方面领先,并且将它扩张为全球性的系统。其次是在互联网技术方面,中国公司的体系要比西方复杂得多,百度、QQ等都处于全球领先位置。我认为新媒体系统会在中国出现向外扩张,而不是出现在西方。第三是中国在财务和金融管理方面已经相对先进。因为巨额顺差可以使中国进行巨额金融投资。很多西方银行都要破产了,但中国的银行并没有因为不良贷款陷入西方银行的困境。
　　《经理人》:石油价格高涨,令汽车工业一片萧条。中国也希望发展汽车工业,如何赶超欧美日本汽车巨头?
　　唐•舒尔茨:仅仅是赶上西方企业不是一个很好的方案,应该超越西方企业。中国必须找到解决石油危机的办法。汽车工业的未来,显然在于找到非石油动力的燃料。电动汽车方面是非常有潜力的,通用汽车还需要三到五年时间才能制造出电动汽车,中国的比亚迪已经制造出来了,这里面有很多的机会。
　　中国企业不应该模仿西方
　　《经理人》:金融危机,众多财富500强企业陷入困境。您认为跨国公司哪些做法,包括营销的做法,过去有效,现在正失效?
　　唐•舒尔茨:许多年前我就说中国不应该模仿西方。当时西方企业不够善待自己的员工,只注重短期的收益,不注重长期的成功,完全忽视了顾客需求,只关注自己的做法。企业只生产自己想要的产品而不是顾客想要的产品。西方企业变得非常骄傲,自认为创造了世界上最好的管理系统。坚信自己可以到世界上任何地方应用他们的理论。实际上他们的理论只在西欧、美国有用,在中国、印度、南美,并没有很好的效果。
　　《经理人》:跨国公司凭借其强大的资本、人才、品牌、技术实力,在中国占领了大片市场。如汽车、日用化工、IT等行业,中国企业如何才能在本土守住市场?
　　唐•舒尔茨:首先,中国在设计方面,经历了几千年,这方面传统文化元素应该开发出来。韩国三星把设计融入到产品中,带动了它的产品,中国企业也有这样的机会。其次,中国有非常强的创业家精神,人群遍布全球,大家都有志于开创自己的事业,这是独有的中国元素,从这个角度看,＂宁为鸡首,不为凤尾＂的传统文化,可能是好事。当然,从另外角度,中国人非常节俭,要说服中国消费者去消费,不要过多去储蓄。特别是中国中产阶级,要通过购买高品质产品来实现人生价值,拉动内需。
　　OEM也可以有品牌
　　《经理人》:中国制造的OEM产品,贴上西方品牌就能卖个好价钱。中国出口大户,产品行销世界,却无品牌。如何才能在海外市场打造品牌?
　　唐•舒尔茨:实际上,中间部件也是能创造品牌的,Intel公司制造芯片,装在计算机里,没有人知道它是什么东西。但Intel公司通过非常成熟的品牌策略,打出＂Intel Inside＂,直接去帮助卖家做营销。这样不仅使对方的品牌,也使英特尔的品牌获得了市场的认可。因此,中国的OEM厂商,思维也要超出,不要认为自己只是卖配件的,要扩展到供应链的各个方面。
　　《经理人》:中国产品不乏优质产品,但也有些质量不是很好被说成垃圾产品。如何才能改变低端品牌形象?
　　唐•舒尔茨:首先是做出优质产品来。日本货二战后原来被认为是垃圾产品,后来采取全面质量管理体系,完全改变了日本的生产流程。现在日本产品的质量是世界一流。中国人都有一个相机,基本上都是日本相机,为什么?日本专注于低成本高质量制造相机,中国却没有。三星以前被认为是低价低质产品,现在完全不一样了,整个公司形象脱胎换骨。因此,这并没有什么秘密存在,还需要努力,专注,时间。
　　＂基地化＂先于全球化
　　《经理人》:中国企业进攻欧美市场屡败屡战,您认为他们如何才能更顺利进入欧美成熟市场?
　　唐•舒尔茨:美国是最难进入的市场,中国应该建立基地,采取渐进式品牌发展策略,而不是一下子进入完全陌生的市场。中国企业应该先从周边国家市场做起来,因为文化相似,更容易建立品牌。别的新兴市场国家也有同样的好机会,巴西、哥伦比亚、阿根廷等南美国家受到美国的忽视,有巨大的潜力,他们经济正在恢复,中产阶级消费正在有起色。中国企业可以在这些国家建立市场基地,再进入美国市场。因为美国是一个遥远的文化不同的国家。中国制造大飞机,跟波音竞争,显然不如跟庞巴迪这样的公司竞争来得容易。
　　《经理人》:联想集团2009年打造中低端品牌IDEA进入俄罗斯等新兴市场,策略是否对头?
　　唐•舒尔茨:我认为这是个好主意。
　　《经理人》:很多中国企业家认为优质低价型是进入海外市场的利器,您如何看?
　　唐•舒尔茨:中国也可以生产高质高价产品。如果是非常优质的产品,意味着不是低成本的。实际上是性价比的问题,中国企业需要平衡价格和质量。但是,中国的优势是有庞大的人口,劣势是资源有限,全球贫困人口比富裕人口多得多,中国公司可以更多思考造小型、微型、经济型的产品,这对中国企业机会是非常大的。
　　《经理人》:进入海外市场,最大的风险是什么?
　　唐•舒尔茨:中国企业在非洲有巨大投资,那里最大的风险是政局不稳定,不知道何时发生政变。因此,要进入那个国家的市场,必须要深思熟虑。
　　悍马品牌价值为负
　　《经理人》:中国企业收购悍马品牌,但悍马原来是一个高耗油的品牌形象。您认为它能被改造成适应节能环保时代的新品牌形象吗?如何才能实现?
　　唐•舒尔茨:悍马本来就陷入了困境,这些所谓有名的品牌,不见得能够给收购者带来机遇。一般人的假设,只要是名牌,一般都是有价值的,可有的时候这个价值可能是负面的,如何使困境当中的品牌翻身,一点也不容易。中国企业希望通过兼并国外的受困品牌、资产来实现扩张,这条道路并不一定是成功的捷径。比如中国企业正在收购沃尔沃、悍马品牌。这些被出售的品牌,虽然看起来价格超低吸引人,但由于它们已经陷入了困境,没有人能够担保它们确实有价值。比如,悍马是因为伊拉克战争而产生的,市场十分狭小,且高耗油,这些品牌不仅存在困境,而且还存在文化上的挑战。悍马能不能为中国受众所接受?品牌买来之后,是否具有全球增长的潜力,是否具有出口的潜力?都值得收购方考虑。如果仅仅是利用其在中国的知名度,想改造成为低耗油的品牌形象,其难度无异于打造一个新的品牌。
　　《经理人》:如果不能通过收购国际品牌发展自己,中国中小企业在资金、技术、人才方面都缺乏,但又想开发自己的品牌,它们发展自己品牌的机会大么?应该如何做?
　　唐•舒尔茨:我们来看看韩国的经验,韩国政府机构从海外采购技术,为中小企业共享。另外一个例子,芬兰把中小企业组成一个小的集团,给他们一些种子资金,说我们很难再建立像诺基亚这样的跨国公司,但可以建立创新、灵活的中小企业。同时,政府把中小企业组织起来,从国外引进技术,与中小企业共享,使他们建立自己的技术。
　　要开展＂推拉式营销＂
　　《经理人》:媒体和媒体的受众不断分化,新媒体不断发展,媒体的变化给企业品牌传播带来了什么新的挑战?您的整合营销传播理论有什么新的解决方案?
　　唐•舒尔茨:出现两种情况,以前是外推型营销,通过电视、广播强加给消费者;现在出现了互动式营销,通过互联网、手机,与消费者进行互动。目前据我所知,还没有哪家公司能把这两种方式有效结合起来。很多公司还是通过电视把信息广告式地推出去。消费者需要谷歌、雅虎、百度这样的工具,主动搜寻信息。目前这两种方式还是独立在运作,未来建立起整合式营销方式,就是要把拉动和推动相结合。任何公司能把这两者结合起来,就能取得领先优势,取得成功。在这方面,我认为会出现在日本、韩国等国家。
　　《经理人》:媒体分化,给媒体传播带来成本攀升,企业经常被迫把钱浪费在媒体组合上,如何才能降低成本?
　　唐•舒尔茨:这需要调查消费者使用哪些媒体,每隔三个月消费者在使用哪些媒体,频率是多少,哪些是他们喜欢的。这才能够决定购买哪些媒体的服务。
　　《经理人》:在中国很多数据都有水分,因此中国企业家宁可相信感觉行事。
　　唐•舒尔茨:以前确实有很多错误的调研,并没有诚实地说出做法。我认为我们的研究是准确的。我们主张直接去问消费者他们在看什么、做什么,而不是去推广媒体,这就不会做虚假报告。