计划制定异曲同工

　　韩愈《进学解》曰：＂子云相如，同工异曲。＂指曲调虽然不尽相同，却同样美妙。
　　企业既然千姿百态，计划当然各具特色，每个企业的人力资源计划都有自己的独特性和不可复制性，此乃＂异曲＂；＂同工＂之处则是，人力资源计划无不是以实现公司的战略目标为前提。可见计划本没有对错之分，只要符合自己的，就是最好的，只有符合战略的，才是最好的。
　　以稳定为前提做适当调整
　　赵红：与往年相比，我们公司今年的计划可能会做一些调整。平时正常的年份，经营业绩相对稳定，可是今年金融危机的余波还没有过去，明年计划的调整比较大。经济危机多少年发生这么一次，正好在这个时间爆发，可以说是我们不走运，尤其是对制造业，冲击是最大的。所以明年公司是以利润为中心，以市场为中心。
　　人力资源规划方面目前需要考虑的问题，就是劳务用工。我们公司最近上了一个技改项目，投资四个多亿，项目投产以后，产量要增加两万吨，所以我们今年要招一百多人，即使今年完成不了，明年员工一定要到位。培训不光是技能培训，还要关注市场变化对人员的心理冲击。经济危机一来，很多员工是恐慌的，有些人可能非常失落，有些人可能很焦急。如何通过各种培训，包括请专家来，把员工的情绪，特别是工作态度稳定下来很关键。其次在薪酬方面，我们会跟董事会协商，原先我们给的薪酬，是和利润挂钩的。现在在这种市场下，利润肯定会受到冲击，没有完成利润，董事会就把工资总额降低，所以我们一定会和董事会争取，在明年做一个相应的调整。在保市场的同时来考核利润指标，通过降低指标来把员工的收入稳定下来。虽然不能让工资有大的提高，但肯定不能降低太多。有些大的环境不是企业可以转变的，作为国企，我们应该担负更多的社会责任。
　　刚刚是说大的调整，从小的方面看，我们公司的内部管理已经延续了二三十年，还是相对规范的，问题就是如何通过管理去适应市场的变化。对于制造业来说，感觉经济危机并没有过去，所以生存是关键。在这种情况下，企业的项目想要继续做，稳定就很重要了，这个稳定也包括在管理制度上尽量不要做大的调整。因为对于员工来说，已经适应一贯性了。在不合适的时候，去调整一个东西，可能不会起到正面的主导作用。
　　明年计划根据今年的总结来定
　　萧琳凡：对于企业来说，一般是在第四季度的季度末就开始制定下一年度的人力资源战略规划，在这之前，我们会考虑前一年的工作，甚至是前几年的工作是哪些。根据今年的总结来制定下一年的计划。比如说09年我们主要以招聘储备高端人才为主，下一年计划的重点就会在培训上。对于我们华旗来说，企业文化很丰富，空降兵必须要先融入公司的企业文化中，才能和我们的要求保持一致。那么在制定这方面的培训计划时，对储备的人才，我们有＂卒攻到底能升侯＂这样一种企业文化，需要为员工制定一系列的个人职业生涯规划。我们有一个1+1=11的企业文化，就是人与企业方向一致，能发挥最大的作用。在注重这一模块的增长时，我们会尤其注重招聘。招聘到好的人会使培训管理少很多烦恼。与之相应，招聘不到好的人才，成本就会非常的高。在一般的人力资源管理工作中，招聘是比较当先的，是重中之重，所以招聘工作就需要经验丰富的老员工来承担。二十一世纪最重要的是人才，只有适合企业和岗位的才是人才，才是HR的宝贝。在工作时HR要定位好，和部门经理沟通合作，虽然定位不同，但方向一致。
　　HR计划要服从公司战略
　　赵红：HR在做计划时，要学会协调上与下的关系。一定要服从公司的战略计划，它们之间一定是相辅相成的。HR的计划一定是在跟公司的战略计划匹配的情况下执行的。在做当年的计划时，要保证董事会给我们的经营班子下了指标，领导认可的目标可以完成，所以HR的计划首先要围绕经营指标是否能完成来开展。这是对上而言。对下来说，围绕经营指标，如何通过各方面的措施和努力让员工来完成董事会给我们下达的任务和指标，这是牵扯到薪酬考核的一部分内容。员工培养，最重要的一点就是日常的管理，我们称之为员工劳动管理制度，有9个方面的内容，每个入职的员工都有一个劳动保障小手册，这是我们管理的参照系。此外还有一点最为关键，那就是对员工考核的执行力。如果执行力不够，整个计划做完之后，什么也没有。所以对上对下，我们认为是连接两个层面的这个环节特别重要。
　　萧琳凡：一般来说战略规划的制定时会涉及到招聘、人才储备和培训这几块。如何能够高效的运转，我们还有一些不错的计划。比如说对于沉淀的老员工，我们还有一个人才加速度的计划。把骨干的员工选拔出来，然后进行考核，考核通过以后，选拔出来人才加速度的人员，然后进行相关培训。另外，为了保证计划的有效执行和高效实施，在制定计划时企业的人力资源规划一定要和企业的战略相结合，深入了解自己的企业，熟悉业务，这样制定出来的计划才符合需要，具有可执行性。当然还要在资金成本、时间成本人力成本上进行考虑。比如说我们属于研发销售的企业，这样我们就在研发资金上计划很多，在销售旺季避免进行培训。制定出来的计划在实际执行时无论多难一定要坚持，在过程中逐步的调整。比如说，人才储备的时候，因为做硬件，我们都是这样的人才。但今年我们的MP6新产品上市以后，这是集服务和硬件为一体的，这样的话我们储备的人才就不符合，就必须根据企业战略对新人才储备就会进行转变，进行相关的调整。
　　要预留政策变动的空间
　　赵红：通过这些年的计划制定，我们也学会了一些规则，那就是如何根据国家政策进行战略规划的调整。去年虽然把铝业的价格涨上去了，但同时把一些相关的部件价格降下去了。这时我们就发现，由于在限期制定计划时没有顾及到国家的这些政策性的调整，包括主要原辅材料的价格，在年终考核时，产生了不公平的现象，这都是作为HR应该想到的。如果国家在重大政策上做出了调整，我们的指标一定要随之调整，这个调节应该贯穿到日常生活中，在定计划时就预留出这样的空间。国家政策还可能影响到微观管理，比如国家对劳动合同管理制度的调整，原先员工的年休假也好，带薪休假也好，执行得不是很到位，制度执行的弹性比较大。《劳动合同法》从2008年1月开始执行以后，企业就必须要执行，在员工法律意识日渐增强的情况下，整个管理制度的执行力度也要加大。
　　萧琳凡：在制定计划时我们还要综合考虑计划的超越性及最大程度地发挥团队的力量，这是属于项目性的工作。所谓计划的超越性，就是计划必须要考虑到一些大的方面的变动，包括国家政策的一个调整。比如说《劳动合同法》出台时，我们就成立项目组，对劳动法进行学习。培训组牵头，各个小组配合，发挥团队的力量。根据今年的主要工作，我们明年还会自主组织开发培训的项目，由人力资源部开设自己的课程，而课程内容，自然还是跟着大环境走。