权衡阿米巴坐标在现场

　　朋友乔凯的元器件公司又招聘两名管理专家，一个抓经营，一个管财务。我和他开玩笑，您再上5号管理工具，就还得再请5位高管吧。
　　乔凯不以为然，＂公司目前的业务需要切换到内部定价模式，想学阿米巴，不怕成本高。＂
　　＂看来乔兄深谙阿米巴之道，而不是要当赌徒吧。＂
　　＂不敢跟大记者掉书袋，我只是取稻盛精华之道为我所用而已。＂
　　大概在两年前，我第一次深入接触阿米巴，在我这个＂外人＂的眼里，它就是企业转型变革的良方。独立结算、合伙人、小而美、全员经营、去管理……
　　然而，在管理实践中，我每每谈起阿米巴时，许多人都摇头叹气。一文艺范儿老总对我说，＂远山如黛，近水清浅，阿米巴，可远观不可亵玩焉。＂
　　据说有一种叫桉树的树种，被广东省大面积引种，结果却让人喜忧参半。当地人把桉树称为＂云浮的‘砒霜，肇庆的‘良药＂。同样的树为何会有不同命运，皆因是否能与当地水土相融。
　　阿米巴经营模式作为让日本三大企业起死回生的利器，为何让许多中国老总望而却步？是工具本身的问题，还是在使用上出了差错？本期对话嘉宾中金华锐咨询有限公司合伙人、阿米巴事业部总经理陈守元先生，请他为企业诊脉开方，让阿米巴经营模式能在中国企业中落地生根。
　　阿米巴的水土不服
　　关键点：创造中国式阿米巴
　　记者：稻盛和夫常说，＂中小企业像脓包，大了就会破＂，即人们常说的＂大企业病＂，这也是稻盛引入＂阿米巴＂概念解决大企业病的思想源头，＂大企业做小，小企业做大＂是阿米巴引申的本质内涵。虽然中国许多企业已经成功地践行了阿米巴模式，但是更多的还是表现出水土不服，许多企业挂羊头卖狗肉。作为咨询专家，您也一定遇到过许多失败的案例。能否为我们举几个典型的失败案例，并分析一下他们失败的原因？
　　陈守元：导致失败的原因有很多，许多＂传道士＂所谓的战略型、平台型、生态型阿米巴组织形式混淆视听是一方面，企业自己＂No zuo no die why you try＂的例子更多，在此我就简单归纳四种主要的类型。
　　第一是信息不对称。主要表现在对阿米巴模式的理解和认知方面出现了偏差。阿米巴模式的实践可以说都是从学习《阿米巴经营》一书开始的。《阿米巴经营》是稻盛和夫根据自己多年经营实践的经验总结出来的＂干货＂，但是诸如＂内部核算是如何实现＂之类的具体实施细节，则被稻盛和夫写在《稻盛和夫的实学：经营与会计》这本书里。《阿米巴经营》一书从业务系统阐述体系如何搭建、如何运行。《稻盛和夫的实学：经营与会计》一书通过七项经营会计原则来阐述如何为阿米巴经营模式提供财务支持系统。例如有的公司在推行阿米巴经营模式时，在公司内外部都创造性地提出了经营会计高于管理会计、管理会计高于财务会计这种错误观点和做法，以及在其实践经营会计时没有全部采纳《稻盛和夫的实学：经营与会计》书中的经营会计七原则，而是仅仅采用了其中的三项半原则，并且认为其他没采用的经营会计原则都是＂无用＂原则的错误观点和做法，就属于比较典型的因＂信息不对称＂导致的对阿米巴模式的理解和认知方面的偏差。
　　第二个是缺乏灵魂。华为的一位高管曾经说，最近这些年，苹果强大我们学苹果，三星强大我们又学三星，现在发现稻盛和夫好像是最厉害的，我们又向他学习……中国企业家像个儿童，看到什么好玩就玩什么，看到什么热就去学什么，学完用一阵子，感觉没什么效果，就丢掉了，再去寻找新的；日本企业家则像一个成人，认准了一套思想，就坚定地去实践，不断精进，如果没有产生效果，就反省自己实践中是否到位，哪里还可以继续改进。在中国企业，老板跟员工谈哲学、谈理念，会被认为在＂作秀＂，＂不如多发点工资实惠＂。除了企业家的原因外，中国和日本两国的体制、文化都有重大差异，加上企业所处的环境和发展阶段有所不同，员工素质也参差不齐，就连员工对老板的理解也是完全不一样的。要想在中國企业引入阿米巴经营势必不易。阿米巴经营模式的灵魂是稻盛哲学，经营者的世界观、价值观、人生观对其所经营企业的影响是毋庸置疑的。
　　第三是断章取义。我们可以因为无知而无畏，但是不可以耍小聪明走＂捷径＂，把阿米巴模式弄成包产到户式的经营承包责任制，或是把出租汽车公司收取运营押金和每月的车份儿这类模式改头换面当做＂平台化＂的阿米巴模式来运营。断章取义导致的直接恶果就是企业的经营和管理碎片化，要么形成大企业病症中的典型代表＂部门墙＂和＂山头主义＂，不要说形成1+1>2的效力，甚至有时连达到1+1>1都成为一种奢望。例如一家上市公司，在实施阿米巴经营模式导入时提出要＂先在局部XX部门做试点，在取得效果后全面推广＂；还有的公司要求＂做阿米巴经营模式的激励机制，其他先不做＂， 这类看似＂弱水三千只取一瓢＂的＂真爱＂却忽视完整体系的无爱行为，就是属于比较典型的断章取义。
　　第四个导致失败的原因是教条主义。我们需明白一个道理，＂中国式阿米巴＂需要我们去创造，而不是拿来主义。所有的答案都在现场。稻盛和夫把阿米巴经营的核心告诉了我们，就是＂经营哲学+阿米巴经营+经营会计＂，这已经是为众多商海浮沉的经营者点亮了一盏指路明灯。＂师傅领进门，修行在个人＂，真正适合企业的阿米巴经营模式并不在遥远的日本，而是在身边。许多企业家认为远来的和尚会念经，在实践阿米巴经营模式时斥重金请来了原产地的日本老师帮助实施阿米巴经营模式，没想到在实施过程中被要求一切照搬、完全复制，结果因为许多日式做法不适应国情和行业的变化导致实施效果距离预期相去甚远，已处于濒临失败的境地。
　　企业内部的结算意识
　　关键点：单位时间核算
　　记者：站在巨人的肩膀成功不如避开失败者的脚印前行。尽管在引入阿米巴的过程中，出现诸多水土不服，但并不是无药可救。正如您所说，我们不应将阿米巴看作舶来品，而应把其当作一种管理工具，为我所用。阿米巴之所以被中国的老板喜欢，最表层的原因就是其结算意识。它解决了中国企业长久以来各自为政的现状，让人人成为经营者。记得稻盛和夫在日航工作的第三年，有人问他，日航和日航的员工在什么地方变化最大。回答：结算意识提高了。您在日本京瓷工作了11年，也是阿米巴方面的专家，您是如何理解稻盛和夫这句话的呢？endprint
　　陳守元：阿米巴经营中通过销售额最大化，成本最低化来尽可能获取最大利润。（总收入-总成本）/取得收入所花费的总时间=单位时间利润。按照正常算法，单位时间核算需要若干组数字，其中包括收入、成本、利润等，工作时间包括付费工作时间以及其他的未付费时间（付费加班需要纳入总时间中）。
　　我们可以很直观地看到，若刨除不付费加班的时间，会得到一个较为漂亮的数字。若利润总额固定，取得利润所需的时间越短，说明效率越高。单位时间核算讲求效益，但时间成本很容易被大家忽略掉，这恰恰体现的是员工真正能为公司创造的价值。
　　每个人所取得的收益核算需要经营会计、信息采集等系统支持。通过数据的采集和处理，在阿米巴系统中可以清晰地看出这个复杂的组织中谁在干活儿，谁干了多少活儿。
　　通过单位时间核算评估个体价值。个体进行单位时间核算时可以将每个月的工资作为总收入，成本则是交通费、餐费、置装费，可以很清晰地了解自己的单位时间效率。而企业是许多个体、团队共同组成的系统，无论是一线员工还是后端员工，都为企业的销售收入贡献出自己的力量。
　　所以企业的单位时间核算一定是企业做绩效考核的标杆。企业所取得的总收入、单位时间内的收入、付出的成本都是衡量的尺度。以员工数量进行分配，会得出一个标准单位时间效率，在标准之上的员工就是符合公司需要的合格员工。这个标杆在不同的企业会有不同的尺度和数值，也能反映出企业所处的市场位置和环境，也许在一家企业中不够标准的员工在另一家企业反而是良好的员工。
　　单位时间核算的目的是看清楚员工和部门到底给公司创造了多大的效益，用数字说话，而不是空喊口号。通过数字可以很快找到公司的短板部门以及它所承载的业务部分，并明确分析出原因。比如很多公司有多个销售部门，分别负责不同区域或不同客户，但在公司的细分市场中，哪个部门能够更有效率地创造利润，通过单位时间核算就能很快看明白。
　　在国内，很少有企业运用阿米巴理论。在民营经济的发展中，无论是国企还是民企，职工都是弱势群体，他们很难在这方面有话语权。另外，从管理理念和管理经验上来说，国内企业经营者所习惯、擅长的方式仍然是人海战术，即可以不要那么高的效益，但一定要结果导向。
　　在国内企业管理中，KPI的设置往往存在重大偏差，很多管理者会把效率中的时间成本有意忽略，压低用人成本，采用人海战术堆砌业绩。这会造成一种隐患：拖慢效率，让高效人士变成低效人士。经营者和管理者需要认识到管理的正确方法，员工需要认识到更好的效能，才能创造更好的结果、更多的收益，推动企业的良性发展。
　　以目标管理为导向
　　关键点：变KPI为OKR
　　记者：通过您的介绍可以看出，阿米巴经营模式实质上是对企业人力资源管理的一次变革。细品阿米巴，它更像一种二元关系，例如经营之于管理，过程之于结果，能力之于绩效。说到底，阿米巴的目标只有一个，那就是＂单位时间内追求销售额最大化和经费最小化＂。以单位时间核算与数据化经营为导向，企业各部门都以完成任务和创造客户价值为导向展开绩效考核工作，对经营结果负责是第一定律。然而，目前传统的考核体系仍以KPI为尊，这显然不能与阿米巴以同一节拍运行，您认为，人力资源管理应在考核体系做出怎样的变革呢？
　　陈守元：回答这个问题前，我想先说一下＂阿米巴＂这个概念。日语中的外来语的发音是由其他国家的语言发音演变而来的。阿米巴经营的英文是Amoeba Management。＂アメーバ＂用日语的片假名书写而不是用平假名＂あめーば＂书写，表示＂アメーバ＂一词是日本的外来语。＂アメーバ＂是在将＂Amoeba＂这个单词翻译成日文时的表示特殊词汇来源和发音的产物，应当按照＂Amoeba＂ 译为＂变形虫＂，而不是采取音译。变形虫这种依靠伪足运动、捕获食物的单细胞真核生物，因生存环境的不同导致其外形是多种多样的、无规律的。正是由于变形虫的这个特点，在员工的建议下稻盛和夫采用＂变形虫＂来命名其独创的经营模式。
　　阿米巴经营这种 ＂变形虫＂的特质，首先就要求HR从思维方式上进行创新，要求HR跟上时代的脚步。例如对大数据的应用，既可以在员工简历筛选、背景调查等在招聘环节方面发挥作用，也可以将星象学、塔罗牌、血型分析、九型或十六型人格测试与应用心理学结合来制订EAP进行员工管理。
　　阿米巴经营中的绩效管理不同于传统的KPI管理，而是属于OKR目标管理，是以目标为导向的、持续改进的动态标杆。其模式就是螺旋向上开展PDCA模式：即Plan：设定本阶段达成目标的实施计划。Do：按照计划实施（执行）。Check：检查执行目标的成果与设定目标的吻合度。Act：纠偏，设定下一阶段的新目标。
　　OKR需要提供配套机制来解决激励问题，公司的整体经营模式则需要按阿米巴思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是＂考核＂员工。
　　建立人才晋升和培养计划OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如360度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等等。
　　通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。所谓＂玻璃般透明的经营＂就是要通过目标的层层共有和进度共享，使公司目标从战略高度以分解为个体目标的形式落地。完成以上前提条件的准备工作之后，实施OKR最关键的流程是从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。
　　以谷歌为例。谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的可测量的指标体现，不能是空洞目标。比如在网站建设上，不能说＂计划让网站更漂亮＂，必须说让网站的＂速度提高30%＂，或是＂用户交互程度提升15%＂。endprint
　　据透露，虽然季度的OKR考核目标不会变化，但是年度考核目标却会随着业务进行作出调整。另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。在每个季度，每个员工一般接受4-6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。
　　在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6、0.7，如果获得一分，则表明目标太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。
　　季度OKR评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。在谷歌，包括CEO在内，所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。这种考核评分公开，会让一些员工感觉到＂压力山大＂，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。
　　OKR评分并不是谷歌进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。如果某位员工可能获提拔，HR可以很快捷地看到此人过去的成绩。这种随着业务的调整，不断做出目标的改变，不正是＂变形虫＂的精髓吗？
　　HR自身的变革
　　关键点：管理会计
　　记者：所谓经营，数字便是一切。迅速崛起的中国企业急需先进的管理理念与方法指引。我曾参加过一些关于阿米巴的沙龙，从嘉宾分享中我听到一个叫＂管理会计＂的热词，得知，管理会计理念天然契合的阿米巴经营模式正在为我国企业管理所借鉴。阿米巴的目的是让企业的每一个部门都能感受到市场的压力，然后培养具有经营意识的人才。在这种情况下，HR自身要有哪些变革？
　　陈守元：稻盛和夫认为，京瓷独创的经营会计学，和阿米巴经营管理模式一起，渗透到企业内部，成为京瓷快速成长的原动力之一。自从有了商业行为，人们就一直在探索如何衡量和评价经营成果，于是诞生了相应的会计和财务管理体系。评价经营成果的标准，一般要看效益和效率：效益决定企业的生死，效率决定企业的发展。经营者如果不懂得如何算账，不知道为了取得經营成果花费了哪些资源、各项资源的耗费情况处于何种水平，不仅无法成为合格的经营者，经营的开展恐怕也难以为继。
　　经营者对HR的要求正在从传统的事务型向着价值型转变，这就迫使HR也必须要懂会计，会算账。同时，随着大数据在AI方向的应用日渐成熟以及HR三支柱模型的广泛应用，也对HR提出了新的要求：既要处理好属于事务型范畴的个人所得税、全国各地尚未统一执行标准的社保、公积金和残保金等，也要贴近一线成为业务伙伴为公司经营目标的落地保驾护航，还要具备战略眼光充分调动和发挥人力资本的优势。
　　在人工AI发展到已经推出＂财务机器人＂的今天，HR也需要诸如人力成本与人力资本的费效比和投资回报是什么等财务知识来为经营提供决策信息而非数据，这使得HR需要对信息技术和信息管理系统有所涉猎。我认为，HR要在以下几点能力上有所提升：
　　首先要有的就是成本控制理念。阿米巴经营将收入与市场价格挂钩，这实际上与目标成本法异曲同工，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路，打开了全阶段成本管理的新纪元。
　　第二要衡量业绩的标准。刚才我们谈到单位时间核算制。阿米巴的单位时间核算制就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度，这是阿米巴组织中核心的会计概念。所谓＂单位时间核算制度＂是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。由此可见，在传统的成本管理中，主角是产品，焦点在于生产工序中耗费的成本；而在阿米巴经营中，主角是员工，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。单位时间核算制度不仅让阿米巴追求成本最小化，还追求单位时间附加值的最大化，同时单位时间核算制还提供了一个清晰的损益平衡点，即员工的小时工资等于单位时间附加值时的平衡点。
　　第三，要规避机会损失。阿米巴之间的利益链管理连锁反应是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求，会形成一个共同的利益链，进而推进阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益的最大化。
　　假定阿米巴原来每天生产5件产品，生产阿米巴的负责人在稻盛和夫经营哲学的影响下，提高生产率，使产能达到每天10件。如果产品订单为50件的话，那么生产周期就从10天减少到5天。此时，如果销售阿米巴无所作为，尽管生产阿米巴的单位时间附加值翻倍，但全公司的利润不会改变，造成产能过剩，出现机会损失。在这种情况下，当销售阿米巴负责人得知＂剩余生产能力=机会损失＂时，他会围绕共同的愿望和高水平的目标，追加订单50件来消化生产阿米巴的剩余生产能力，从而达到规避机会损失的目的。
　　除了人工成本的特殊处理以外，阿米巴将激励、预算和绩效管理等理论融会贯通，以经营会计之名促进了管理会计理论框架的形成。
　　阿米巴经营哲学
　　关键点：利他之心
　　记者：我们聊了这么多发现，在阿米巴经营里面，阿米巴的领导者都会通过目标管理，设定一个利润的必达目标。每个阿米巴领导者都想更多地创造利润，这虽然是好事，但如果因此走火入魔，只关注自己阿米巴的利润，那对公司全体来讲也可能带来不好的影响。这一点上，中国的企业家也早已意识到，因此，老板们不遗余力地建设企业文化，向管理的高段位进军。在阿米巴经营模式里，论语和算盘是一个都不能少的。论语指的就是阿米巴哲学，那么如何建立阿米巴的经营哲学呢？
　　陈守元：在阿米巴经营哲学里面，最具代表性的一条是＂人生的方程式＂：＂人生·事业的结果=思维方式×热情×能力＂。为了员工能有正确的思维方式，要对员工进行经营哲学的教育。用一句话来概括，＂具有普遍性的正确做人的判断标准＂＂禁止私欲膨胀＂＂不骗人＂＂不说谎＂＂做正直的人＂。另外经营哲学还强调了＂企业为了达成目标所需要的思维方式＂＂为了让公司成为可以信赖和尊敬的公司的思维方式＂＂做正确的活法和姿态＂等。endprint
　　贵刊在采访齐超宇时，他谈到了日本企业对中国传统文化的推崇，让我联想到，阿米巴的经营哲学的确是和我们传统文化一脉相承。在中国的古老文化中，儒家主张＂爱有差等＂。孟子说：＂爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。＂孔孟主张＂爱人＂要以自己为起点，推己及人，由近及远，逐渐扩大。
　　稻盛和夫深受中国传统文化的影响，《周易》中的＂积善之家，必有余庆；积不善之家，必有余殃＂、《尚书》中的＂谦受益，满招损＂等古语，都对他＂敬天爱人＂的经营哲学产生了极大影响，也让他的企业受益并得到了迅猛发展。
　　稻盛和夫认为对待人的前提一切源于爱，没有爱就没有一切。所谓＂爱人＂，即按照人的本性做人。爱人就是以心为本，怀着一颗＂利他之心＂为他人创造价值。在企业经营中，＂利他＂即做有利于客户的事情，这些客户包括顾客、员工、利益相关者和社会等。企业要以＂他＂为客户导向，从客户的角度出发，站在他们的角度思考问题，并且满足他们的需求。员工需要了解其中深层次的含义，制定经营哲学才会有现实的意义。
　　比如有这样一件事情。有一个客人提出要购买我们的一套产品，而公司的销售人员则对客人真诚地说：＂再过一个月我们会有一个展示会，在展示会上这套产品会有优惠价。所以如果您不是急需的话，可以在那个时候购买。＂客人听了当然高兴。结果那位客人在展示会当天买了两套产品。这种站在客户角度思考问题的方式，会给自己带来意想不到的收益。
　　经营哲学里强调＂要以利他之心作为判断标准＂。培养阿米巴的领导者，经营哲学是必修课。也许有人会说，这些道理小学生都明白，不用总强调。可是又有几人能知行合一呢？我们不仅仅要通过早会和学习会，也会特意提供一些反复学习经营哲学的场合，让经营哲学成为每个员工内心的思维方式。
　　这绝不是作秀，更不是洗脑。想必您一定听过西點军校吧，能在这所大学里学习的人，一般出身比较富裕，来自美国中产阶级以上的家庭。在这样的家庭里，家长每到星期天会带着孩子一起去教会，听牧师讲耶稣、讲基督的教诲，接受应该如何做人的教育。长大到西点军校之后，却要再学一遍。相信在中国应该没有实施类似这种教学内容的企业吧。
　　有人说，稻盛哲学是中华传统文化在现代企业管理中的伟大实践。赞赏之余，我们更进一步认为，推动中国企业家学习稻盛哲学、学习中华传统文化，从而形成有鲜明特色的中国企业文化，是时代的要求，也应是先进的中国企业家的自发和自觉。
　　古语讲得好，弟子不必不如师，师不必贤于弟子，闻道有先后，术业有专攻。既然是一脉相承，我们完全可以反过来吸取稻盛哲学的营养，吸收中华传统文化的精髓，形成有中国特色的企业文化，践行时代赋予中国企业家的使命。
　　记者手记
　　稻盛埋伏在哲学里等你
　　OA网上刚刚公布了裁员名单，王子轩＂榜单有名＂，反复掐了自己好几下，确认很疼。他实在不敢相信，去找部门主管理论。
　　＂论业绩，我虽然不是最好的，可也不是最差的，凭什么那些业绩不如我的人都留下来了？＂
　　＂这是最近客户投诉你的材料，送给你留作纪念吧，小聪明太多的人与企业的价值观不合。麻烦出去的时候把门带上。谢谢。＂
　　听一位前辈说过，企业管理中有一个不容易被人关注的公式，管理者为人处事的信仰+观念+价值偏好=管理哲学。联想这位主管意在＂留价值观一致的人在身边＂，想必这就是他的管理哲学吧。
　　有学者谈＂三种管理模式的成本考量＂，我深以为然。一种叫＂定价模式＂：干一元钱的事就有一元钱的回报。这种模式激励强度大，如海尔；但在企业内引入市场机制的同时，也要引入计量系统，增加了大量的管理成本。
　　另种模式叫＂宗教模式＂：员工自我管理，心甘情愿贡献，如海底捞。这种模式讲信仰的力量，激励无死角，成本低廉；但缺乏精确的行动指示器。
　　第三种叫＂混合模式＂：引入领导力权衡定价系统和＂道德约束＂。为＂钱＂工作还是为＂心＂工作，这就是稻盛和夫经营、哲学相统一。以＂敬天爱人＂的价值导向，构建精细的部门独立核算管理机制。试想，只有＂经营实学＂搞内部转移定价，而没有对应的文化和氛围支撑，公司大量的精力就会浪费在讨价还价的过程中。
　　稻盛创办的京瓷集团旗下拥有231家企业，涉及产业范围非常多，充分说明阿米巴经营具有普遍适用性。据说稻盛的成功是受到《西游记》的启发，孙悟空拔毛一吹，便有分身无数的自由，但当它闹腾时，就需紧箍咒的收缩术。
　　＂喂！徒儿，你得有利他之心呐。＂
　　瞧瞧，稻盛就埋伏在哲学里，等你。
　　尽管我恢常恢常佩服稻盛这个中国通，且知管理者不熟悉此圣人就OUT了，而我还是认为，企业不遵循商业本质而断然跟进，或赌一把，终会憧憬止于苍天落照。
　　你看人家华为的管理，就不搞阿米巴，而是依据自己的底牌和现场坐标选择了＂责任中心＂，照样让索尼帝国沦为自己的打工仔。还有的中国公司选择＂虚拟利润中心＂，也以自己的企业哲学冲击行业王牌。
　　有一说，哲学很单纯，无非事在人为，而你则不能＂为＂，那就要权衡一下，认识与实践的落差、思路与执行的偏差、能力与愿景的距离。