管理者应听从子思的忠告

　　春秋战国时代，卫国从来都不是强国，可是卫国的始封国君姬封，家世却十分显赫。卫国是中国周朝分封的一个姬姓诸侯国，第一代国君为周文王嫡九子康叔封，武王姬发、周公姬旦都是其一奶同胞的兄长。姬封被称为康叔，周公平定三监之乱后，分封于此，到战国初年，卫国已经传了三十多代国君。孔子的嫡孙、大名鼎鼎的儒学传人子思，曾在卫国生活多年。彼时三晋强盛，卫国沦为魏国的附庸，国事日非，子思就治国理政问题，多次对卫侯提出忠告。
　　用人问题
　　据《资治通鉴》的记载，子思首先谈到用人的问题。子思向卫侯推荐说，苟变是一个优秀的将领，其才能足堪率领战车五百乘。春秋战国的战车一乘，最多可以带兵七十余人。能够指挥五百辆战车数万大军的，必然是大将。可是，卫侯连忙解释说，苟变诚然有军事才能，但是品行有瑕疵。他曾经在征收赋税的时候，白吃了人家两颗鸡蛋，所以废而不用。子思对此大不以为然，说了一段很有名的话，大意是：
　　优秀的领导用人，犹如巧匠处理手中的木材一样，用其所长，弃其所短。粗大的杞梓之树，几个人都无法环抱，哪个巧匠会因为树干上有几尺烂木，就废弃不用？如今我们处在战国纷争之世，选拔带兵打仗的爪牙之士，怎能因为两颗鸡蛋的事就弃置优秀的将领而不用呢？列国的诸侯会怎么看我们呢？
　　子思的话道出了两点道理。第一，选拔人才要取其长，容其短。唐太宗就说过，人之行能（才能、品行），未必兼备。第二，现在是非常时期，大争之世，对于急需的人才，更应该有包容心。苟变虽然曾吃了民家两个鸡蛋，毕竟是不可多得的将才，应该用其长才。所谓＂含垢藏疾，君之体也＂。＂垢＂和＂疾＂都不是好东西，但是，君主应该能够包容，特别是在创业时期，急需人才之际，应该用＂最大公约数＂来团结所有可以团结的力量。没有＂含垢藏疾＂，一味求全责备，何来共图大业的＂统一战线＂
　　管理学之父彼得·德鲁克说，有效的管理者能使人发挥其长处，他的用人决策不在于如何克服人的长处，而是在于如何发挥人的长处。企业需要的不只是一些会作战的平庸士卒，更需要的是像韩信那样拥有一技之长，被认为＂攻无不克，战无不胜＂的将军，褪去光鲜，韩信的性格里隐匿着的感情用事、优柔寡断是被刘邦所容忍的；美国南北战争时，林肯认命酗酒的格兰特将军为总司令，他并不是不知道酗酒可能误事，只是他更知道在北军诸将领中只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里，事实也证明了他决策的正确性。所以说，管理者在选择用人时，用其所长，也必容其所短。
　　做任何事情都没有两全其美之策，关键在于管理者想从员工这里得到什么。在择人用人上，任何企业的管理者想要的东西都是共同的，就是让人能最大成效地为公司做贡献。所幸，当年的卫侯明白子思的意思，回答说：＂谨受教矣！＂客气地接受子思的教诲。
　　子思是孔子的孙子，出自名门，《中庸》一书即出自其手。卫侯不得不顾虑其社会影响，能够听取其言论。可是卫国君臣关系却出现问题。＂卫侯言计非是，而群臣和者如出一口。＂卫侯决策错误，可是其下属群臣却异口同声地附和称赞。子思对一个叫公丘懿子的人失望地说：＂以吾观卫，所谓‘君不君，臣不臣者也。＂公丘懿子曰：＂何乃若是？＂何以这么严重？子思接着谈了他对君臣关系的看法。
　　决策问题
　　子思认为，领导人在决策时，自以为是，就听不到也听不进大家的意见。即使领导的意见正确，也应该集思广益，何况决策失误呢？群臣竟然苟同取媚，任由错误发展！领导者不问是非，就喜欢别人顺着自己说话，这是多么昏庸！臣下不管对错，只是阿谀取容，这是多么谄媚！主上昏庸，臣下谄媚，却高居于百姓之上，民众能拥护吗？长此下去，国家能不覆亡么？
　　子思的意思很清楚，君臣之间只有相互坦诚，才能众志成城，治理好国家。领导搞一言堂，文过饰非，搞得大家都噤若寒蝉，不敢说真话，成天揣摩着领导的心思拍马屁，非亡国不可。于是，子思直截了当地言于卫侯曰：＂君之国事将日非矣！＂卫侯说：＂何故？＂对曰：＂有由然焉。＂子思讲出了他的理由。
　　国君有错误，却自以为是，卿大夫不敢指出来；卿大夫有错误，却自以为是，庶众不敢指出来。这就失去了纠错机制。上面感觉良好，自以为贤，下面的人同声附和，一片赞扬声。岂非自欺欺人？给领导戴高帽子的，就有好处；给领导提意见的，就有祸害。这样下去，正确的决策从何而来？《诗经》曰：＂具曰予圣，谁知乌之雌雄？＂君臣都说自己是圣人，无法辨别是非，犹如谁都分不清乌鸦的雌雄呀！
　　一个领导者，一个企业，如果不允许员工质疑自己的决策，不允许员工批评，很可能陷入危机而不自知，犯了严重的错误而不自省。然而从另一方面看，作为一个领导者，在关键时刻，如果没有一锤定音的魄力，又难以服众。这既是一个产品原则，也是一个管理原则。如果你的产品试图讨好所有人，让所有人满意，结果很可能就是一個非常平庸的产品，毫无特色和亮点。好的产品，让一半人尖叫，一半人离开。在对产品定义和目标追求上，很多时候，极端与偏执并不是贬义词。在团队协作和管理上，不要试图讨好所有人，在需要决断的时候，不要试图和稀泥，不要试图搞平衡，要坚定你的原则和目标，这一点特别重要。
　　是独断，还是兼听，两者有一个度的把握。在实际的工作中，没有所谓标准答案告诉人该如何做，具体情况复杂多变，曾经正确的理论也可能早被颠覆。但是说到底，容人之量，听得进批评其实是一种自信，你相信自己的判断力，自己的眼光，你就能听得进别人的批评和质疑，并取其所长为己所用。反过来，有些人之所以听不进去，是生怕别人是对的，比如三国时候的袁绍，就是此类，所以才有田丰的悲剧。因此，兼听则明，是有前提的，没有主见和自信的人，兼听是不会明的。这就引出一个重要的方法：
　　和而不同
　　子思对卫侯的上述两条忠告，道出了领导力修炼的核心内容：出主意（决策）、用干部（用人）。近年出土的郭店楚简记鲁穆公问子思：＂何如而可谓忠臣？＂
　　子思回答：＂恒称其君之亚（恶）者，可谓忠臣矣。＂endprint
　　鲁公＂不悦，揖而退之＂。能够讲真话，指出国君过失的，就是忠臣。传承子思学说的孟子，曾与齐宣王有一段问答：＂王曰：‘请问贵戚之卿。曰：‘君有大过则谏；反复之而不听，则易位。王勃然变乎色。＂敢于指出国君有重大过错，是贵戚重臣的本分。敢于向领导提意见，弥补决策中的失误，不是给领导拆台，而是补台，即所谓＂和而不同＂。
　　根据马克·菲尔德重振日本马自达汽车公司的经验，以下的技能才能真正改变团队的素质，比如让人们互通想法，提高掌控事件的能力，以及对业务背后的规律进行分析的能力等。菲尔德是如何在不同的文化背景下做到这一点的，这是建立管理团队的一个典型范例。
　　＂我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到什么好处以及如果不做会有什么样的后果，＂菲尔德说，＂这一点很重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品，就认为公司一定会盈利；如果采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转良好。将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。但是公司以前从没有这样做过。＂
　　在开始的阶段，菲尔德经历了一段很困难的过程，为避免经理们把自己看作一个发号施令的＂空降首席执行官＂，他付出了很多努力。开始时菲尔德找来下属做一对一的会谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。＂我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是要把这些意见摆到台面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，為公司找出一个最佳的解决方案。＂
　　在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是＂和而不同＂。关键是要建立内部对话机制，让每一个成员都参与讨论，进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。要齐心协力，这考验的不只是每个团队成员，还有整个团队的认知范围。当出现分歧时，原有的共识可以提供解决的途径，更为重要的是，当团队成员之间相互影响时，可以为未来的对话提供参考。这是一个为协作而搭建的平台。管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决的过程中，这样每一位经理都能够将公司新的定位带回到自己的团队中并加以贯彻执行。
　　子思的几点忠告，或多或少地在成功的企业身上得到认证。对待古人的学说，我们要用变化发展的眼光来使用，但是那些精华的理念，会永远散发光芒，指引人们前行。
　　责编/齐向宇