不谈替代只求平衡

　　当下有两种比较主流的认识：一是风口论，认为只要处在风口，任何人都会飞起来，持有这一类认识的多是互联网企业；另一种认识是悲观论，万念俱灰，觉得最好是逃离，觉得被颠覆被淘汰，持有这一类认识的多是传统企业。
　　这两种认识我都不太认同，在我看来，不存在＂风口期＂，其核心还是企业自己是否具备能力，应对环境，把变化转化为机会。
　　经济有起有落，低潮期很常见，也是一种常态。技术与顾客需求的改变，本身就是企业需要面对的情形，唯一不同的是，这一轮的变化更加剧烈，更加不确定。
　　OKR原是英特尔公司用以解决目标聚焦与执行效率的工具。科技企业很大程度上依赖于研发人员的发散性创新，同时也在很大程度上难以形成对目标的聚焦和成本的约束以及执行的效率。
　　OKR的最大用处在于通过识别目标（O）和关键结果（KR），持续对齐，频繁刷新，从而在当今竞争日益激烈的商业环境中，让企业级的目标与部门级的目标，以及团队级甚至个人的目标保持对齐，并使行动更加敏捷，与环境保持适配，从而提升企业的经营业绩。
　　英特尔的成就有目共睹，很大程度上来源于OKR及其背后的目标管理的哲学理念。因此，OKR很快被包括Google在内的硅谷公司所认可并推广。《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书的出版，对OKR在国内的企业实践是一个推动，本人乐见其成。
　　在何种层级上实施OKR，可以是整个组织，既包括公司层面，也包括事业部、团队和个人，这是难度最大的一种终极模式。也可以不那么贪大求全，首先选择在事业部和团队层面，由部分团队先行尝试，甚至都可以不必分解到员工层面，这是一种务实的选择，也是我所推荐的方式。OKR的引进实施是对之前业务运营方式的改革，会有很多阻力，一定要取得来自核心高管的坚定支持。
　　不妨先在一个比较小的范围内取得成果和经验，再进一步推广到整个组织，这是我自己不断验证的有效做法，也是中国几十年改革的成功经验，对于培养人才、积累经验、消化阻力、争取支持很有用处。
　　本书作者并不主张把OKR作为绩效考核的工具，当前的绩效考核工具如KPI等饱受批判，认为其遏制了創造力，催生了投机行为，扭曲了公司目标等，至少KPI系统被附加了太多组件以致臃肿不堪，与日俱增的复杂度确是不争的现实。但作者并不鼓励用OKR来代替KPI或平衡计分卡，本书所收集的国际公司案例也基本都没有这种考虑。他们都希望能把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。
　　这种保持过程敏捷与结果追求之间恰当平衡的观点，是非常值得我们借鉴的。
　　责编/寇斌