跳出考核圈组织绩效回头看
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组织绩效是企业的永恒命题，因为绩效反映了一个组织的状态：组织发展得怎么样，能不能发展下去，未来会怎样等。所以组织绩效管理是整个组织经营管理的重心，也是人力资源管理工作的发力点。
绩效管理甚至被称为＂世界级的难题＂。尤其是在所谓的后工业时代，相比于工业时代，绩效管理的约束条件可谓发生了巨大的变化，企业经营的外部环境、资源配置的方式以及企业内部的人员、技术、工作方式等，都发生了非常大的变化，且变化因素纷繁复杂，并存于企业组织中。
一方面，工业时代组织管理的集中化、标准化管控等特征现在依然存在；另一方面，＂互联网 +＂时代出现的组织分权、去中心化、去威权化及个体的个性化等变化日益突出。所以企业界普遍认可这样一个观点，即企业组织面临的是一个VUCA的时代环境， 即易变、不确定、复杂、模糊。重识，绩效管理为何难做
●辨识组织绩效管理误区
第一种，业务变动太快导致绩效体系建立困难。外部环境变化太快，企业为抓市场机会，积极拓展新业务，就会导致市场目标总是在变，绩效考核就无法制定刚性指标，自然也没办法建立起绩效考核体系。
第二种，照着一套模板，自己挑选着用。这种情况很典型，就是只有法和术，但没有具体的策略。
第三种，盲目跟风。管理考核唯方法是不可取的。
第四种，抓不住关键。很多企业的绩效指标都是依据平衡计分卡建立的，往往一个岗位的指标就有十几项，这种做法可以反映綜合情况，但是由于指标过多，权重就都很低。关键绩效指标（KPI）会发展成考核，最后的结果是综合分都不低，但是组织的重要指标没有完成，没抓住关键点。
第五种，把强制分布等同于绩效提升。考核结果解释不清，为了推行考核工作只得强制公布，导致考核最后成为发钱依据或者裁人依据。
第六种，出现＂堰塞湖＂。就是支撑部门和业务目标脱节，不畅通。
●为什么会有绩效管理
从辨识误区往回推导原因，需要回到原点，探讨一下绩效的本质。绩效考核是为了什么？
绩效考核的目的其实不是为了考核，它的出发点只是为了衡量，或者叫参照性的衡量。衡量为了什么？当然是为了改进和提高。
所有的管理活动只要有改进提高的动机，就要有绩效管理，或者叫绩效考核。组织绩效是组织发展状态的＂显示器＂，它提供了评价组织发展状态的参照数据。那么，为什么绩效管理会从组织发展的＂显示器＂变成令人讨厌的＂绩效主义＂呢？这就不得不提到一个大背景，即企业组织的发展实际上是在工业革命后，资本进入并有组织地进行规模化产品生产，推动了绩效管理的深化。随着科学管理的推动，组织中专门有了管理部门进行计划、组织、控制，投资与经营分开，管理与运作分开，组织通过细化的指标完成情况进行考核和奖惩。
越细化，越复杂。绩效管理就越来越具有功利性和目的性，做到极致就是把绩效考核的结果使用作为驱动绩效提升，甚至异化为绩效就是考核。导致很多时候一说到绩效管理，张嘴就是KPI，闭嘴就是计分卡。
所以大家在认识绩效弊端的时候，应该更去了解考核手段，而不是绩效本身，绩效本身就是绩效衡量。
●绩效管理为什么难做
第一，组织管理的复杂性。组织管理的要素较多，比如在迈克尔·波特提出的价值链管理当中就有九种要素。笔者结合实践经验，整合一下管理的要素就是＂四维一核心＂：一维是组织的技术路线管理；二维是组织服务客户的流程管理；三维是组织的资源管理；四维是组织的人力管理；一个核心是基于四维要素整合的组织平台能力。
第二，绩效是一个系统工程。绩效管理需要各个环节相互关联，又要长短期结合，因此出现的问题往往都是疑难杂症。影响企业绩效的因素是综合的，包括人员和能力建设、组织的部门建设、流程建设以及客户的市场建设、财务的产出使用效率等，任何一个环节出问题，最终的绩效都不会好。
第三，绩效相关影响因素太多。影响企业绩效的因素包括选准的业务市场空间是不是足够大、商业模式是不是正确、战略方向是否对路、长短期目标是否科学合理、组织上下共识和协同是否到位、人员能力是否匹配、激励牵引到不到位等。这些目标最后都可以归纳为组织能力的指标，此外还有市场供需的影响、系统支持不支持等。所以说，绩效好坏会受到行业整体发展情况、商业模式、高层领导力的影响。
总之，影响绩效结果的因素比较多，不能以偏概全，全部都归结于绩效管理。特别是企业的创业阶段，对行业、商业模式的选择，很大程度上是由创业者的个人因素决定的。所以，绩效好并不直接等同于绩效管理做得好，只有通过管理促进绩效提升的才叫绩效管理。
第四，绩效指标建设方法导致的困难。这是绩效职能部门在做绩效时常见的困难。绩效指标的建立方法通常有三种：基于部门职责、基于战略目标、基于组织流程。现在常用的是基于部门职责和基于战略的层级分解，而问题也在于此。基于部门职责有时候很难承接组织目标，组织越大部门越多，＂部门墙＂＂流程桶＂的弊端越明显，很难协同。经常是部门的指标都完成了，组织的绩效却不好，部门协同也会出现很多意见。
另外，管理对象也在发生变化。年轻一代的特点是时代背景里不可忽视的因素，它迫使组织管理出现新的趋势，即开始注重差异化、个性化。从整体上的统一步调，强聚焦、强压强、重结果、强外在激励，逐渐走向了鼓励个性、创新、过程辅导等。传统的管理方式也从激励牵引绩效改进循环，逐渐变成了绩效改进本身的循环。
需要强调一点，传统的绩效改进就是由计划到最终的结果使用、激励的完成，即从外在动机促进绩效改进，逐渐演化为内在动机促进绩效改进，激励和额外的奖励只是起到巩固和辅助作用，额外的奖励、意外的惊喜只是促进和加强了这种内在的动机。
因此，不同时期对绩效管理的要求是不一样的，在不同行业也有所不同。整个绩效管理的建设，其实正逐渐从外在动机向内在动机转变，管理越来越聚焦于能力，聚焦于如何帮助做事者把事情做好。重建，组织绩效管理应该如何做
●理念先行
理念有两个，一个是企业愿景，一个是关键目标牵引。关键目标牵引可以分解成＂四问＂——在战略分解中当年的关键目标绩效是什么？分解的措施是不是有利于促进组织目标的产生？成果又是什么？由哪些部门和个人承担？主要衡量指标是什么？
首先是要通过＂四问＂，想清楚关键目标牵引是什么。所谓的绩效目标牵引，实际上是改变了原来的绩效计划、绩效过程、绩效评估、绩效反馈、绩效使用的循环，在绩效牵引当中就是抓住计划实施和反馈改进，甚至反馈改进是与计划实施同步的，短周期信息同步、过程可见，及时辅导跟进。强调一点：目标牵引，重在建设。因为绩效管理就是一个循序渐进的问题，就是一个建设的过程，这个过程不能着急。
在搭建绩效体系的过程中，共识和协同也非常关键。绩效体系建设是一个综合性的工程，企业不仅思想认识要一致，需要解决的问题也很多。
绩效管理体系的构建一定是多个部门协同的事情，并不仅仅是人力资源部的事情，人力部门也只是牵头汇总。而且，应该由高层领导和各部门一把手成立委员会牵头汇总，牵引流程，形成相互支撑的目标，而不是一个个被割裂的独立指标。
●重视方法论
重视方法论更胜于重视方法的匹配，这是一个基本逻辑。
组织在发展过程当中几个平衡原则的＂悖论＂ 是要始终把握的。
第一，是野性（激情）与理性的平衡。在组织快速增长过程中是鼓励一定程度的野性（激情）的，但是到了一定阶段以后，能力建设更多需要组织的统一，基于战略能力的加强，要听从指挥，统一方向，这更多的是一种理性，一种平衡。
第二，是控制和分权。组织成熟了，控制多了，条条框框很多，但是都不能＂打仗＂。当控制多了以后，强调分权的绩效指标就应该多一些。
平衡的总原则应当实事求是，具体问题具体分析，再进行动态调整。要结合企业自身的特征深入建设，只有建成适合自己的方式才是最实用的。另外，一定要重视方法，重视方法背后的逻辑。不要只看到方法和成果，要看到效果背后的那些因素。
●阶段匹配
绩效方法要与组织、人力资源相匹配，不同阶段要有不同的选择。分别与快速成长期、业务成熟期、多元发展期企业匹配的绩效指标是不一样的。
快速成长期更多强调流程导向，重业务、抓市场、指标尽可能简单，体现流程和成果导向；业务成熟阶段，更多的是能力建设，体现到市场对标，显示组织能力状态。这时候人力效率、财务效率、组織综合竞争力指标要成为关键指标，组织的复制能力要强；
多元业务发展阶段，要根据财务或者是战略管控定位，抓赋能和效率管控。集团平台要突出战略、人才、财务、法务、IT（信息技术）、投资等综合能力，以及对子业务的支持。对子业务的绩效管理要两手抓，一方面是效率管控，另一方面是牵头赋能。
●绩效策略
第一，是简单便捷。就是＂二八法则＂，最重要的价值往往是由少部分关键要素贡献的，所以一定要简单便捷，抓关键指标的驱动作用，不要过分复杂。思考指标时可以全面，但是关键指标的显示不能有太多细节，不要把驱动要素和结果都显示出来。在设计指标时可以有不同的设计方法。
第二，是针对性。就是缺什么考什么，差什么建什么，不能量化就先质化。
第三，是专业细化。在关键业绩指标导向成功要素的同时，还要建立能力指标。能力指标要细化到能够与市场同类数据做对标的程度，从而判断组织的成熟度。
第四，是高压直达。减少分解的节点和承接环节，企业层面的经营指标要尽可能直接穿透到层级和部门，能承接到个人就承接到个人，承接不到个人就承接到最小的组织单元。作为下级的承接，指标构建要从下往上，承接到战略指标，要上浮一个层阶承接指标。所谓上浮一个层阶是说只升维不降维，组织层面的指标要承接到集团层面，部门层面的指标要承接到公司层面，个人层面的指标要承接到部门层面，这样整个指标就更有战略意义。
第五，是加强流程相关部门对关键指标的审核。这对于统一方向、保障一线业务的达成、促进部门协同具有重要意义。
最后，用两句话进行总结：第一，所有改进组织绩效的最终落脚点都是耐心持续建设，而不应只是一个方案或者是某一个方法。第二，所有绩效改进的形成都是基于原则指导下的实践，否则行动就可能会偏离。