如何调动员工千百倍能量

　　Managershare：本文非常确切地描述了我们现在在做的工作，协助企业家定位，确定他们这个企业的愿景、使命、价值观，帮助员工释放其蕴藏着的千百倍能量，使员工生命中有信仰，生活得健康、快乐有质量！
　　彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）认为，企业家的角色是内外信息的连接者，企业家首先要知道外部的成果在哪里，然后将这个信息传递回企业内部，思考怎样去配称资源、做取舍、做激励、做培训、做评估，把握作业的标准。
　　在我看来，中国的企业家比西方的企业家还要多一重责任——为企业确立使命。为什么？因为西方的文化里有两个世界，除了尘世，还有一个属于上帝的世界。所以，西方人的归属感，是最终要回归上帝的怀抱。
　　但中国没有上帝，我们只有孔子，孔子不是宗教的教主，他是个活生生的凡人，他不像耶稣，耶稣摸一下盲人的眼睛就可以让他复明，吹口气就能让瘫痪的人立刻起来走路，孔子并没有这种很神奇的法力。
　　我们读《论语》时，会看见孔子像我们普通人一样每天日常生活，嬉笑怒骂，甚至常常会落魄到如丧家之犬，困于陈蔡差点送命。
　　孔子曾经去见了当时大家眼中一个不三不四的女人南子，他的学生子路很不高兴，给孔子脸色看。孔子自己也气得够戗，对天发誓说，我要是做了不好的事情，老天罚我，＂天厌之，天厌之＂。自己的学生都能把他逼急了，总之，孔子是一个很正常的凡人，一点都不像一位神奇的教主。
　　所以，中国企业家要尽的责任，就是要回归到孔子讲的人生意义——博施于民而能济众。这种关怀能达到替代宗教的目的，佛家大乘讲普度众生也是这个意思。在西方没有这个烦恼，上班就上班，下班就下班，灵魂的问题、人生的意义有上帝和教会在照顾。
　　中国没有这样的宗教传统，但每一家企业的每一位员工都需要有精神上的终极关怀。而我认为，中国的企业家有责任、有能力为员工提供这种终极关怀。这不是日常的管理系统和激励机制能解决的。
　　举一个例子，毛主席在这方面就做得很好，当年跟毛主席一起战斗的那些人应该工资不高，甚至没有工资。就算是有工资，我估计跟蒋介石那边比起来肯定差得很远，蒋介石能发正规的高工资，还能给官员贪污腐败的机会。
　　但是想一想，早期那些共产党人其实过得都很幸福，内心充实，抛头颅洒热血，无怨无悔，觉得这一辈子没有白活，为什么？因为党给了他们一种精神上的满足，那些激情燃烧的岁月，令人感动，令人怀恋，令人羡慕。
　　很多人会说，当年共产党提出＂打土豪，分田地＂的口号，动员了很多人。其实，这只答对了一部分，＂打土豪，分田地＂确实号召了不少农民起义的主力军，解决了兵源的问题，很多没有土地的农家子弟愿意去当兵，翻身求解放。
　　但是，取得胜利的真正关键是干部。分一亩三分地，就能吸引这些干部吗？不少早期的共产党干部都是出身大户人家，你要把他们家的土地分给别人，按常理他们应该仇视你才对，但是为什么他们会无怨无悔地投奔延安呢？就是因为党给了他们一种终极关怀的价值——我的工作不是为了一亩三分地，而是在为天下劳苦大众奋斗。
　　现在的社会是知识社会，对于知识分子而言，这种终极关怀的价值比企业常见的股权激励的能量还要大，每一个员工都需要这种能量。企业家如果无法给员工这种能量，就对不起他。为什么？因为员工很难达到巅峰状态。
　　一个人的工作如果只靠表层意识，靠每天的理性思考来工作，只能迸发出很少的能量，如果想把一个人的才华淋漓尽致地发挥出来，光芒四射，只有调动他潜意识里的力量。
　　但是，这种力量不可能通过金钱和物质刺激来解决，只能通过终极关怀，让一个人建立某种信仰才能赋予。作为领导者而言，如果你没有把一种更大的能量，一种可能会十倍乃至百倍千倍的能量赋予员工，你就对不起他们。
　　别让信仰成为乌托邦
　　那么，我们如何才能给员工提供终极关怀？答案是定位理论，它起到了基础作用。企业如果没有好的定位，信仰就很容易走向主观上的美好愿望，或者叫乌托邦。
　　彼得·圣吉（PeterM.Senge）有一本书影响非常大，叫《第五项修炼》（TheFifthDiscipline），这确实是一本好书，但是我觉得它有一个致命的缺点——太偏重内部思维，而缺乏外部视角。
　　这本书在中国卖得很好。原因是什么？我认为是因为中国自宋朝以后，随着宋明理学的发展，中国的文化走向了一个与汉唐相反的方向，由外王学走向内圣学。何谓内圣学？期望通过我们个人内在的心性道德修养来实现外在世界的太平天国，结果是把外王这一条脉络给切断了。
　　外王上溯要从周公、孔子、荀子讲起，所以在宋朝之前我们通常是周孔并称，大家都去学周公和孔子，而宋明理学以后，是孔孟并称，孟子是亚圣，他是内圣学的鼻祖。明明历史上是周孔并称，孔子是接着周公的，无论是周公也好，孔子也好，他们都有很强大的外王学。
　　定位理论其实就是延续了外王学的传统，它强调首先要为企业解决外部竞争力的问题，外部世界对企业有一个客观的召唤，有一个机会或任务给你，这是定位理论着重解决的问题。
　　而现在很多企业家，他们给企业定的目标、使命和愿景，很大程度上是个人主观上的愿望，是个人的喜好，＂我想做什么？＂、＂我想实现什么目标？＂，然后就去做了。
　　比如彼得·圣吉的五项修炼，他说每个人都应该去内心深处探寻，问问自己，小时候、年轻的时候内心最想实现的愿望是什么？去听从内心深处的召唤，然后去实现它。这就是《第五项修炼》的大问题，我认为这种方法走不通。
　　你想实现的愿望，未必在客观上成立。你的竞争环境、竞争对手有可能让你去实现愿望吗？所以一些企业家为了个人的主观愿望，自欺欺人，终其一生，最后只是在追求乌托邦，令人感叹不已。
　　定位理论恰恰相反，是外部竞争导向的。它考虑的是让你、让企业，在公众和消费者心智中去发现一个真正存在的机会。这个定位的机会，是和顾客相连的，是一个群体对你、对企业的期待，而不是你个体的愿望。换句话说，定位的机遇是客观存在的，不像你的个人愿望，那只是一个主观存在。
　　按照定位理论的原理来说，你要做的事是竞争对手不能做的，你是与众不同的，独一无二的。对于一家企业来说，达到什么境界，你的定位才算到位？那就是你做的这件事，全世界只有你最清楚、最了解。你所占领的领域，你所做的事情，应该是离开了你就玩不转的。
　　有了这种感觉，定位就到位了。有了这种感觉，你会觉得你这家企业太重要了，坐飞机都要小心，不能把高管都放在同一架飞机上，如果出事，事业后继无人，世界将会有麻烦。
　　从理论上讲，每一家企业都应该去寻找自己独一无二的地方，代表全人类在这个方面走在最前列。同时还怀有一种巨大的责任感，为了人类把这个事业往前推进，因为你不前进，人类就不能进步，正如登月第一人阿姆斯特朗在月球上跨出第一步时所说的：这只是我的一小步，却是人类的一大步。
　　彼得·德鲁克说，企业家的第一要务，是要为企业找到使命、设定使命。他所说的使命就是要从外部世界去找一个企业存在的理由，即回答＂我们为什么而存在？＂如果说为了赚钱，那可以肯定，这家企业吸引不到一流的人才，也无法把你个人和员工的潜能调动起来。赚钱只能是企业实现使命过程中顺带的结果，是因为你在外部世界里，为顾客、为这个世界做出了某种独一无二的贡献之后给你的回报。
　　为什么定位越来越重要？因为定位决定了企业存在的理由。实际上，大多数企业都还没有找到自己的定位，都在生产可有可无的产品、平庸的产品，能够摆在货架上顾客却找不到独特理由去买的产品。那种激动人心、鼓舞士气的力量，自然也就不存在了。
　　从某种程度上说，每一个企业都应该像乔布斯时代的苹果一样，成为一个宗教型的组织，企业家要为这个组织赋予宗教上的形而上的品格。这种品格的根本来源就是顾客心智中企业存在的独一无二的理由，这个理由就是定位。
　　把天下和组织连接起来
　　管理学意义上的使命，就是把定位给形而上学化。
　　举一个例子，沃尔沃汽车的定位是＂安全＂。1997年黛安娜王妃坐奔驰车出了车祸，沃尔沃的领导者说，如果戴安娜王妃坐的是沃尔沃汽车，人类最美丽的玫瑰就不会凋谢，还会继续开放。
　　沃尔沃公司会告诉促销员，你的工作非常重要，不只是简单的一份能够养家糊口的工作，因为我们的顾客都是社会的精英，每一个顾客都是为社会做出杰出贡献的人物，如果你不认真工作，顾客买了别的品牌的汽车，后果会怎样？
　　你看看，黛安娜王妃就出事了。所以你们的使命就是见一个逮一个，一个都不能放过，顾客不买沃尔沃车，说明你没有尽到责任。沃尔沃的这种做法实际上是把员工变成了义工，使得每一个员工不再是简单地拿一份薪水、打一份可有可无的工。
　　沃尔沃的成功，就在于它有一个鲜明精准的定位——安全，并将安全这个定位形而上学化，上升到企业的使命，回答了企业存在的独一无二的理由。而沃尔沃后来走向衰败的关键原因，就是因为它丢失了这一定位。它放弃了＂安全＂，而是宣传自己如何豪华、如何环保、如何舒适，而这些都不是自己的长项，因此也失去了其存在的理由。
　　在西方，形而上的需求并不高，因为他们有上帝来满足这个需求，但对于中国就特别重要，因为中国没有上帝。中国的宗教在哪里呢？中国的宗教存在于＂天下＂两个字中。
　　张艺谋有一部不算成功的电影《英雄》，梁朝伟扮演的刺客曾经有机会刺杀秦王，但他最后放弃了。李连杰扮演的刺客又要去杀秦王，梁朝伟阻止他未果，就给李连杰送行。送行之前，梁朝伟写给李连杰两个大字＂天下＂。因为＂天下＂，李连杰也选择了不杀，宁愿被处死，但是他选择了为天下而死。
　　电影情节的合理性可以商榷，但是我们从一般意义上理解，他的这种选择是对天下苍生的大关怀，他是超越因果功利的大英雄。以天下为己任是每个中国人心里流淌的血缘，中国每到紧急关头都会有一批人出来抛头颅洒热血，士大夫精神流传这么多年，一直深深藏在每一个中国人内心深处。
　　当企业家拥有一个定位时，实际上就是在做与众不同的事情，意味着你在这个领域做得最好，你在这个领域每往前走一步，就意味着人类在这个领域往前走一步，这种力量会把员工内心深处最深层的能量调动出来。
　　所以，中国的企业家要为我们的企业、为每一个员工赋予一个天下观，这对企业家的要求很高，你必须要有形而上的思考，不只是每天去做那些具体的工作，而是要考虑怎么把员工调动起来、凝聚起来，给其提供正确的终极关怀。
　　企业一旦调动了这种力量，它的能力将会非常惊人。华为似乎调动了这种力量，它能在国际市场上和思科、西门子、爱立信这样的巨头硬碰硬，能够改变全球整个行业的生态。所以，华为的工作不会只是带给员工养家糊口的感觉。
　　一旦公司找到了这种使命感，会使整个公司充满能量和激情，特别令人尊敬。这就是企业家一把手的责任，其他人完不成这个任务。
　　不能走邪路
　　要特别提醒一点，这种关怀和传销、邪教有什么不同？有些企业的领导人也为员工提供了终极关怀，每个人脸上洋溢着幸福，发自内心地投入工作，但这和我们谈到的关怀有着本质的不同。
　　他们的相同点是都给了员工终极关怀，都给了员工调动潜能的力量，但是不同点在于，他们是强加的，或者是利用暴力实现信息垄断，目的是要员工对他产生个人崇拜。
　　坦率地说，在现在的民间，危机四伏，因为我们没有宗教传统，但是人们心理上的空洞总是需要填补的，使得邪教很容易乘虚而入，这是我们要特别警惕的地方。
　　那么，我们企业家要做的肯定和他们不一样。
　　第一，我们不能强迫员工，不能给员工洗脑。
　　企业家只能给员工提供一种选择的可能性，帮助员工看清自己工作对社会的价值和意义，提升他们的视野和境界，即在平时看似平凡又琐碎的日常工作中，却蕴含着一种价值，一种意义，一种对天下的关怀所在，这是我们存在的独一无二的理由，也是我们对社会的最大贡献。公司可以用使命慢慢感召，慢慢引导，决不能强迫。
　　比方说，早期的戴尔公司在奖励员工的会议上，会搞一个仪式，受奖的员工会扮演成罗宾汉的形象，因为戴尔的定位是直销电脑，公司的价值是什么呢？就是把IBM浪费在渠道里面的费用抢回来，还给顾客，劫富济贫，替天行道。
　　戴尔会说，我们的使命、我们的价值就在这儿，以前那些渠道经销商在电脑价格上层层加码有什么必要呢？一批、二批、三批，明明是两千块的东西，到了顾客手上，可能就要四五千块了。直销电脑的定位，形而上学就发展为劫富济贫，替天行道，使戴尔成为了一家充满侠义精神的伟大公司。
　　第二，千万不要让员工对你产生个人崇拜，很多企业因此出事。
　　我有一次在公开讲课时，提到一家企业。这是一家百亿级的企业，创始人也是董事长，邀我去参加他们六点半的晨会，令我大开眼界。我生于文革期间，他们的晨会让我又回到了那个年代。晨会的内容就是读总裁语录，谈体会，有几位高管还振臂高呼口号，很像当年的红卫兵。
　　那些高管谈工作通常有一个固定的套路，比如公司派我到北京开拓市场，一开始碰到很多困难，很苦恼，但是董事长某年某月某日讲过的某句话忽然在我耳边回响，一下子醍醐灌顶，感觉到有一种巨大的能量涌向全身，令我最后克服了困难。现在北京市场我们已经做到了几个亿，主要就是靠董事长的思想，给了我无穷的力量。于是大家鼓掌。
　　更让我感到恐慌的是，我并没有提这家公司的名字，但我讲完课后，收到很多短信，猜测是某某公司，全都是知名企业，但都没有猜对。我感觉这个问题大了，说明中国有很多知名大企业里都有这种土皇帝的搞法，邪教模式。这是我们要坚决反对的。
　　我离开那家公司之前，董事长包了一个礼物给我，就是他的讲话语录，让我带在身边，我死活不肯要，但是他一定要推给我，我就只好带上了。在路上看了一遍，里面的内容肤浅得让人觉得可笑。显然，这位企业家看到了员工的心理需求，也确实调动了一种力量，但是它把中国文化里最糟粕、鲁迅最深恶痛绝的东西给借尸还魂了。
　　这种病在什么时候会发作呢？企业营业额一般过了30亿就进入危险区了。到了50亿、100亿，就是非常危险的时候了，那时候的企业家已经感觉自己是一个教主、一个皇帝了，英明神武，无所不能。通常，企业内部到了这种状态就充满两种人。
　　一种是宦官型人才，只挑好听的跟老板说，处处迎合老板，其实这种人是最值得警惕的，他很有可能是投机分子、野心家。还有一种人是庸才，愚忠型人才，老板你说哪儿我就打哪儿。
　　不过，我觉得民营企业家其实是最有机会逃脱这种中国传统文化魔咒的，因为民营企业是真正的市场经济下的产物，这种玩法的企业很快就会失去人才，失去竞争力，玩火自焚。而国有企业这个现象要严重得多，是重灾区。封建帝王思想之下必然会有宦官文化，真正有思想有抱负的人才不可能在这种企业常待，最后就是劣币驱逐良币。
　　我们不能为了让员工感觉我很厉害，就把自己塑造成一个伟大领袖。恰恰相反，我们要现代化一些。现代化的根本在哪里？就是以人为本，不把人当工具。你要知道，每一个人跟你都是平等的，没准某个下属换一个企业、换一个岗位，他会比你还成功。
　　所以企业家必须要从骨子里对每一个员工产生敬畏感，只要激发出他的能量，发挥他的长处，他就是公司的人才，我得留住他。如果他走了，他可能就是下一个任正非。要对每一个员工都有这种敬畏感。所以，企业家要往现代化方向走，将外部的定位机会转化为一种信仰供员工选择，为员工实现自己的潜能服务，而不是为了老板。
　　人类的发展走到今天，已经走过了一个标志性的坎——我们已经走过了个人为整体而存在的时代，走向整体为个体而存在的时代。如果看不清这个大势，企业的发展就会有问题。前面谈到的那家企业是行业的龙头企业之一，但是这家企业很难再上一层楼，因为人才一直在大量流失。在这种企业文化下，任何一个有本事的人都不甘为奴。
　　把定位上升为使命
　　每个企业都应该有一个使命，这个使命要通过定位来获取。通过你给员工提供的定位平台，使得每一个人看清他和天下的关系。这是企业家要花很多精力和心思去做的事情，把这个事情做好了，胜过十万雄兵，每一个人的能量都能充分释放。
　　有一些走在前列的企业做得很好，比方说加多宝，把定位进一步升华，效果非常不错。加多宝的定位是一款＂防上火＂的饮料，如果定位仅仅到这里，可能会出现乔布斯去百事可乐挖约翰·斯卡利的局面：＂你是想在百事公司卖一辈子糖水，还是要加入苹果改变世界？＂
　　在加多宝，不也是一辈子卖糖水吗？没意思。那么企业就必须把加多宝＂防上火＂的定位进行升华。怎么把这个定位转变成一个伟大的使命呢？加多宝是这么说的：我们这个组织存在的理由，是打造出一个属于中国的可口可乐，能够代表中国文化符号的品牌。
　　因为中国经过三十年的改革开放，我们学会了在工厂如何制造产品，从而成为了世界工厂。但是，我们也因此承受了巨大的代价。下一个三十年，中国的出路就是从在工厂制造产品升级为在心智中制造品牌。加多宝如果能超越世界饮料第一品牌可口可乐，那么就为中国的经济转型提供了一个完美的样板。这就是加多宝的伟大使命。为了实现这个组织使命，你要把加多宝凉茶变成最畅销的饮料。
　　很多年前，加多宝的老板曾经严肃地对我说，一定要把加多宝做成中国的可口可乐，这辈子一定要做成。这是怎样的豪言壮语！回到十多年前，哪个中国品牌敢说自己能超越可口可乐？
　　可是加多宝在中国已经做到了，已经超越了可口可乐。下一步还要继续发展。这种伟大的使命就可以感召员工，所以加多宝的员工成长得特别快，因为企业调动了员工那种潜在的巨大能量。
　　我认为，每一个企业都应该做成这样。作为企业家，首要责任就是回答你这家企业和天下之间的关系，让每一个员工都能回答他和天下的关系。通过精准定位，定义企业存在的独一无二的价值。这个首要责任一旦完成，企业家本人在不在都没关系，因为他已为企业注入了灵魂，因此每一个员工都是能量之源。
　　定位就是给企业提供了一个定义使命的工具，提供了一个很好的桥梁，把企业内部和外部世界联系起来。有了精准的定位，再上升为使命，企业的发展就如同星火燎原，势不可挡。