宁德时代续航未来管理之路下

　　我前面讲＂客户就是上帝，员工就是天使＂，估计有人不赞同这句话，但这却是历史唯物主义的观点延伸，因为对企业来说，员工就是企业的＂人民＂，企业的历史是由企业的＂人民＂创造，而不是由管理者一个人堆砌出来的。当然了，管理者也是企业的员工之一，而且是核心员工，是画龙点睛的一笔，但一笔点不出一条龙。有些企业之所以逐渐失去市场竞争力而走向没落，从指导思想层面上讲，就是有些管理者不懂＂历史由人民创造＂的道理，简单认为企业的发展成就是管理者的主要功劳，以致在员工管理上出现各种稀奇古怪的招法，比如让完不成绩效任务的员工互扇耳光、体罚做俯卧撑或者扣钱罚款等。这些奇怪的做法或许能收一时之效，但却是一种竭泽而渔的愚蠢做法，不仅无法求得企业的长久发展，甚至会缩短企业阳寿。
　　前面我讲，对于权力岗位化和人物化的企业来说，企业的生命力取决于领导者；对权力制度化的企业来讲，企业的生命力取决于制度。当权力制度化后，制度就会像一台抽水泵一样，源源不断向企业输送生命之水。如果说制度是给企业输送生命之水的抽水机，那这个生命之水又来源于何处呢？或者说企业的生命源泉在哪里呢？我在《企业生命之源》一文中专门论述过这个问题，而这个问题对许多管理者和管理学者来说是一个极具挑战性的问题。
　　关于什么是企业的生命源泉，有人说是人才，有人说是创新，有人说是文化，有人说是技术，有人说是诚信，有人说是质量，等等。这些说法哪种对呢？从表面上看，这些说法都对，因为离开了其中任何一个要素，企业就得蹬腿瞪眼。就像说一个人不喘气会死、不吃饭会死、不喝水会死、不睡觉也会死一样。然而，如果扒开问题表面，这些答案就都是些＂皮之不存毛将焉附＂的错误答案。
　　企业的生命源泉是什么？员工可持续的工作积极性才是企业的生命源泉。员工没有工作积极性，什么人才、创新、文化、技术、诚信、质量等等都是胡扯。企业管理的根本任务就是要激发员工可持续的工作积极性。像宁德时代这类科技企业也是如此，表面上看，企业只有不断创新才能求得发展，但是，如果员工没有可持续的工作积极性，整天就是上班打卡、撞钟喝茶，会有技术创新吗？当员工缺乏可持续的工作积极性时，或者说员工久久都没有技术创新成果或是业绩不高时，很多企业的通用做法无一例外就是加班、加班、再加班，意图通过员工的劳动透支来换取市场业绩，甚至有些企业管理者会把加班当作企业的奋斗精神来宣扬。
　　从马克思主义政治经济学的角度讲，剩余劳动时间确实可以创造价值，加班确实可以给企业带来市场业绩。然而，有种现象却非常值得深思：有些企业的员工待遇很丰厚，但离职率却非常高，最直接的原因就是加班强度太大。有人可能会说离职员工不愿加班是吃不了苦。其实，这与能否吃苦没有半毛钱关系。
　　我记得我读小学时，是一周读书五天半，周六下午和周日是休息时间，重要节日只放假两三天。而现在国家的法定节假日很多，休息时间还很长，周末也是双休。国家为什么在不断扩大休息时间？因为劳动透支其实就是生命透支，给劳动放假其实就是延长生命。从1988年到1995年的8年时间里，我国的人均寿命都没有增加1岁，当1995年5月1日国家开始双休和延长节日假期以后，我国的人均寿命基本上是每三年增加1岁。当然了，影响人均寿命的因素很多，也不光是劳动休息时间一项。但长时间的劳动确实会影响生命健康是一个不争的事实。为了一时的攻坚克难而加班是有必要的，但把加班当成员工的工作常态似乎就不合适，而把常态性加班当成艰苦奋斗或者当成员工的福报那纯属周扒皮的人格再现。
　　加班可以是艰苦奋斗的一种外在表现（我说的是＂可以是＂而不是＂一定是＂），但加班却不是艰苦奋斗的核心要义。有时我们会发现一个很有趣的现象：甲乙两人做着同样的工作，甲是加班2小时才干完工作，结果累得像滩烂泥，而乙提前2小时干完活早退回家还打了锅麻将。像这种情况，你说他们谁在艰苦奋斗？不能说因为甲加班累得像滩烂泥就是艰苦奋斗吧，也不能说乙早退就不是艰苦奋斗吧。所以，加班不是衡量艰苦奋斗的标尺。衡量艰苦奋斗的标尺是什么呢？艰苦奋斗，不在于事情是否艰难，也不在于是否要付出很多，而在于做事情的人是否认真。＂认真＂二字才是衡量艰苦奋斗的唯一标尺。当然了，任何事情，哪怕是很容易的事情，一旦认真去做，都是很艰苦的事情，有时甚至需要加班才能做好。简单的事情认真做，得到的结果就是优势。
　　就拿两家早餐店来说，同样的食材和佐料煮同样的一碗拉面，但味道却不同，原因在哪里？原因就在于认真两个字上，比如，你洗碗的时候是否认真，你切葱姜的时候是否认真，你揉面的时候是否认真，你拉面的时候是否认真，你煮面的时候是否认真，你熬汤的时候是否认真，你放佐料的时候是否认真，等等。当你始终保持着一种认真的态度去做一碗拉面，你就会慢慢掌握煮好一碗美味拉面的技巧，这时你就发财了。技术创新是怎么得来的？技术创新不是想创新就能创新的。每一次技术创新，都是认认真真去做好每一件事的历史经验积累，即使是突发奇想的技术创新灵感，也是源于认认真真做好每一件事的历史思维汇集。这就是唯物辩证法的基本规律：量变引起质变。如果做事老不认真，也会量变引起质变。
　　目前世界上最先进的光刻机制造商ASML公司就曾放出狠话，说是就算公开图纸，别人也造不出EUV光刻机。人家说这句话的道理就如同给你同样的食材你也是煮不出一碗好拉面一样。说这些，只是希望企业不要再给＂加班＂贴上艰苦奋斗的标签，要贴就要贴在＂认真＂两个字上，而＂认真＂的态度是源于何处？源于员工可持续的工作积极性。因此，企业要以员工可持续的工作积极性来谋求企业的可持续发展，而不是简单粗暴地以加班来推进企业发展。
　　在曾毓群博士还任职ATL时，宁德新能源曾邀请北京某著名管理咨询公司来帮助塑造企业文化，最终目的是通过塑造良好的企业文化来激发员工的工作积极性。后来我通过企业公众号简单了解其大概做法，说实话，按照鄙人的逻辑，我觉得这种做法纯属拔苗助长的瞎折腾。我没有去关注其后续效果如何，因为我觉得再无必要，而且宁德新能源也不会去公开该项目的效果，效果如何，只有宁德新能源员工的心理清楚。
　　员工可持续的工作积极性，关键在于可持续，不是几天或者几个月的一时兴起。2017年，曾毓群博士以《修己达人奋斗创新》为题发文鞭策员工，意在强化员工的危机意识，激励员工最大限度发挥主观能动性。我觉得这是宁德时代对员工可持续工作积极性的重视。虽然通过写信劝教员工是管理工作的一种常用方法（华为任正非惯用），但这种方法产生的效果具有时效性。劝教属于人治范畴，目的在于通过正确的思想引导帮助员工澄清模糊认识、纠正观念偏差，促使员工树立正确的人生观、价值观和事业观。对员工的管理，适当的思想引导是极为必要的，有时甚至会起到催化作用，但过渡依赖思想引导的结果就是让人疲惫、麻木、厌烦，就像我这篇文章写得太长让人没有兴趣读一样。
　　所以，要激发员工可持续的工作积极性就要把握好其关键，关键在哪里？激发员工可持续的工作积极性的关键，就是要让员工看到命运掌握在自己手里。这话虽然有点浪漫主义色彩，但注意，我说的是＂让员工看到命运掌握在自己手里＂，这与＂让员工相信命运掌握在自己手里＂完全是风马牛不相及的两个概念。在企业管理上，与其苦口婆心去劝教员工相信某个道理，还不如把直接摆个东西在其跟前更有征服力，这时你连劝教的标点符号都省了。
　　那要摆个什么东西在员工面前，他才会看到命运掌握在自己手里，进而迸发出可持续的工作积极性呢？
　　中国有句古话叫＂万般皆下品惟有读书高＂，这话在美国同样适用。很多人总是以比尔盖茨辍学创业为榜样，认为只要肯努力就会出人头地，殊不知，人家比尔盖茨辍学是辍的哈佛，而且他的母亲和IBM公司首席执行官曾是同事关系，比尔盖茨获得IBM公司PC操作系统的开发合同是不是仅仅因为能力出众就不得而知了。而被誉为第二盖茨的Facebook公司老板扎克伯格也是哈佛大学毕业，总统奥巴马也是哈佛大学毕业，造火箭的马斯克是宾夕法尼亚大学毕业，亚马逊的贝索斯是普林斯顿大学毕业，谷歌的布林是斯坦福大学毕业，等等。可能有人认为，只要好好学习，还是能够进入一流大学然后出人头地的，说明在美国机会还是均等的。表面上看确实是这样，事实呢？事实是中国顶尖的清华北大，每年的学费也就是五六千的样子（也就1000美元左右），最贵的专业也就每年一万左右的样子（也就2000美元左右）。而美国的一流大学的学费如何呢？想知道可以上网查查。
　　美国有部励志电影叫《风雨哈佛路》，说的是一个双亲吸毒的社会最底层女孩，如何在街头流浪中通过自身努力进入哈佛的故事。很多人被女孩不屈不挠、矢志奋斗的故事所感动。然而，很多人都忽略了一个问题：学费。在电影中，小女孩获得奖学金学费的情节只是几个镜头就简单带过了，然而，对我这种杆精来说，我觉得这才是整部电影最大的看点。小女孩能够上哈佛，全靠参加《纽约时报》的叙事写作大赛而获得每年12000美元的一等奖学金。《纽约时报》给多少人一等奖学金不得而知，就如电影结尾时女孩所说的，她是幸运的。也就是说，很多努力的人就没她这么幸运。退一步说，如果《纽约时报》不搞叙事写作大赛，她也就没那么幸运了。 2019年，中国经济网曾发表过一篇题为《美国教育体系显然并不公平》的文章，里面引用了《纽约时报》的统计数据：38所美国知名大学中，来自收入水平处全美前1%家庭的学生数量，多于来自收入水平处全美后60%家庭的学生的总和。说白了，就是名牌大学里的绝大多数学生，都是富人子弟。文章还引用了哥伦比亚大学政府学教授罗伯特?夏皮罗的话：富裕阶层最大的优势是家长能够为孩子提供更优质的小学和中学教育。在我们很多人的印象里，美国的中小学都是实行＂快乐式教育＂，然而，这种＂快乐式教育＂是留给穷人家的孩子，因为要想进入一流大学就要通过SAT或ACT测试（美国高考），而美国的中小学没有应试教育，高中也没有高考辅导，顶多就是学校里配备大学升学指导顾问，每名顾问往往会被安排指导几百名甚至几千名学生。所以，当穷人的孩子都在快乐学习时，富人会把自己的孩子送到课外参加SAT或ACT测试辅导，而课外的辅导班费用是贫困家庭难以承受的。再一个，美国公立的中小学都是免费的，但这类学校的将近一半经费是来自所在片区的税收，特别是房产税。比方说，富人区的中小学，因为房价高，所以房产税高（美国的房子是年年交税），所以学校的经费就充足，富人子女获得的教育质量就好；而在贫民区的中小学，因为住房便宜，房产税就低，学校经费就短缺，穷人子女获得的教育质量就低。穷人子女如果想跨片区读书，那就得交高昂的学费。这种制度的最终结果就是富人子女上一流大学的机会、进入精英阶层的机会远远高过穷人子女。
　　反观我们以前的国内教育（我说的是以前），特别是中小学的应试教育，虽然存在着一些弊端，但也正因为应试教育才带来了教育的整体机会均等。而且，我们国家的发展情况也证明了应试教育的弊端也不是那么危言耸听。如果我们像美国一样片面地强调＂素质教育＂＂快乐式教育＂，但考试升学的问题终究存在；当学校没有应试教育但又要参加升学考试的时候，课外的应试教育辅导就会坐地起价，这个时候就只有富人家庭的孩子才能得到较好的应试辅导。同时，我们中小学虽然也分学区，但学校的经费来源是哪级政府直管就由哪级政府统一拨款，而不是依靠学区所在片区的税收来拨付，这就保证了各省市的教育质量虽然会有差别，但在各市县内，整体的教育质量不会相差太大；而且，我国的大学招生有地方名额分配，即使教育滞后地区的孩子也有读一流大学的机会，这就保证了机会的相对均等。
　　所以，我说美国的机会均等是精英阶层的机会均等，而不是全民的机会均等。而我们的＂中国模式＂之所以不可复制，根本原因就是社会体制带来的是全民机会均等。当然了，这也不是绝对的机会均等，有些问题需要不断修正改善，但整体上的机会均等是没有问题的。
　　话题有点扯远了，回到企业管理的问题上来。企业要想激发员工可持续的工作积极性，就是要把机会均等的管理制度摆在员工面前，员工看到机会均等的制度，就相当于看到命运掌握在自己手里，他们就会迸发出可持续的工作积极性。然而，我们很多企业员工看到的，是自己的命运攥在部门管理者或者企业领导者手里，攥在老天爷手里。就像刚才说的那部电影《风雨哈佛路》，小女孩的命运貌似掌握自己手里，实际上却是掌握在《纽约时报》手里，如果没有《纽约时报》＂叙事写作大赛＂这个社会制度之外的偶然事物，女孩再努力、再优秀，其最终命会不会继续流浪街头并像其父母一样去吸毒都很难说。
　　这里并不是说我们一些企业的部门管理者或者领导者对员工的命运漠不关心，有些企业领导者或者部门管理者对待员工的态度还是很公平公正的，只要是踏实肯干有成绩、有能力的，都能给予加薪重用。然而，领导者和管理者的这种公平公正的态度，在员工眼里永远都是任人唯亲、顺之者昌。我们每一个人，包括企业的领导者，都不希望自己的命运攥在别人手里，而是希望自己的命运掌握在机会均等的制度里。命运掌握在别人手里，就会有很多不确定性，即使别人敢拍着胸脯给你保证，这种不确定性依然是每个人心里无法消除的顾虑，这种顾虑会严重挫伤人的工作积极性。
　　我们常说＂机会是留给有准备的人＂，但对绝大多数人来说却是＂看到机会才会去准备＂。能够未雨绸缪等待机会的人毕竟只是少数，而企业的员工都是成百上千甚至上万人，这个时候企业管理的思路就要紧贴员工＂看到机会才会去准备＂的现实思想去谋划。这就如同当年的秦国横扫六国一样，六国百姓一听到征兵就整天惶惶不可终日，而秦国百姓整天都是按耐不住想去当兵；同样是拿着冷兵器，秦国军队却异常凶悍，有些士兵上到战场时，疯狂到＂丢盔弃甲＂直接赤膊上阵的地步，而堪称六国之首的齐国直接是不战而降。原因在哪里？根本原因就是军功爵制度让秦国人看到了＂富贵之门必出于兵＂的均等机会，看到了命运就掌握在自己手里。秦国强大的根源，就是把百姓的命运写入了耕战制度，让百姓看到了机会均等，看到了命运的自主。
　　因此，企业要想激发员工可持续的工作积极性，就务必要在管理制度中彰显机会均等。要在管理制度中彰显机会均等，本质就是把管理权力制度化。什么叫管理权的制度化呢？比如，企业领导者有任免部门主管的权力，这属于管理权。现在就要把这种权力从领导者身上剥离出来，融入制度，由制度来决定部门主管的人事任免。就像我在另一篇文章里举的例子一样，比如一个超市营业部经理的任用规定是＂营业部经理空缺时，由超市负责人从员工中择优任用＂，那企业员工就算知道＂只要好好努力就可以当上经理＂的道理，但他们绝大多数还是会出现＂尽管我知道事情的正确做法，但我无法去做正确的事情＂，最终怠慢工作；相反，如果规定是：＂营业部经理空缺时，由上一年度绩效最高的员工自动接任，其若主动放弃或已经离职，则由绩效排名第二的员工自动接任，如此类推；由人事部门根据员工绩效排名情况，自该岗位空缺之日起3日内下达任职命令；人事部无正当理由不按时下达任职命令的，给予人事部主管记过处分一次并降薪一级＂。在所有员工都熟知这种制度的情况下，就算超市老板有另用他人的心，也没有另用他人的胆，因为超市老板一旦违规另用他人，那些想干事的、能干事的和正在干事的员工会感觉自己被愚弄了，其后果是可想而知的。我举的这个例子不一定恰当，因为用人有其自身规律，不是简单的按业绩用人，举这个例只是想说明管理权的制度化设计思路。
　　总之一点，要激发员工可持续的工作积极性，就要让员工看到机会均等的自主命运。要实现机会均等，关键在于管理权的制度化，就是把员工的命运写入企业管理制度。企业管理制度很多，但核心是用人制度，关键是奖惩制度和绩效考评制度。这里我就不一一详解其权力制度化的方法，简单简单讲讲设计原则。
　　原则一：机会和危机的达成条件要量化。量化机会和危机的达成条件，目的在于消除制度内的人治空间，防止人治合法化问题，犹如韩非子所主张的：＂明主使法择人，不自举也；使法量功，不自度也。＂我们很多企业看似有非常完善的管理制度，但大多都是原则性的条款多，量化性的规定少，最终导致法治中留有很大的人治空间，表面上看是推行法治，实际上是给人治套了一层合法的外衣。比如，在用人制度上，用人条件往往是＂择优录用＂，实质是赋予了管理者非常大的用人权力，管理者基本上是爱咋咋地，而下属对于＂优＂的条件也是莫衷一是，这就很难让下属看到机会均等。
　　又比如，对员工的奖惩上，如果以＂业绩突出＂＂情节严重＂为评判标准，那么在奖惩的实施上，不仅容易出现厚此薄彼的问题，而且会让员工感觉＂什么都是管理者说了算＂而挫伤积极性，等等。量化制度内容，核心是要对机会和危机的达成条件进行量化。打个比方，企业规定：＂每个岗位设置推荐使用积分3分，完成某个量化任务加1分并给予300元奖励，推荐使用积分达到50分则提升一个技术等级及待遇并重新计分；该岗位的直接领导岗位A空缺或与A同级别的岗位空缺时，则该岗位技术等级最高且积分最高的员工自动获得竞岗资格；完不成量化任务，给予每项任务100元的劳苦费并扣减1个推荐使用积分，推荐使用积分扣完或连续扣减3个推荐使用积分的，下调一个技术等级及待遇；已无下调空间或已连续2次下调技术等级的，给予开除处理。＂这个例子只是提供一个机会和危机达成条件的量化思路，不一定科学恰当。当机会和危机的达成条件有了量化标准，再配套量化的绩效考评规则和量化的人事任免程序，管理者和领导者就基本上没有能力再去插足机会和危机的达成（插足就直接扣减3个推荐使用积分），这样员工就会看到自己的命运掌握在制度手里，而不是掌握在管理者或领导者手里。
　　原则二：机会和危机的达成条件要唯一。所谓机会和危机的达成条件要唯一，就是达成机会和危机的条件不能出现多重性。在《风雨哈佛路》电影里，女孩能不能获取上哈佛的机会，表面上看，其条件似乎只是学习成绩问题，但实际上却包含了极为高昂的学费条件（门槛）。在企业管理实践中，往往对机会和危机特别是机会的达成条件具有多重性，比如有些企业在招聘或内部选拔某些岗位的工作人员，条件通常会包含学历、专业、经历等多重条件。设置多重条件来选拔人才的做法固然无可厚非，最终也可能会选出最优秀的人才，但局部的正确做法不一定会带来全局的正确结果。
　　中国有句古话叫＂百无一用是书生＂，这话虽然很偏执，但造成这种偏执的原因就是某些读书人在思考问题的解决方法时，往往缺乏全局观念，仅仅从局部来考虑的问题的解决效果。事物是相互联系的，这是唯物辩证法的一项基本规律。所以，当考虑一个局部问题的解决方法时，一定要考虑这种方法对全局的影响。就比如前面提到的中国教育，许多人都在不遗余力地攻击应试教育提倡搞素质教育，教育部的专家也不是傻子，他们也知道素质教育好。然而，现在很多人估计都发现一个现象，自从很多人强烈呼吁素质教育后，国家在此压力下出台了学校不得给学生补课、不得布置太多家庭作业等政策，名曰降压减负。自此，学校的应试教育手脚在一定程度上被捆住了，结果呢？结果就是需要花高价的课外辅导兴起了，而参加课外辅导的孩子大多来自经济压力小的家庭。
　　像我住的这个小城，我的小外孙从小学一年级一直参加课外辅导到现在的四年级，在校期间是参加午托班，晚上放学后有课外老师进行作业辅导，每月费用1000多元；周六和周日又根据自己的学习情况进行独立的课外辅导（不是兴趣特长班），每门课的辅导费用是每学期1700元左右。为什么要进行课外辅导？因为中考、高考是一个绕不过的环节，都是要拿考试分数说话的。这些课外辅导费用一年算下来，对我们这个小地方的部分家庭来说是有压力的。同时，对很多远离城市的农村小学和乡镇中学来讲，学校或家庭周边的课外辅导资源本身就少，他们获得课外辅导的机会就更少。所以，从局部看，虽然推行素质教育是好事，给孩子降压减负是好事，但经济条件好的家庭是不会给孩子降压减负的，因为他们要让自己的孩子上一流的大学。虽然贫困家庭的孩子通过自己努力也会上一流大学，但哪类孩子进一流大学的概率高是一个傻子都知道的问题。以前，孩子获得进入一流大学的机会达成条件只是分数，但应试教育的手脚被捆绑后，家庭经济条件和家庭居住环境条件便成为了孩子能否获取机会进入一流大学的暗藏条件。当然了，目前这种情况还没有恶化到让人心慌的地步，但貌似会成为一种趋势。所以，推行素质教育固然无可厚非，但将会慢慢影响全局的教育机会均等，而教育机会均等问题又影响就业机会、发展机会等等。这就是我前面说的，正确的做法不一定带来正确的结果。
　　回到前面讲的企业管理问题，如果企业设置文凭、专业、经历等人才选拔条件，符合条件的员工肯定兴致高昂，而不符合条件的员工呢？对不符合条件的员工来讲就是机会不均等，机会不均等其实就是命运不公平，这就必然会影响他们的工作积极性，影响自育成才的积极性。而且，这种影响绝对不会是一时半会和局部的，而是长期的全局的，最终就会严重影响企业的发展。因此，对机会和危机的达成条件要坚持唯一性防止多重性，这样才能确保机会均等和危机均等，才能最大限度激发全体员工可持续的工作积极性。
　　特别强调一点，企业领导者一定要明白，全体员工可持续的工作积极性是企业生存发展的基石，这个基石是千万不能出问题的，特别是在选人用人上，一定围绕机会均等去选人用人，一定要围绕激发全体员工可持续的工作积极性去选人用人，千万不要单纯地为了选人而选人，否则，即使选对了人，也很容易出现得了芝麻丢了西瓜的问题。这就好比身强体壮、武艺高强的张三和体弱多病、弱不禁风的李四擂台比武，虽然张三赢得比赛毫无悬念，但裁判未经二人切磋就直接把奖杯拿给张三，那台下的人肯定是靴子、瓶子满天飞地甩过来，甚至出现砸场子、拆台子的问题。
　　原则三：机会和危机的达成条件要精准。所谓机会和危机的达成条件要精准，就是机会和危机的达成条件要科学合理，防止牛头不对马嘴的问题。就像前面说的，企业设置文凭、专业、经历等多重条件来选拔人才，这些条件只能作为个人能力水平的概率参照，并不能真实反映个人能力水平的高低。也就是说，用文凭、专业、经历等条件来衡量个人能力是不精准的。可能有人会说，能力是隐形的，是不容易衡量的，而文凭、专业、经历、业绩等条件却可以从一个侧面来反映能力。其实，只要稍微动点脑子，多吃点核桃，把＂能力＂的真正涵义搞清楚，能够精准衡量个人能力水平的方法就多得用不完。
　　当年韩信为项羽效力时，曾给项羽献过很多计策，但项羽瞟了一眼他的出身、战功、经历后，就很不屑扭头走了，韩信伤心得只能改投刘邦。韩信投到刘邦麾下后，也是被刘邦同样对待而想走，幸得萧何连夜追回来，最终是韩信在无显贵出身、无显赫战功、无带兵经历的情况下，直接擢升大将，结果证明萧何衡量人才的方法是精准的，也证明了项羽衡量人才的方法是高级愚蠢的。所以，企业管理工作中，对机会和危机的达成条件一定要确保精准。
　　前面讲了，对机会和危机的达成条件要唯一，在唯一的基础上，只要将达成条件分解细化，就会演化出很多精准的衡量方法。打个比方（不一定恰当），单位要招聘某个技术研发岗位的工作人员，外部人员和内部人员均可应聘，聘用条件就是能力第一这唯一条件。将岗位工作内容、岗位待遇福利、竞聘条件向内外散发出去。
　　接下来，就是收集竞聘人员信息，很多企业收集竞聘人员信息一般就是收集竞聘人员自制的简历，其实企业可以自制简历给竞聘人员填写，但内容不要包含文凭、专业、经历等容易干扰判断的因素，简单填下姓名、性别、身份证号、住址、电话、邮箱就行了。
　　收集完竞聘人员信息后，接下来是进行海选，海选的方法很多，其中一种就是通知竞聘人员通过网络解答由用人部门科学设计的基础业务知识测试题；为防止作弊和便于遴选，可以采取短时快答的方式进行，比如设置300道选择题，答题时间10分钟，时间到系统自动交卷；为防止答题出现意外，每人给予两到三次答题机会，取最高分为最后得分。为防止带有不良政治倾向的人员进入企业，在基础知识测试之前，有必要单独出一份政治倾向测试题，因为这是大是大非问题（也是德的问题），与能力高低毫无关系，但凡政治测试达不到要求的一律淘汰。
　　海选结束后，取分数排序最高的（掌握基础知识较为扎实）的前若干名进入遴选（为确保遴选人员积极参与，企业可以考虑给予遴选人员适当误工补助）。海选是看基础知识情况，接下来的遴选就是看个人心态情况（德的测试），测试方法之一，就是由参与遴选的人员每人出1或2道业务题（遴选人员肯定会往最难的出，也肯定是个人思考最成熟的题目）并附上答案交由用人部门审核，而后汇集成一份测试题，然后再发给所有人来解答；解答结束后再交由所有遴选人员来判卷（自己不给自己判卷。每题判分必须附上判分理由），判卷结束后再交由用人部门进行集体审核（至少3人共同参与审核。为防止人情请托，人事部门应当对答题人姓名进行加密）：明显乱给人判卷的一律淘汰（心态不好），判题理由不充分数量较多的再淘汰（可能是心态不好，也可能是核心知识掌握不好），综合得分较低的再淘汰（核心知识掌握不够好），最后留2人；遴选结束后，接下来进行竞岗能力测试（才的测试），测试可以是思维测试，也可以是实践操作测试，要视岗位性质具体确定，但原则是不能由用人部门设计测试内容，而是要采取擂台的方式，由竞聘人员相互设计测试内容（发挥竞聘人员的最大想象力）。以上只是机会和危机达成条件精准的一个假例说明，因为没有涉及到具体的工作岗位，所以该假例不一定合理。可能有人说这样做太复杂太浪费时间和精力了，甚至还浪费钱，还不如跑到校园招聘效率高。跑到校园招聘效率确实高，也就是收收简历、审核把关、面试瞅瞅，结果就敲定签约了，有时还可以顺便拐带几个实习生回来剥削一下。但是，我举例的招聘方式，表面目的是选拔人才，背后目的却是促进内部员工能在平时努力自我拔高、积极自育成才，这才是最重要的。
　　而且，我前面说过，简单的事情认真做，结果就是优势；简单的事情认真做，本身就是艰苦奋斗。用人问题是企业管理的重中之重，如果在这个问题上都想图省事，那再谈什么艰苦奋斗那就太不要脸了。再一个，做工作的确需要讲究效率，但效率要讲求全局效率，而不是单方面追求局部效率。这就好比木桶原理一样，最高的一块木板就算高上天，也毫无意义。
　　以上内容，就是鄙人受宁德时代快速崛起的一点启迪想法，文章较为冗长，对浪费读者时间深感不安，望予海涵。文中观点多有偏颇，还望读者海纳百川、自断其是。鄙人曾说过一句话：若把＂生命＂理解为＂生下来的使命＂,人生风景定有＂天生我才必有用＂的别样精彩。所以，希望中国民族企业能对自己的生命有个正确的使命定义，这样企业才会找到正确的方向引领。最后，借此文章预祝宁德时代等中国民族企业在践行使命的过程中披荆斩棘、突破自我，持续为中华民族的伟大复兴加油续航。
　　相关阅读：
　　《宁德时代，续航未来》崛起时代
　　《宁德时代，续航未来》发展启思（深度）
　　《宁德时代，续航未来》管理之路（上）