如何做好工作逆境中如何当好

　　你高升了，现在你是别人的CEO了。家人为你高兴，朋友们对你钦佩有加（或是心怀嫉妒），可是你却突然意识到，跟多数公司一样，你所在的公司也没有给你提供下一步该怎么走的指引：该如何成为一个好CEO，而不是徒有CEO之名；如何让你手下的员工心情愉悦地做好工作（如此一来，身为主管的你工作也会容易得多）。
　　印度实时报栏目征询了一些人力资源专家的意见，探讨了一名优秀管理者需要具备的关键特质以及需要尽量避免的一些易犯的错误。以下便是他们的建议。
　　协调的沟通：现在你是团队领导，需要负责向下属委派任务以确保公司的大目标得以实现。所以很显然，第一步就是通过协调的沟通把任务分派清楚。
　　而在喧嚣嘈杂的日常办公当中，这个最根本的要求受忽视的程度却是出人意料的。尽可能与下属当面沟通，必要的时候才发电邮。还要确保为整个团队以及每一位员工都设定了明确的期许。
　　Tata AIG Life Insurance Co. Ltd.人力资源及员工培训与发展资深副总裁乔希(Neetasha Joshi)表示，一名好的管理者应当从团队层面和员工个人层面清晰表述出对于下属的期许，这一点非常地重要。管理者要向下属阐明目标，并说明怎样才能达到这个目标。
　　赞赏与批评：赞赏和批评是管理者同自己下属团队的沟通中不可或缺的一项内容。处理方式不同，效果也会截然有别。
　　外包公司布罗德里奇金融解决方案公司印度分公司(Broadbridge Financial Solutions (India) Pvt. Ltd.)的人力资源主管辛格(Rajita Singh)表示，轻拍下属肩膀以示鼓励的动作要当着所有人的面来做，而擂其胸部表示批评的动作不妨就私底下做做吧。
　　管理者还应当关注完成目标过程中每位员工所做出的努力，而不仅仅是结果。
　　Wipro Ltd.首席学习长巴杜里(Abhijit Bhaduri)说，只对目标的实现予以表扬是不够的，一名好的管理者还得对员工在此过程中付出的努力表示出感谢。
　　切记，不管你有多恼怒，也不管你有多么正当的理由可以冲着下属咆哮，你的批评性话语对下属伤害都会非常地大──大大超出你的预期──而且会产生适得其反的效果。
　　学会倾听：身为CEO，你很可能会认为自己的角色就是发号施令的权威。军队才需要那样的做派呢。做决策的时候一定要听听团队成员的意见。决策做出之后，果敢执行自然是好的。但是在做出决策之前自行其是，不听取他人意见，这样的果敢就不一定能产生好的效果了。
　　Godrej Industries & Associate Companies企业人力资源执行副总裁迈特拉(Sumit Mitra)说，倾听下属及团队的建议对他们来说是一种激励，这能赋予你的团队成员以方向感和归属感。
　　言行一致：作为管理者，不要把自己定位为团队的监督者，事实上，是整个团队在监督着你。因此，一定要树立起一个好的榜样，身先士卒遵守你自己确定的规则。
　　梅赛德斯-奔驰印度分公司(Mercedes-Benz India Pvt. Ltd.)企业事务及人力资源主管卡德拉斯卡尔(Suhas Kadlaskar)说，如果有规定开会时不可以随身携带手机，那么管理者也应当身体力行，不管随身携带手机对他而言有多重要。
　　此外，管理者还应当勇于承担错误，这也是你对于下属的期许。
　　卡德拉斯卡尔说，一个好的管理者必须勇于承担责任，而不是把责任推给下属，责怪他们没有好好表现。一个好的管理者能够把一支效率低下的团队调动起来，成为一支高效的团队。
　　身先士卒也很重要。乔希说，一个好的管理者总是胸有成竹，知道团队在什么时候需要鼓舞士气，他不是仅仅表扬下属或是发表一通令人振奋的讲话，而是亲自上阵，向下属展示该如何开展工作。
　　当然要适可而止，否则你就会越俎代庖了。那样的话反而会使士气低落了。
　　毕马威(KPMG Advisory)合伙人及People & Change Practice项目印度负责人谢尔蒙(Ganesh Shermon)表示，切记，帮员工考虑问题和做事情都要适可而止。不要过犹不及，否则你的下属就不会自己思考问题了。
　　对员工友好，但是不必成为朋友：很多管理者，尤其是新上任的管理者，很容易会以朋友而非CEO的形像来获取民心。BBC有一部大热喜剧剧集便是围绕这种有欠妥当的做法展开剧情的。恰当的做法是，对下属友好、平易近人，但是又要保持一定的距离，这样就不会有哪个下属感觉遭到冷落，也给你自己今后对下属采取惩戒行动留了余地。
　　这一点是多数管理者最发怵的，而且落实起来很难。但是如果你跟下属发展出了真正的友情，事情就更难办了。如果你不得不解雇一位员工，请走公司的既定程序吧：如果原因是这位员工工作表现欠佳，在解雇之前公司会给予其警告，并有一些帮助其改进工作的循序渐进的程序。
　　Max Bupa Health Insurance Co. Ltd.人力资源经理库拉尔(Pritpal Singh Kular)表示，管理者必须做到公正严格，以确保每位下属的表现不会低于公司的预期。你可以跟他协同作战，给予他支持，不过身为领导，你不能一手包办，把本应由下属承担的职责都承揽过来。可以跟他探讨，让他明白事态的严重性，这一点很重要。
　　逆境中如何当好CEO？
　　在我看来，领导力就是影响力。比如我已经从思科退休，但我随时找前同事，他们同样很乐意帮助我。很多人见了我还会叫我CEO，因为他心里觉得我值得追随，这就是一种领导力。
　　领导力其实和岗位没有关系，岗位给予的是权力，并不是领导力，所以，很多领导其实没有领导力。越是环境不好，越是在逆境中，越能体现领导力的重要性。
　　驾驭一个企业或管理一群人，其实没有分别，领导者都要先从驾驭自己开始，只要把自己做好，以身作则，做什么都可以。
　　CEO没有抱怨的资格
　　几个月前，一个上海学生给我打电话，我一听他的语气和声调，就说：＂你已经到谷底了吧？＂我又接着说：＂作为CEO，你没有权利发出负能量＂。我说得很清楚，他有负能量，但他没有权利释放出来。我告诉他：你现在马上睡觉，让负能量慢慢走掉。明天早上爬起来，出去释放正能量，因为你自己在谷底，你的团队肯定也在谷底呢。你不爬出来，他们永远出不来。在逆境中，CEO是企业灵魂，应该是最积极正面的人，否则的话，大家都觉得没希望了，都会趴下。
　　第一轮高速增长期已经过去，之前的机会都浮在水面，企业不用做太多就能抓住。现在机会仍然很多，但多数都在水下，现实环境要求企业要会潜水，要有内功，不会潜水，就会被淹死。
　　对于企业领导者来说，环境好的时候，领导力和正能量的重要性，并不那么明显，但环境不好的时候，这点就特别重要了。
　　善用正能量化危为机
　　思科在过去十多年中，遇到很多非常困难的时刻，我的前CEO、思科CEO约翰·钱伯斯（John Chambers），是我见到的正能量最高的人。我从来没听他对我说过一句负面的话，一句都没有。如果我算是有点正能量，他比我高多了，不管是什么危机他都能化解，能找到好的一面去沟通。
　　举个实例，有一次我们陪他见一个大客户，但我们这个大客户的CEO，基本每两分钟，就会抱怨骂人，我们在旁边吓得出汗，但钱伯斯很安静地听，听完还很感谢这个客户。出去时他说，要照顾好这个客户，客户对我们很爱惜—他用了这个词，不爱惜我们的话，客户不会浪费时间说这些，所以我们要好好回报他。然后，我们马上采取行动，最后这个客户的满意度很高。
　　后来我也学他，有一次一个银行处长给我写了一封信，8页纸，我叫大家都来看一看，一个客户，花那么多时间给你写信，你们要好好地感谢他，马上约，我要亲自见他。我见到他说：很感谢你给我们这些信息，我保证一一解决，我们专门成立一个团队，专门解决你提出来的问题，给你定时汇报，也给我定时汇报。后来，这个客户成为我们最好的客户。原来的一个投诉，变成了机会。当然，也可以采取另一种方式：狠批你的团队，炒掉一两个人，但问题会改善吗？肯定不会！
　　也有人认为，这样会不会纵容下属变得松懈，因为这么大的事情，CEO不但不追究，还鼓励。我觉得不太可能，因为我每一次这么做，看到的都只是动力，没有松懈。我做CEO时，专注的是增加动力，降低压力，你追究他，就是给他压力。压力是负面的，人需要正面的能量投入，我每一次都给正面的能量，只要他们知道这是机会，去改变、去表现，他们就拼命地去改。
　　解压是最好的动力
　　作为管理者，我常强调，不要给员工压力，给他动力，再去引导他，告诉他这是方向，是目标，让他感觉到，这是他想要的东西，他才会一心扑上去。压力是什么？压力是CEO叫你做的事情，你心里会有抗拒。比如玩游戏的人，很过瘾、很投入，玩得睡都睡不着，因为这件事情是他自己要做的，不是CEO让他做的。
　　我常用一个口头禅：做这件事情，要不要做，好不好玩。我用＂玩＂这个字，因为＂玩＂会让人投入，我自己也是，我每天都说，我在玩，我老婆常说我，你就喜欢玩。所以，很重要的一点，如果你用玩的心情做事，你就真的无敌了。你想，把每天运动、玩游戏的感觉，投入到工作里，能输吗？不可能！换过来，如果员工是受压力去做的，他们很难做好。
　　有一本书《让大脑自由》值得看，脑袋在压力之下，没什么活力，但在很轻松的，尤其是运动的情况下，脑子的活力最好，会有很多新东西、新点子出来，创新就是这样产生的。越拼命想一件事，反而越想不出来。所以，我永远不给自己这种压力，想不通的东西，先散会，回头再想，去做些别的。很多CEO认为，不给员工压力，员工不出成绩，这点我不同意。我认为，压力没什么用，人在轻松的环境下，可以做得很好。
　　领导者第一大要务
　　一个好公司、一个好领导，第一要务，是建立企业文化和价值观。很多人才的知识背景很好，但心态和沟通能力不行，最后离开了，公司文化或者价值观，让他不适应。我在思科的前CEO钱伯斯告诉我，营造企业文化和环境，是他最重要的事情，我主管思科中国时，这也是我最重要的事情。企业文化和环境建立起来后，就会吸引对的人加入，不对的人他也呆不长久。
　　企业文化不是口号，要能落地，怎么落地？靠机制。我们讲个实例，思科企业文化的其中一条是让客户成功，这句话听起来很虚，怎么做得到呢？不是光说，而是要让所有员工有这个心态，还要有行为，然后，这句话才会成为企业文化。企业文化就是企业行为，文化看不见，行为看得见。
　　我们怎么做呢？说个机制就清楚了。思科每年会请一个第三方公司去外面调研两三天，我们有一个打分机制，根据那个调研结果，会有一个分数，我们每一个人都有一个考核标准，如果达到标准，全部有奖金。第一年我刚到思科，我都不太相信，后来发现真有奖金啊，慢慢就信了，这个奖金机制，影响着你的行为，这个行为慢慢将你的心态也改变。所以，没有管理机制配套的文化，必然会变成口号，是CEO们的一厢情愿。
　　说到制度，一个企业里，创业者毕竟是少数，要将企业做大，必定需要大批职业管理者，而他们只能在相对成熟的管理机制的环境里生存，而很多民营企业都是人治，如果管理机制不健全，不向法制过渡，即使引进很牛的职业管理者，也不会真正成功。