以人为本品德为先
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大学毕业后，学法律的王晓红先是在检察院工作，两年之后，她下海到一家港资房地产企业，依托自己学法律的背景在公司里做法律事务工作，后来，机遇很巧合，公司要在大陆投资房地产，因为当时公司里没有真正从事人力资源管理工作的人，所以，单位就派她到香港总部去学习那里的人力资源经验，从而慢慢的涉足人力资源领域。2001年王晓红正式加入鹏润（国美）集团，从行政人事专员一步步成长为公司的人力资源中心总监，可见国美快速成长的过程，也是对人才需求越来越迫切的过程。国美的管理者始终认为，人才的储备和培养是增强企业核心竞争力、支撑企业快速成长的必要条件，人才队伍的建设必须超前于企业事业的发展。
HRM：作为人力资源管理领域的资深人士，您对目前全球金融危机下企业人力资源管理有何见解？
王晓红：就我个人而言，我觉得这既是一个机遇，又是一个挑战，这是双重的关系，这不只对企业的发展来说是这样，我想，对人力资源来说也是一样的，金融危机确实给企业带来了一定的影响，也带来了一些不利的因素，比如：企业提到了裁员的问题，提到了人的问题，可能这种问题在以前根本就得不到重视，但随着金融危机的到来，这种问题就变的尤为突出了。对与不同的事业来说，由于企业的发展不一样，所以对人力资源的重视度也是不一样的。就国美而言，公司从创立到现在，对人才的培养和需求都是非常重视的。
HRM：您对HR的定位有什么看法？作为HR经理，您认为它在员工心中究竟扮演一个什么角色？
王晓红：我觉得企业的发展离不开人力资源的发展，现在社会对HR的理解有一种新的理念，认为HR是企业的战略合作伙伴。企业要想发展，不能仅仅把HR定位在对人的掌控上。我认为，优秀的人力资源管理者首先应该是一个专家，或者说是一个专业人员，她能够帮助你工作，能够提供给你更好的管理方法和管理工具去管理其他的人，通过企业的绩效管理或者企业文化的宣传，去激发员工的主观能动性。就像一个家庭一样，你在里面是什么角色，就应当显示出这个角色的作用，员工需要激励时就激励他们，需要考核的时候，就要严格按照公司的绩效管理制度进行考核，要有一颗宽容的心，具有超强的承压能力。用一句概括一下，HR就是适合企业发展的战略合作伙伴。
HRM：当今大学生就业形势非常严峻，今年国美的招聘计划如何，计划中有应届生吗？您认为该如何培养和留住大学生？
王晓红：国美发展到今天，自始自终都一直在招收应届大学生，当然这和目前的金融危机没有关系，是和我们企业的发展需求有关系。这几年，国美的发展很快，人才需求上逐年增加，特别是基层人员缺乏更多，从2002年开始到现在，我们已经用了7年的时间采用＂蓄水池＂工程进行人才培养，2004、2005、2006这三年当中，由于我们的店面比较少，总共也就招收几百人。随着公司的发展，最近几年我们在全国每年招收1000多人，2008、2009年我们又放缓了招收计划，因为我们的布局已经较稳了，这样就需要对招收的人员进行进一步的管理，不论从组织保证上有专门的人员辅导，还从员工心理上进行着重的培养。
进入＂蓄水池工程＂的初级员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部各职能部门岗位的磨练和培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，成为企业发展源源不断的人才力量。七年以来，留任国美的蓄水池员工已接近2000名，这些员工已经逐年的走出培养期，分布在总监、经理、主管、店长各个不同的管理层级上，有效的调整了国美的人力资源结构，为企业的长期发展战略储备了高素质的中层管理人才。而在这个过程中，国美的人力资源部门也在不断的实践中调整和完善着蓄水池工程的实施办法，逐步形成了一套针对应届大学毕业生招聘、培养与跟踪机制。
HRM：这种培养模式取名＂蓄水池工程＂的具体含义？
王晓红：从字面上讲，是将人员集中在＂水池＂里进行培养，其实就是国美为了人才储备所进行的一种人才培养方式。
HRM：＂校企合作＂是许多企业长期采用的一种引进人才的方式，请谈一下贵单位的＂校企合作＂计划？
王晓红：国美和许多高校联系都是非常紧密的，我们在很多方面都进行合作，譬如：我们联合中关村在线，倡议在校大学生来我们店面实习，实习完毕后，我们会对工作优秀的进行评比和奖励，以增强他们的就业信心。应届生离社会比较远，更没有什么工作经验，我们不仅要招，并且在规定名额的情况下还要进行培养。我们还会走进高校，对企业用人的一些原则和如何减少学生招聘的误区以及职业生涯规划方面给予多方面的支持。有些企业没有更开放的胸怀去接受他们、培养他们，但是国美愿意去帮助他们、辅导他们，这可能和国美的发展理念和那种强烈的社会责任感分不开吧。
HRM：国美的人才理念是什么？公司更注重员工的哪些能力及观念？
王晓红：＂品德为先，文化认同，选贤用能，公平竞争，业绩导向，奖罚分明，团结协作，共同成长＂是国美的人才理念。这些在员工的企业文化手册里讲的非常清楚，我个人更注重＂品德为先＂这个理念，这也是在国美企业文化这个大前提下进行考虑的。你也知道，我们是一个采购需求量非常大的企业，每天的订单数量非常多，这就要求我们的员工在品德和诚信方面首先要过硬。人才有很多种，比如：有德有才的，有德无才的，有才无德的，无德无才的，企业都非常重视德才兼备的人才，但这毕竟是少数，当德才不能兼顾的时候，我们会优先选择德，另外一个就是，我觉得不管是干什么事情，具有一个良好的品德是最重要的，如果失去了这个前提，即使你再有才能，我想，你也不可能做好任何事情。在这一点上，不管是国美的管理层还是普通员工，都是非常明确的。
HRM：现在众多的企业都注重员工的职业生涯规划，请问，国美是怎样进行员工职业生涯规划的？
王晓红：应该这么说，员工的职业生涯规划和企业的发展有很大的关系，国美有这样的优势，这几年我们的发展比较快，我们的机会也比较多，因为职业生涯再有规划，规划的再好，企业没有发展的机会，你的规划也只是＂一纸空谈＂，你的这种规划要和企业发展的机会结合在一起，才能真正得以实施。对员工来讲，我作好这个计划，准备好这个条件，待企业有机会的时候，你就可以选我了，但就企业而言，首先应该是要有发展，有了发展才会有这种机会。对国美的优势来说，就是我们这几年发展的比较快，所以公司的成长带来了很多机会，好多员工都是几年的时间就迅速的成长和提拔起来了，当然也有困惑之处，我们的空间大，机会多，但是人才的数量不够，很多的员工可能还没有真正的成熟，就被提拔了，所以，导致有的工作没法胜任，这些情况都是无法避免的。
从公司的用人体系上来讲，我们采用＂末位淘汰制＂，这种制度不仅仅在初级岗位上使用，在基层岗位上也一样通用。这种淘汰不是说你要真正的淘汰出公司去，而是经过评估之后暂时离开这个岗位到另一个岗位上去，这样可以进行岗位再调节、再选择。其实这种重调节、重选择也是双向的，一方面，我们是一个以经营为目的，以业绩为导向的企业，这就决定了员工需要流动，不可能说，你不能胜任这个岗位也让你长期在这个岗位上工作。这种定期的制度流动也能给我们带来职业的空间，更优秀的员工要给你更好的平台去发展，被调开的人如果还是不能胜任自己的岗位，那就只有被真正的淘汰了，所以在基层岗位上，特别是业务的这种体系结构上来讲，我们还是有这种保证的。另一方面，对于高层领导来讲，我们有一个梯队建设的计划，我们的梯队建设很细化，包括：如何去作评估？怎么去作考核？岗位如何发展才可以达到更高层面上去？我们有一整套的这种人才培养方案。国美这几年的发展路径比较宽，我们还是有一个更好的愿景，按照我们的愿景来讲，我们对人才的需求还是很大的，并不是说我们没有适合的岗位，我们可能会在人才的培养上做更细的工作，使大家能够成长到适合岗位的程度。
HRM：最后，请谈一谈公司未来的人力资源规划。
王晓红：国美的人力资源规划还是比较清楚的，企业要想达到世界零售行业的第一名，如何能在企业达到第一之前我们的人力资源管理工作率先得到第一，有一种超强的人力资源战略或人力资源体系。目前来说，我们还是没有人才储备与积淀，虽然在国内已经做到了最大，但真正意义上的高端人才的眼界和能力还不足以往更高的层次去发展，只有把人才培养起来了，人员的管理水平才能够得到提升，对公司的发展才能起到推动作用，用人才的培养来带动公司的发展，这才是最重要的。
王晓红
1992年毕业于北京联合大学法学专业，后又攻读首都经济贸易大学硕士学位，高级人力资源管理师、注册高级人力资源管理师、注册高级培训师。
曾在北京市西城区人民检察院入职两年，离开检察院后先后担任过紫玉山庄房地产开发有限公司人事行政部经理；恒通集团、华泰汽车、海湾控股有限公司人力资源总监。现任国美集团人力资源中心总监，同时担任众多高校的就业咨询顾问和多家知名企业高级特聘管理顾问。
编后：
人才培养计划的实施，是国美公司整个人力资源规划体系的基础，它不仅汇集了一批具有高发展潜质的中、高层管理人员，而且更加促进了整个人力资源储备工程的良性发展。人才是企业发展的基石，人才战略也是确保企业发展战略实现的关键。伴随着各个行业的竞争日益加剧，人才的竞争也越演越烈。而人才培养工程的实施正如国美的源头活水，为企业注入源源不断的动力与活力。