实践视角看组织赋能

　　Ian Borges
　　当今世界，正经历着百年未有之大变局。新一轮科技革命和产业革命正在孕育突破，人类社会将迈入工业化与信息化深度融合并向智能化跨越的崭新时代。同时，世界不稳定性、不确定性突出，风险挑战增加。在既面临千载难逢的历史机遇，又面临差距拉大的严峻挑战的大变局下，企业应当树立大局观意识，积极探寻人力资本增值方案与变革期用工风险控制的最新策略。
　　塞氏企业在上世纪80年代就开始进行企业管理创新和改革，他们自由上下班，利润共享，甚至没有规章制度……但却拥有超前的管理理念和运营效率。塞氏企业在人力资源、组织架构以及组织创新和变革方面的实践和经验值得其他企业和HR们去讨论和借鉴。
　　不难发现，虽然在全球知名公司工作，且已取得了较好的成绩，但多数员工可能并不十分开心，或许还会有对工作目的不明确、无意义的困惑。正如盖洛普统计的数据显示，世界上87%的员工，都没有觉得他们在工作中有参与感和意义感。塞氏的颠覆性改革
　　塞氏企业的创始人里卡多·塞姆勒，提供了企业组织变革和创新的灵感。在20世纪80年代，他继承了他父亲的公司。那时他才23岁，之所以继承他父亲的公司，是因为他想要重塑塞氏企业，而不是让企业继续以传统和僵化的方式运行，希望能够引领这个公司走向更加自由民主的状态。
　　在接管公司之后，里卡多作出了很多非常具有颠覆性的创新性改革，比如，原来的公司有较为严格的等级制度体系，他将之变得非常扁平化，从而让每个人都能参与其中，让每个人都能做决策。这样，就把一个以规章制度和领导为导向的组织，变成了一个真正以人为本的组织。
　　里卡多进行這一系列的改革，至今已有40年了。在他进行改革的第10年，公司员工由原来的90人扩张到5000人，整个营收水平从400万美元增长到2亿美元，这是一个巨幅增长。
　　而且在过去的20年中，塞氏企业平均年增长率基本保持在47%，而员工流失率仅为2%，但在同时期，整个巴西的员工流失率达到了15%。
　　从这些数据中不难看出，塞氏企业的这次改革非常成功，也极具前瞻性。它不仅让企业的业务实现快速增长，也赋予员工极大的幸福感和价值感。数据显示，一旦员工的参与感和自主意识变强，将对公司业务层面产生重大的变革和影响。以塞氏为例，生产力提高22%，利润提高20%，缺勤率减少37%，事故发生率减少48%，组织缺陷率也减少41%。五边形变革方法论
　　2016年，里卡多与三位企业家在荷兰创办了塞氏研究院。这个研究院主要研究在过去40年的企业变革中所获得的经验总结，以及一些新的能够实践的方法论，并研发成智能系统、赋能工具。
　　塞氏研究院的研究，最终目的是能够帮助更多企业实现更大的影响力，树立更好的企业形象。当然更重要的是，能够收获更具有参与感和幸福感的员工，获得利润增长。
　　笔者自身就是参与变革的成功案例。笔者没有固定的工作场所，不受任何工作时间约束，不断地在全世界各个国家旅行和宣讲，进行远程工作。正是这种灵活的工作制度和环境，才能让笔者不断地在全世界给大家做培训、做分享，而这对笔者自身来说也是一种很好的工作方式和生活方式。
　　塞氏的变革方法论，主要由五大原则组成，分成十五个基础支柱，再落实几百个实践方法，这些实践方法已经在全世界范围内获得成功验证。
　　以下是整体架构，在这个五边形架构中，最重要的一点就是信任，信任是一切企业文化的起点。
　　从上图中可以看到，图中央是核心，有三个重要原则，一旦这三个原则已经得到贯彻实施，就可以使之成熟化，推向另外两层。塞氏不断通过宣导这些价值观来帮助广大企业，并在实施过程中实现变革赋能。比如，塞氏帮助了荷兰最大的银行ABN与荷兰最大的通信公司KPN实施这样一套战略改革。
　　领导力是一切变革的核心，领导力包含三个不同的部分，即大脑、内心和手。脑，意味着我们需要理智的决策；心，意味着我们需要情感的投入。情感对于员工关系来说是一个非常重要的环节；手，意味着我们需要切实可行的具体方案。
　　领导者需要让公司所有员工具有更多的参与感，也就是说，作为领导者，更需要有勇气，去和HR团队，以及公司其他团队进行任务细节的对标。要不断地挑战，发掘一些新的想法和更好的方式，让组织能够更好地运作，同时让公司的每一个人都了解这个决策，确保层层通透。
　　在整个组织内部确定了试行的创新方案后，就要确定一些具体的试点区域和部门，并且充分相信这个实验会产生很好的效果。同时，要创造一个完善的保护机制，让所有试点变革都在这个保护机制下进行，这样才能确保最大限度地实现变革效果。决定权下放
　　如果想在变革初始阶段选取一个最具实践性的举措并实施，那就是＂我们需要把决定权下放到基层员工团队中来＂。
　　其实做起来很容易，就是要在日常工作中，下放一些风险较小的决策权，然后把它作为一个试点，在这个试点取得成功后，再循序渐进地把决策权下放到一个稍具风险的业务上。
　　决策权的下放就像锻炼身体肌肉一样，需要循序渐进。如果一次性把决定权下放给所有员工，他们可能会产生迷失感，甚至可能感到不适，因为这是一个需要持续变革的过程。
　　我们需要从风险较低的决策开始试点，比如，可以从解决公司的就餐问题、选择制服颜色、挑选办公地址或办公室内墙的颜色等，对业务不会有非常大影响的小决策开始；当＂肌肉＂形成了适应机制，员工也在决策中更加自信，此时再逐步转移到一些对业务稍有风险的决策上，比如生产目标的制定，某位员工该不该升职、个人的薪酬水平，以及对未来老板的招聘要求等，这些都可以由员工自行决定。
　　这是一个由易到难的过程，需要循序渐进的过渡。这也意味着，在不用完全控制的情况下，让企业也能有条不紊地运营。
　　这需要一个过程，也需要从一些简单的业务领域开始着手。公司管理层要管控整个业务的运作，但这并不意味着他要去完全管控每一个人在做什么，他可以通过一些其他方式进行管理，而不是直接去管控每个人手头上的业务。
　　这可能听起来非常微妙，但同时非常重要，因为它决定着公司的整个创新变革能否成型。培养自管理团队
　　原来，塞氏公司层级分明，有八个明显的层级。但自管理团队建立后，就缩减为三个层级，取消了部分老板、管理者的角色，建立了更多的自管理团队，并努力让这个系统更加完善。
　　有了自管理团队，就意味着不需要事无巨细地让领导亲自进行管理，而形成了一整套非常独立顺畅的系统，确保公司里的每个人都清楚地知道自己该做什么、同事该做什么，责任是什么，要做成这件事情的目标是什么，以及如何更好地处理个人与团队之间的关系。
　　一旦团队更加自主、灵活，员工就能够对市场的变化做出更加敏捷的应变，因为市场的变化速度越来越快，需要具备更快更强的应变力，那么，建立这样一个自管理、自组织、自驱动的团队，就有助于更好地应对市场变革。建立自驱动型团队
　　建立了自管理的团队之后，就要进入一个更加成熟的階段。
　　这个阶段需要一个自驱动型的团队，与自管理团队不同，自驱动型团队是自管理团队的一部分，所导向的内容是一些与决策相关的内容，比如团队的薪酬结构，解雇员工的流程、招聘等。
　　在拥有了一个自管理型的团队，并且团队内部有了一个自我驱动型的决策小团体后，就可以不需要从上到下地传达新想法，新观点，而是在同事之间、同层级之间就存在了传递新想法和新观点的氛围和机制。
　　也就是说，员工会更加愿意去承担风险，更加愿意去犯错误，也更加愿意主动地学习，以帮助公司更好地发展。总而言之，员工能从组织中获得足够的安全感、满足感。作者 塞氏研究院合伙人延伸阅读
　　塞氏企业是安东尼奥·库特·塞姆勒（Antonio Curt Semler）于1950年代创立的离心机制造商。1980年，里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）接管了公司的现代化管理实践，并通过大量涉足服务领域扩大了公司的业务范围，包括环境咨询，设施管理，房地产经纪和库存支持。在此扩展过程中，该公司与各种技术合作伙伴合作，并开发了一种复杂的合资企业模式，将Semco管理实践与合作伙伴的专业知识和产品线相结合。这种技能组合的融合创造了在巴西国内非常成功的商业模式。