一张图破解专业人才培养难题上

　　如何将专业岗位人员培养到位，是一个长期考验人力资源管理者的命题，也是一个更容易触发业务线关注的培养动作。学习地图作为人力资源培养手段中的一环，如果能够围绕系统化、职涯化、配套式进行设计，则可以使这项工作的逻辑更加完备。专业岗位人员培养之三大挑战
　　在一家公司的职位版图中，既有以战略和团队为主要驱动力的综合管理岗位，也有以技术和客户为主要驱动力的专业岗位。专业岗位人员众多，各家企业设置也不太一样，既有前台的规划、设计、生产、销售、客服等人员，也有后台的财务、人力、信息化等人员。从人才角度看，这部分人员的培养效果直接关联一家公司的专业、技术能力，以及技术团队的传承；在大量以技术、研发、生产为主的企业中，这样的岗位更加重要，甚至很多技术类的高层直接被冠以＂首席科学家＂＂首席研发专家＂等职位名称，直接驱动技术在战略层面的运用。但是我们也要认识到，对于人力资源管理者而言，专业岗位人员的培养往往面临着三大挑战。
　　挑战一：人员分散
　　专业岗位人员分布在公司职位体系、业务区域的各个角落，在培养上不能像中高管那样，重点依靠公司总部或集中式的企业大学，往往只能赋权给区域或分（子）公司完成。但区域和分（子）公司的主要任务是业务指标的达成，在业务团队培养上往往有心无力，或由于专业能力有限、一线岗位培养经验欠缺等情况，出现力不从心的状况。
　　挑战二：海量内容
　　专业岗位人员不仅数量众多，而且不同岗位的知识内容体系差异也很大，随着员工的晋升、发展，所需要的學习内容差异就更大。再加上人员流动带来的新员工快速掌握专业要求的挑战、老员工/老师傅知识留存的挑战、现任员工知识萃取的挑战，对人力资源管理者在专业培养端的能力和意识要求都很高。
　　挑战三：密联业务难度大
　　由于大部分人力资源管理者并非业务专业出身，因此不可能亲自讲授业务类课程，而从外部引入的专业培养课程又往往水土不服，因此打造一个高效的内部业务培养师团队就变得非常重要。但在内部专业讲师培养的过程中，如果过于强调业务讲师的演讲技巧，就会忽略专业经验和对专业问题的解答。同时，由于对业务了解不足，在协助业务单位设计专业岗位培养体系的时候，也无法准确切中要害。再高的访谈技巧，也要依托对业务的了解。这对人力资源管理者也是一个很大的挑战。系统化+职涯化，打造完备的培养策略
　　为了使学习内容全面而又容易落地，根据不同公司的岗位体系情况，我们可以设计一套学习地图，兼顾岗位族和岗位序列的层级，也可以弱化岗位序列的层级。这样，就可以把学习地图的设计简化为两种操作形式。
　　所谓岗位族，可以理解为公司的一个部门名称，如工程、设计、财务、人力等；一个岗位族内又包含了多个工种，比如人力资源部门内部又含招聘、培养、薪酬、绩效、员工关系等。岗位族表示不同岗位，而岗位序列则有高低之分，比如培养岗就是一个岗位序列，这里面由低到高可能有专员、主管、经理、总监等职位。岗位族是从横向上来看，看整体，而岗位序列是从纵向上来看，看细节。
　　第一种操作形式：不考虑职业生涯发展（不爬梯子）图1 客户经理序列学习地图
　　图2 某公司全岗位学习地图框架
　　假设某公司的专业岗位随着企业发展阶段的变化，只是熟练度发生了变化，对创新的要求不大，即岗位职责要求在专业层面改变不大，只是附加了部分管理职能，那么我们就可以一个岗位序列（工种）打造一套专业学习内容（见图1）。表1 人力资源专业素质能力模型（某企业示例）
　　这个学习地图的设计比较简单，因为不用考虑不同层级，助理、初级、中级、分中心负责人在业务层面要求的工作内容是一致的，各岗位的差异只是熟练度不同，进而反映在业绩表现上的不同；到了负责人层面会附加管理职能，而为了使专业岗位学习地图更聚焦，管理职能就不出现在内。整个公司的学习地图制作逻辑就是，先制作每个序列的学习地图（每个序列一张），多个序列再整合成一个岗位族，多个岗位族结合形成整家公司的整体学习地图（见图2）。表2 HR岗位族基于学习地图的课程体系（示例）
　　通过图2，可以比较直观地看到岗位族与岗位序列结合的学习地图设计思路的全景，不同的岗位族分为不同的岗位序列，而由于岗位序列内部不再区分层级对技能要求的差异，因此设计得就像树枝与分叉一样。同时，如果学员点击岗位族（大红色圆球），就会体现出该岗位族的一些通识性学习内容；如果点击岗位序列（小红色圆球），就会出现该岗位序列的特定学习内容，包括课程、案例、测评、实践建议等。那么，如何理解岗位族的＂通识性学习内容＂和岗位序列的＂特定学习内容＂呢？
　　这两部分内容，通常源于岗位胜任力，即专业素质模型或岗位职责要求。笔者制作了一个人力资源专业素质能力模型（见表1），只考虑序列，不考虑序列内层级，供各位同仁参考。
　　在上面这张表格当中，专业知识、部门通用素质这两部分内容属于岗位族的通识性要求，而专业技能部分属于岗位序列的特定要求，以这两部分内容及能力要求为基础，就可以分别构建岗位族的＂通识性学习内容＂和岗位序列的＂特定学习内容＂，进而形成一个包含多个岗位序列的岗位族学习内容了。
　　第二种操作形式：考虑职业生涯发展（爬梯子）
　　如果公司内的专业岗位在专业序列层级内随着职级的高低，工作要求有明显的差异，就会带来第二种操作落地实践，这种操作方法符合大部分人对学习地图的理解。当然，在实际操作时，其专业要求比较高，耗时比较长。而我们所有的管理动作都要以简单务实为出发点，而不是一味追求专业，因此笔者建议，如果你的公司不同专业层级的技能差异不大，那么完全可以用第一种操作实践，即便有部分小的差异，也可以补充一些案例或经验给对应的专业层级（微补充），没必要让一份学习地图里出现80%甚至更多的重复内容。为了便于了解学习地图实践的完整性，笔者构建了一个基于HR岗位族的学习地图（见表2），仅供参考。