平衡计分卡破解绩效评价难题

　　琳琅满目的互联网应用产品以及成功的商业模式无不显示着互联网企业的创新能力，体现出互联网企业价值创造者的执着和睿智。但在变幻莫测的行业大环境中，在企业频繁进行组织变革的情况下，如何将企业的发展战略贯穿于员工的工作行为之中，如何有效衡量价值创造者的业绩，成为互联网企业开展绩效管理时面临的重要问题。
　　绩效评价的问题和难点
　　对于互联网企业来说，竞争优势更多来自于员工的知识和能力。因此，业绩衡量系统应体现无形资产以及利用无形资产创造价值的过程，而很多企业现有的绩效评价系统并不能显示创造新价值的过程，更不能适应不断变化的经营模式。问题行业环境变化迅速，绩效评价系统相对落后
　　创新是互联网企业不断发展的驱动力，它不仅依赖于知识和技能，更需要良好的组织氛围、士气和鼓励。而要想营造一个创新的氛围，引导员工的行为，则离不开能迅速、可靠、持久提高企业业绩的绩效评价系统。
　　互联网行业全新的商业模式使得人力资源管理者无从借鉴成熟的适合行业特点的考核体系，彼此都是＂摸着石头过河＂，难免会跟风采用各种考核办法，而形式上规范的考核评价体系往往没有得到预期的效果，个人考核结果与企业绩效仍然是＂两张皮＂。这种不完整的绩效评价体系主要表现在以下两个方面：
　　首先是缺乏绩效反馈。互联网从业者大部分学历高，年轻而富有激情，他们普遍关注自我，渴望广阔的发展空间。对于他们来说，绩效评价不应该只是奖优罚劣的行政手段，否则这会成为他们额外的工作负担，不仅不会提高企业绩效，反而还可能引起员工流失。在大部分企业中，考核结果往往直接被扔进文件柜，考核成了没有价值的工作负担。由此许多人主张研发部门不要搞考核，认为研发人员的绩效只能用销售情况来反映，考核研发任务既浪费精力又浪费财力，不仅没有意义，还会限制人的创新能力。
　　其次是考评指标缺失或溢出。很多企业虽然采用关键业绩指标，但指标间缺乏逻辑关系，要么过少要么过多，不能很好地支撑企业的目标。比如，产品部人员有＂责任利润＂这个指标，那么考核时就不能只考结果，还应考虑实现这个结果的＂新产品策划数＂、＂新功能开发数＂等过程指标。当然，与业绩无关的考核内容太多，没有意义的规范考试反而也会降低员工的满意度。
　　难点：灵活多变的工作团队，使绩效评价难上加难
　　由互联网企业产品和服务的特殊性所决定的项目运作方式，经常导致人员的配置及其职责产生变化，给人力资源工作带来了不少困惑，主要的难点在于目标的分解与指标的制定以及评价主体的确定。
　　1、难以分解组织目标及确定考核指标。传统的绩效评价体系往往难以随着互联网企业价值创造体系的变化而改变，也没有提供有效分解组织目标的思路和方法i而且互联网行业的灵活性决定了部门的职责经常改变，员工的职位也时常发生变动，单从职位说明书入手往往会失去工作努力的方向，找不到驱动和牵引部门绩效的动力，从而个人绩效也不能有效支撑部门和组织目标，使所有的努力与战略背道而驰。因为目标的偏离使原本就难定的指标更加无效。
　　2、评价主体难以确定。技术部经常会根据产品部提交的项目情况临时组织团队，成员往往是临时性的，甚至还会从不同的部门当中抽调出来，有时像网站改进这样的小项目根本不会组织团队，只派一人几天就能完成。如果项目流程不明确、职责不清楚、又没有良好的沟通和反馈，对于部门、团队、个人来说，很难选择科学的考核指标以及评价主体。因为，有时用户或产品部提出的需求不一定合理(产品部为非技术人员)，而且实现全部功能又不可能一蹴而就，不能完全以满足客户需求的程度来衡量，如何将产品部的评价纳入到技术部的业绩考核中便成为一个难题。
　　总之，保持企业长期良好的绩效，全面描述和衡量价值创造过程，已成为行业内绩效管理领域普遍关注的问题。
　　平衡计分卡提供解决思路
　　全球领先的B2B电子商务网上贸易平台阿里巴巴，可谓是互联网企业成功的典型，已在香港成功上市。阿里巴巴很注重员工对价值观的认知，将其纳入到考核体系中，与业绩考核各占一半。在阿里巴巴，＂六脉神剑＂作为其企业文化并不是贴在墙上的标语和口号，每一条都有详细的行为标准，既有对外部客户的价值观又有内部业务经营层面以及员工学习与成长层面的价值体系，通过老员工传帮带以及考核体系，将明确的价值取向渗透到每个员工的行为中，使企业使命、价值观、愿景及战略得到层层落实，协调一致。明确的战略以及与战略协调一致的可操作、可落实的价值体系堪称阿里巴巴能在激烈的竞争中胜出的重要法宝。
　　阿里巴巴的成功为我们提供了解决问题的思路，要想适应行业发展，持续、不断提高员工的绩效，并使员工的行动与团队和企业的目标保持协调一致，就应做好这三点：一是要有清晰的战略与价值观二是要基于企业价值观建立科学衡量无形资产及其价值创造过程的评价系统三是要通过评价系统将战略与变革、创新的驱动因素联系起来，持续地传达给每一个人。
　　明确使命、价值观，描述战略
　　使命是企业存在的理由，为了完成使命，企业需要明确价值观，揭示企业的核心信念，并采用使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念，同时还要基于目标市场和核心产品，通过战略描述如何去实现使命。激励人心的宣言需要转变为振奋的共同愿景，让每个员工的一切行动符合这个宣言，不管他是在用户单位执行项目还是在企业内部完成职能工作。这也正如阿里巴巴企业文化的＂六脉神剑＂。
　　用平衡计分卡将战略落实到考核指标
　　合理的考核目标和指标来自于企业的战略，而战略的有效执行需要先清楚地描述它，并转化为有逻辑关系的具体目标。解决这个问题的最好方法和工具就是平衡计分卡，它提供一个框架、一种语言，以传播使命和战略，并利用目标和衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素。它把目标和指标的因果关系阐述得非常清晰，管理者借此凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标，使组织的行动和组织的人力、物力、财力共同服务于组织的战略。
　　平衡计分卡由层层支撑的四个层面组成，平衡了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、结果指标与动力指标，非常适合于业务重组频繁的互联网行业，能够全面反映业务单位的战略。以某一个战略主题为主线，从上到下可以建立一个完整的因果关系链，全面评价无形资产的价值创造过程。
　　例如：在市场经济条件下，产品的先进性、质量和性能，只有满足了客户需求才能实现价值。因此，绩效目标应基于实现客户价值的战略目标。如表1所示，为实现互联网业务收益增长率，根据手机移动用户的偏好将需重点提高短信产品的收益增长率，然后通过创新流程、技术平台、组
　　织氛围层面的目标来支撑收益增长的目标。显而易见，平衡计分卡不仅使指标体系更加科学和完整，同时将员工与企业的绩效联动起来，实现了协调一致。
　　通过实施平衡计分卡，还能对组织架构进行梳理，进一步明确部门的职能，员工的职责，把目标一直分解到个人，使每位员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，从而更加清楚地知道自己的工作对实现战略的意义，可有效解决确认评价主体这一难点。
　　建立基于部门与个人计分卡的绩效评价系统
　　基于部门与个人计分卡制定绩效管理制度，不仅使战略落地，转化为每个人的行动，还可以解决上述目标与指标的难点问题，在选取指标时要注意以下几个问题：
　　1、制定部门计分卡主要基于企业总体平衡计分卡和部门职责，选择关键绩效领域，个人计分卡则基于部门计分卡和工作职责，选择重点工作。平衡计分卡制作完成后，要结合上级要求或特殊绩效要求制定部门和个人的绩效考核表，并与薪酬、福利、培训等人力资源管理的其他领域挂钩，制定绩效考核制度。
　　2、从工作流程入手解决难点。业务重组已成为互联网企业发展中的常态。面对频繁的变化，考核目标最好是从工作流程入手，这样更容易确定指标。网络企业的研发主要以项目为单位，以团队的形式进行。因此，根据工作流程选择重点工作作为关键绩效，对研发部门来说更科学合理。研发流程主要分为需求调研、制定研发计划、产品设计与开发、测试、产品上市、服务与升级维护等阶段，在每个阶段的若干工作中都能找到支撑部门绩效的工作重点，每项工作重点均由相关人员承担，并成为他们的绩效考核内容。比如，需求调研阶段中编写高质量的需求说明书是重点工作，这项工作将由需求分析团队来完成，从工作流程角度来讲有客户代表、系统分析员、需求管理人员、开发人员等，根据不同的项目规模，有的人会兼任几项工作。每个成员在团队中的分工各有侧重点，这将成为他们个人的目标。个人目标则从职责出发，但要选择与部门绩效相关的工作重点，以团队形式进行的项目中则选择与团队目标相关的职责中的工作重点。比如，张三任游戏产品部需求分析兼文档管理职位，那么他的绩效考核内容中对需求分析结果的考核权重将远大于文档管理。
　　3、指标既要考虑结果也要注重过程。为了有效评价指标，指标不仅要选择结果性的还要选择过程性的。以搜索引擎软件开发为例，对于需求分析师来讲不仅要考核需求说明书的准确率、完整性，同时要考核跟踪用户需求的次数，并分配以合理的权重。这样不仅保证行为，还能保证结果的准确率。通过监控指标，能使需求分析师将用户的需求准确地反映到系统的分析和设计中，并使系统的分析、设计和用户的需求保持致，最终提高需求说明书的准确率和完整性。再如销售人员，销售收入、应收帐款回收率和质量投诉率是结果性指标，是财务和客户层面的指标，而拜访计划完成率、促销计划完成率、销售预测准确率、报表提交及时率和准确率、参加培训人次等是使销售人员的行为达到预期结果的过程性指标。
　　指标选取时应考虑时间、数量、成本、质量等因素，注意指标问的逻辑关系以及对绩效的支撑程度。比如，测试人员的测试问题解决率、发现BuG(是指电脑系统的硬件、系统软件或应用软件出错)数、测试报告完整性等。对于测试人员来说不仅要发现问题，还要及时总结、记录，提交规范文档，与研发人员沟通并解决问题。
　　另外，指标间要协调一致，数量不宜过多，以8－15个为宜，否则每个指标权重过小，绩效水平拉不开档次，不利于考核结果的应用。指标的权重大小根据工作重要性确定。目标值的选择要适度，不可选择太高，让人无论如何也达不到，容易放弃；但也不能太低，使人轻易达到目标，导致评价无效。除了只有＂是＂、＂否＂两种结果的指标以及企业明文规定的硬性指标外，其余指标应根据指标情况选择良好状态。此外，每项指标须有明确的定义、所占权重、目标值的计算方法以及实现目标的具体方案等。
　　绩效评价只是绩效管理的个环节，其有效性受很多因素影响，除了评价主体、目标、指标外，评价方法、绩效考核环境也会对其产生影响。因此，在进行考核之前一定要明确考核目标，制定执行计划；还要做适当的培训与沟通，让员工理解考核，接受考核。同时，评价后要充分利用评价结果激励和鞭策员工持续提高绩效，使绩效评价发挥最大的作用。