组织架构跟上互联网节奏

　　组织架构就如同身体骨架，或建筑物的框架，是所有依附之上的人员、理念、流程、操作手段等的载体，是创造者(通常是部门负责人)的价值观和管理思想的深刻反映。在组织架构设计中，人力资源部门担负着重要角色，而且首先需要设计本部门的组织架构。成功的互联网企业一般都会经历规模的迅速扩大以及业务模式的经常改变，这就对企业的人力资源管理带来了难题，HR部门为了适应变革就不得不进行自身职能及架构的改变，以跟上互联网的节奏。目前到底有哪些主流的HR部门架构?他们分别适应互联网企业的哪个发展阶段?在实施过程中会遇到哪些困境?该如何解决?本文参照目前中国企业，特别是几大互联网企业HR部门架构变化沿革的过程，用虚拟的亿人公司的案例，讲述企业人力资源部的组织架构如何根据企业的不同发展阶段进行相应变革。
　　职能式HR架构：简单易行，初创适用
　　亿人网络公司人力资源经理任力，之前曾在一家跨国企业从事HR工作四年，后进入一家大型合资快速消费品行业任高级HR主管，对HR的各个模块非常熟悉，尤其精于组织架构设计。由于对互联网行业的强烈兴趣，在亿人公司成立不久后，他应邀来到公司任HR经理。
　　刚一入职，公司老板张敏就找他谈了两点期望：第一，公司目前业务处于高速发展期，人员招聘是重中之重，希望人力资源部帮助业务部门低成本、高效率地及时招到企业所需的优秀人才；第二，公司各项规章制度很不健全，迫切需要适应企业特点的管理制度和流程规范，以尽快使公司业务运作有法可依，有章可循。
　　与老板谈完后，任力仔细分析了行业情况、公司发展历史和业务特点。由于互联网行业是一个全新的行业，没有相关人才积累，但整个行业呈井喷式发展，对优秀人才的争夺十分激烈，现有的招聘渠道远远跟不上企业对人才的需求。此外，互联网行业多为知识型员工，管理中尤其需要以人为本，所以员工的日常管理以及人事服务保障就显得非常重要。为明确工作职责和职能划分，有重点地满足业务需求，他开始了第一步工作——人力资源部组织架构设计。
　　任力按照HR理论和职权责关系将人力资源部的职能进行了模块划分。初期新招聘两人，其中一人为招聘专员，负责人员招聘和培训；另一人为人事专员，负责人力资源部的其他事项，包括薪酬核算、绩效统计以及简单的员工关系等：任力则将主要精力用于指导协助招聘专员做好人才猎取。此时的人力资源部组织架构比较简单(见图1)。
　　基于以上架构，任力还设想企业壮大到一定程度时，人力资源部需要承担更多更细的工作，部门内部分工需要更加明确，部门架构可作相应调整(见图2)。
　　任力的HR组织架构设计简单实用、职责明确、考核目标清晰，与HR理论衔接紧密，有力保证了公司业务快速扩张所需的人才，老板对此比较满意，年终大会给人力资源部颁发了最佳支持奖。
　　上面的HR组织架构属于典型的职能式架构(Functional HR Structure)，它有以下几个特点：
　　1、经历过几十年实践检验，易于接受。这种架构在理论上比较成熟，十分符合人的思维模式，几十年来，几乎是所有企业最典型的HR组织架构，运营十分成熟。
　　2、简单易行，建立成本低，特别适合初创企业。由于绝大部分HR从业人员对此模式都十分熟悉，不需要从概念层面再做沟通。
　　3、职责最清晰，考核方向也明确。由于职责直接与职能挂钩，划分十分清晰，各模块问工作交叉最少，考核指标很容易提炼。
　　4、容易给HR从业人员纵向发展的职业空间。这种发展路径既传统又清晰，HR只需沿着某个模块的纵深方向一步步发展下去，每一步的能力提升都胸中有数。
　　这种架构毫无疑问是最成熟的，但成熟往往跟保守是孪生兄弟，所以它也有以下致命的缺点：
　　1、容易与业务脱节。这种HR架构的设计原理是以我为中心，以模块为依据进行划分和发展，不利于HR了解业务，也不容易迅速感知业务部门的变化，往往制定的政策容易跟业务脱节。
　　2、接口过多，服务有瓶颈。由于模块划分，与业务部门接口很多，往往业务领导有涉及多模块的问题求助时不容易确定找谁，结果是HR经理成了唯一接口。而通过HR经理间接沟通所下达的任务指令，可能会造成HR下属执行的偏差。
　　3、不利于内部合作。纵向的发展往往不利于培养具有综合能力和视野的HR，也容易造成HR部门内部隔阂——部门内各模块容易只关注本职能的事宜，而对其他模块不了解。
　　面向客户的HR架构：关注客户需求，感知业务变化
　　亿人公司业务飞速发展，依托主营业务，公司业务领域迅速扩张，并逐渐确立了在行业内的领导地位，公司人员规模由不到100人迅速扩充到500多人。在互联网行业的高额利润前景诱惑下，风险投资疯狂涌入，他们投资扶持的互联网企业如雨后春笋般兴起。亿人的模式很快有不少企业模仿，同质化竞争非常严重——中国市场很典型的拥而上的风气在互联网同样盛行。更为重要的是，亿人公司主营业务运营风险很高，过于依托于中国政府的相关政策以及上游产业的支持。为尽快摆脱这些困扰，包括亿人在内的所有企业都在寻求变革求生之路。
　　在这一年，亿人老板张敏将＂以变应万变＂写入了公司的价值观和战略规划。公司运营模式几乎个季度都会面临一次回顾整理并作相应调整，组织结构汇报关系也随着运营模式和业务领导的变化而不断调整，绩效考核方式越来越细化，同部门内针对不同的团队可能需要制定针对性的激励方案……所有这些都是为了应对不断变化的内外部市场环境。
　　任力越来越感到分身乏术：他频繁地与各个业务部门领导沟通，从业务发展战略所需的HR支持到某位基层员工的个性化福利设计等问题，都需要任力亲自一一沟通。而当任力将这些需求转达给HR下属后，往往发现执行效果大打折扣。久而久之，业务部门对HR的不满情绪开始逐渐上升。公司的年度计划会议后，老板找任力谈了一次话。在肯定了人力资源部敬业精神以及所做的贡献后。给任力提出了两点建议：
　　1、目前人力资源部需要解决的一个关键问题是：如何让HR更深入了解业务，理解公司是如何盈利的?如何将对业务的理解融入到工作中，并结合业务的特点激励前线员工?
　　2、如何能提供更加贴心的、客户化的HR服务?考虑到业务部门在前线战斗十分辛苦，几乎无暇顾及公司的人事程序，需要HR为业务部门所有员工提供站式全方位的服务。
　　会谈后任力仔细反思了这一年来HR的工作状态，认为目前的问题不在于HR人员的积极主动性不够、专业能力不强，也不在于HR在制度建设以及应对变革所设计的绩效等方案方面不够完备，而在于HR组织架构本身——是该从根本上改变的时候了。
　　接着任力根据不同业务部门共同的需求以及极速变化的行业特征，参照他之前所在公司的工作经历，重新
　　改组了人力资源部的组织架构。他将人力资源部设计为两个部分：一部分为面对业务部门的HR客户经理组，将公司近600人根据收入模式的相关性按部门进行归类，分别由两名HR客户经理支持这些部门的HR工作，另一部分为支援HR客户经理组的支持组。包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。HR部门组织架构如图3。
　　新的组织架构很快实施并起到效果，HR客户经理作为HR部门代表与业务部门打成一片，不但迅速了解了业务，获得了情感上的认同，而且还能迅速感知业务的变化，这样有预期有针对性地制定HR政策，使HR政策能够贴合实际需要。同时，对业务部门来说，他们对HR需求的接口成为一个人，大大简化了他们的负担。实施年多后，老板听到了业务部门领导和员工对人力资源部普遍的赞扬。在这年年底，公司在电影院召开了年终大会，第一次由非业务部门——人力资源部荣获最佳部门奖。
　　任力设计的这种新的架构我们称之为面向客户的HR架构(CUstomer—Oriante
　　HRStructure)，这种架构有两个分支：
　　1、事业部型(BU Style Cus-tomer-Oriented HR Structure)
　　HR客户经理不隶属于人力资源部而是事业部，HR部门只负责对事业部HR客户经理进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
　　2、HR代表型(HR Representive Style Customer-Oriented HR Structure)
　　与事业部型HR架构不同的是，这里的HR代表由人力资源部派驻到业务部门，其考核关系隶属人力资源部。
　　在这种面向客户的HR架构下，世界上只存在两种人——客户和为客户服务的人，这种架构解决了职能式HR架构的几个弊端，有自己独有的特点：
　　1、客户体验好。相对于职能式HR架构而言，面向客户的HR架构对提升HR的服务水平见效显著。
　　2、HR政策与公司业务同步，实际效果显著。可以让HR迅速了解业务，获得情感上的认同，而且可迅速感知业务的变化，这样有预期有针对性地制定HR政策，使HR政策能够贴合实际需要。
　　3、便于提升HR代表的综合能力。由于业务部门内的HR代表经常接触业务，综合能力能够得到全面提升，可迅速给HR部门培养出复合人才，甚至也有可能发展出转型为业务人才的职业通路。
　　当然这种模式也有不少弊端，后面将进步讨论。
　　平衡发展型HR架构：持续发展，重在研发
　　亿人公司上市了，融资后业务迅速扩张，人员增加到3000多。运营流程和业务模式越来越复杂，人力资源部面临的压力呈几何数量级增长，之前让任力引以为豪的HR客户经理们专业的HR支持也遇到很大障碍：已经有好几个骨干HR客户经理多次向任力抱怨日常性事务太多，与HR业界几乎隔绝。对最新的HR理论和工具了解太少也没有精力结合实际实施，公司目前的e-HR系统和支持组提供的支援往往远水救不了近火。
　　任力分析情况后给HR客户经理组配备了助理协助日常事务和数据整理工作，但是仍然没法解决HR客户经理所需解决的其他问题。
　　而上市之后，公司面临严格的制度审计，这对于日常管理流程提出了很高的要求。同时，随着市场逐渐成熟，竞争也越来越激烈，管理日趋精细化，向管理要效率，降低成本成为公司非常重要的一项战略。HR能否结合内外部环境的快速变化，为业务部门提供更加专业的政策和建议成为业务部门对HR的一项实在要求。这些是面向客户的HR架构本身很难解决的问题，其弊端逐渐显现出来：
　　1、HR客户经理容易陷入琐碎的日常事务难以自拔，因此也无法腾出时间研究最新的各项HR工具以及与业界保持畅通的业务交流。
　　2、客户经理组和支持组之间职责不易划清，重叠较多，这对于各组之间的配合是个很大的挑战。
　　3、HR客户经理组的发展空间是个问题。这种模式下，HR客户经理担当起连接内部客户和HR管理之间桥梁的角色，这对HR客户经理全面综合能力要求很高，但是事无巨细的日常工作很容易给HR客户经理带来很深的挫折感，如何给客户经理提供良好的发展通路是个问题。
　　任力苦思冥想，还是没有很好的解决方法，最后从老板在公司全国销售会议的讲话中得到了启发。老板讲到：在亿人公司里，销售是公司的中枢，连接客户和生产，通过与客户的一对一服务，使客户产生情感上的认同，促进服务质量的快速提升，而且能迅速感知客户需求的变化从而使生产部门有准确的信息生产出符合需求的产品。之前过于强调客户服务以及应对客户需求而忽视了对产品本身的改进，使亿人公司的产品逐渐落后竞争对手失去龙头地位，公司去年为了应对此情况成立了产品研发部。通过专门的产品研发部研究最新的产品技术、最新颖且吸引客户的产品展现方式，更好的客户体验以及更低成本更高质量的产品使亿人公司很快挽回了市场地位，产品研发部为公司树立行业领导地位起到了关键作用。
　　任力似乎从公司的发展中看到了人力资源部新的希望，他迅速召集几个主管商谈并出台了HR改组方案。他将人力资源部分为三个部分：第一部分为HR客户经理组，第二部分为HR支持组，第三部分为HR研发组(HRR&D; Team)。前两部分基本与面向客户的HR架构相同，而第三部分则主要负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HR客户经理组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这种HR组织架构如下页图4。
　　实施初期，任力面临一个很大的问题就是如何将HR客户经理组和支持组的研发工作职责整合到研发组。后来他对团队成员强调，HR研发组并不是来抢夺其他两组的研发工作，大部分的是研究其他两组工作精力无法顾及的HR最新工具和项目管理方法，是为给其他两组精细化HRI作提供必要的指导服务。随后这些问题很快得到解决。三个小组之间配合越来越好，运行一年后，HR工作的专业性得到极大提升。
　　任力所设计的这套架构我们称之为平衡发展型HR架构(Balanced Development HR Structure)，相比之前的架构，它的优点在于：
　　1、可持续发展性最强。通过研发组的工作，将HR工作与时代发展的态势、内外部环境、人才发展的理念等相匹配，从而使HR工作与时俱进，达到可持续发展的目的。
　　2、可迅速提升HR服务的质量。面向客户的HR架构的最大进步是把内部客户作为真正的顾客对待，从而使政策有的放矢，最快速地提升服务质量；但是随着服务的常规化，这些服务质量很快会被认同为普遍服务，所以，平衡发展型的优势在于通过精细化的、有理论指导的HR专业操作，迅速改进HR产品、提升服务质量，从而得到平衡发展的目标。
　　3、可给HR内部打造职业发展的新通路。对于HR从
　　业人员来说，可以有管理领域的发展通路，也可以有专业研发领域的发展通路，这给HR创造了更大的发展空间。
　　复合型HR架构：以复合应对复杂
　　亿人公司的业务规模还在迅速扩大，业务范围也扩展到欧洲、东南亚、中东和美洲等几十个国家和地区，公司人数已经突破了20000人，这时公司的管理难度已使老板越来越感觉到力不从心。为此老板专门聘请了专业的咨询公司来号诊把脉。在咨询公司的建议下，公司将之前复杂的多矩阵业务管理架构全部整合，以几大事业部和支持事业部的几大运营平台为公司的主要组织架构体系。其中，由人力资源、财务审计、数据处理部以及行政后勤等支持部门组成了公司的后勤支持平台。
　　这时的任力也因卓越的业绩而升任公司后勤支持平台副总裁兼人力资源总监。但摆在它面前的压力也更大了，主要是由于管理幅度太大，既要考虑到不同事业部的区别，而且也要考虑不同国家，不同地区的差异，目前单一的HR组织架构很难满足需求。后来任力想到了组合。在与老板沟通并取得支持后，便着手对HR体系架构进行了新的改革。
　　任力将HR体系定义为客户化的多层级体系。总部后勤支持中心设立HR管理部，按照平衡发展型HR架构进行组织。其中，HR客户经理组的每一位客户经理也是派驻在每个事业部的HRD，HR支持组负责提供全公司全球的数据汇总处理以及负责对HR客户经理组的支持。HR研发组不但承担公司级前瞻性的研发项目，也负责针对几个事业部的HR工具方法研究。在每个事业部，HRD(也即后勤支持中心的HR客户经理)负责事业部的所有HR接口事宜，其中大的事业部又按照平衡发展型HR架构设计，中型的事业部按照面向客户的HR架构设计，而初创期的小的事业部依然按照职能式HR架构设计(见下页图5)。
　　新的组织结构庞大复杂，虽然最终能保证亿人公司平稳实现公司目标，但是可以遇见的问题也十分突出：
　　1、由于体系庞大而复杂，实施难度巨大，沟通、培训成本高企。
　　2、不同架构的接口存在缺陷。由于是由不同的HR架构组合而成，就如同树木的嫁接一样，不同架构间的排斥力量很大，容易引发架构间定位的)中突，对接口的管理难度很大。
　　3、流程标准难以统一，对信息流、指令流等在整个体系内舒畅通行有天然的障碍。
　　但这种组织架构的优势也不言而喻，尤其是非常灵活，不止一种类型，可根据企业特点个性化组合定制。
　　回望过去，任力对这些年来自己主持实施的HR组织架构的变革历程感触颇深，作为变革的领导者和直接推动者，对于人力资源部组织架构的设计有许多值得分享的东西：
　　1、没有最好的架构，只有更合适的架构。企业组织架构就如同穿鞋，是时尚的皮鞋还是平庸的布鞋，这都无所谓，关键是要合脚。选择适合的HR架构的时候，一定要考虑企业的发展阶段、业务模式是否可以承受。
　　2、需要与时俱进。企业的组织架构需要根据企业的内外部环境的变化，人才的变化、企业业务发展的需要等进行相应的变革，这些推动力不仅仅是业务发展的需求，更深刻地讲，它来自与时俱进的勇气和精神。
　　3、得到公司老板的支持是能够强有力实施的保障。HR架构涉及公司所有核心中的核心——人的问题，牵发而动全身，没有得到老板支持的架构调整就如同在黑夜里行走，天空中没有月光的指引，走路不容易认准方向不说，速度也不会快。
　　4、设计理念要正确。基于业务流程，以HR流程而非HR模块作为设计的先导要素是现代组织架构设计的趋势：以客户的需求作为设计流程的驱动是能否成功的关键。
　　另外，在本文中，组织架构设计考虑更多的是影响MR部门组织架构的最核心的几个要素，比如企业文化、市场趋势、领导层的意图和公司的战略、业务模式的变化、业务部门的需求等，而实际实施上还会遇到很多现实的内部问题，比如现有HR从业人员的条件，如何使他们愿意接受这种变革，如何实现自发式的团队协作等，这些也都需要在设计中妥善考虑。
　　总之，HR架构设计是一个项目管理活动，HRD就是项目经理，在这次项目管理实施过程中，这几个关键词必须时刻存在头脑里：目标、客户与沟通。