素质与专业何者重

　　案例
　　X企业集团是一家专业的家居建材连锁企业，业务范围覆盖华东各市及周边地区。近些年，得益于中国房地产市场的高速发展，X企业集团也接连开店，发展迅速。随着企业规模的不断扩张，公司对人才的需求日益增加，这对集团人力资源管理工作无疑是个巨大的挑战。集团人力资源部把几乎大半时间都放在了人才的招募和甄选上。
　　新的一年，X企业集团计划在某市新增店面，筹备工作正有序进行，对该店店长的招聘也在紧锣密鼓地展开。经过前期的层层＂海选＂，最终确定了两个候选人：杨俊武和李维力。杨俊武曾在另外一家建材连锁超市担任过店长。在建材行业已经有十几年的工作经验，精通建材专业知识；李维力是海归派，在几家外企担任过高层领导，综合能力强，国际化视野也更开阔，但是李维力也有一个重要的不足，就是没有从事过建材行业的工作。
　　两人都是优秀的人才，在到底要杨俊武还是要李维力的问题上，面试小组的成员分成了鲜明的两派。挺杨的一派认为专业知识对建材行业来说是最重要的，尤其是作为一名店长，对专业的熟悉更是不可或缺的条件；挺李的一派则认为综合素质重于专业知识，从集团国际化发展来考虑，李维力应该更适合集团需要。
　　集团人力资源总监程大海下周就要将此次的招聘情况给总经理做汇报，对于店长一职的人选，他一直在犹豫——招聘之中，素质和专业到底哪个更重要?鱼和熊掌可以兼得吗?
　　分析一莫忽略企业所处阶段
　　对企业而言，一个人的综合素质比专业能力更加重要。首先在原理上可以用行为管理的＂冰山理论＂来阐释：一个人的专业能力是表明＂会做＂和＂能做＂，主要是由冰山之上的技能和知识决定的；但一个人想不想做，愿不愿意做，愿不愿意往好里做，则体现在他的综合素质上，更多的是由冰山之下的价值观、自我认知、需求、人格特质等因素决定的。一个人能做、会做，但如果不想做，效果就等于零。当一个人的素质能力到达一定程度的时候，尽管其专业知识和技能为零，但因有强烈的意愿，为了完成某项任务，他会积极而虚心地去学习知识、掌握技能。若自己能力实在相差太远，他也会帮公司推荐引进适合的人才来帮助公司完成这项任务。
　　世界五百强公司在招聘员工的时候，普遍将应聘者的素质能力放在最重要的位置。比如，渣打银行在招聘应届毕业生时，不仅仅看重他们金融经济方面的专业知识，更看重他们的学习能力。因为一个人的知识总是有限的，而且总有一天会落伍过时，但不变的是他的学习愿望和能力，想学习、会学习的毕业生才最有发展潜力。再如，西门子在校园招聘过程中，主要考查应聘大学生的知识技能、实践经验和综合素质。西门子希望加入公司的毕业生应该是积极主动的、有创造性的、热爱学习的，同时希望他们有良好的团队合作精神、敬业精神和客户意识。这些词汇与专业技能关系不大，但都体现出了对人才综合素质的较高要求。
　　当然，企业选人的时候，是应注重人的专业能力还是综合素质，还要根据公司所处的发展阶段而论。
　　如果一家企业的人力资源管理体系相当健全，能够通过完整的内部培训机制快速培养人才，那么在挑选人才时就应该更加重视综合素质。宝洁在招聘方面的实践是业界知名的，进入中国的前两年，在人才上实行的是拿来主义。两年后，它在中国的人力资源管理体系建立了起来，特别是当它的培训体系逐渐完善以后，其招聘工作的重心开始转向高素质人才，尤其是对高素质应届毕业生的挖掘。宝洁的招聘更多面向高校，而且是面向高校中的名校，如清华、北大。在宝洁公司，无论是一个人力资源经理还是一个品牌经理，通过内部强大的培训机制，两三年就能成为非常职业、非常专业的职业经理人。而我们很多处于起步过程、发展过程中的企业，实行拿来主义还应该是首选的，因为如果内部人自己还不知道怎么做，又何谈去培养其他人呢。这个时候，虽然有些人的素质能力可能不是十分令人满意，但他的经验和专业能力能迅速给企业带来价值，所以这时选人用人还须将专业技能放在首位。当然随着企业管理越来越规范，人的素质的重要性就越来越强，因为人的素质决定了人的发展方向，人的专业能力只决定其发展速度的快慢。方向的偏差是根本性的，而专业的偏差则是可以矫正的。
　　总而言之，选人的时候素质能力是关键，但是还要结合企业所处的状态和发展阶段综合考虑。
　　分析二素质模型做标准
　　这个案例反映了人员胜任能力标准的问题。对于这个店长的选择到底是情商素质重要还是专业能力重要?如果有明确的管理人员能力素质模型，对这个问题的回答就迎刃而解了。不同类型的职位对人员素质的要求是不一样的。工程专业技术部门对人员的专业素质要求就非常高，因为如果你不懂某种技术就不能从事相应的工作(这就是所谓的最低要求＂Cut-Off原则＂)。而做零售渠道的销售人员，主要涉及到对经销商的管理，尽管需要有一定的行业知识和产品知识，但如果这个产品是大众化的东西，一般都可以在进入公司后通过短时间的培训达到岗位要求，所以这种专业技能或者专业知识就不是在上岗前必备的。在这种情况下，对其软性的素质能力包括销售技巧和经验则相对要求较高(这就是所谓的＂补偿性原则＂，即前者的欠缺可以通过后者的优势来弥补)。具体到该家居建材连锁企业，专业技能对于一名成功的店长到底是不是必要条件，成功的店长需要具备哪些素质能力，我认为只要通过总结自身和借鉴同行，将成功或不成功的案例找出来，建立起能力素质模型，其结果就不辩自明了。
　　需要说明的一点是：对于管理人员，层级越高，对其专业能力的要求就相对越低，因为他可以用其他专业人员协助自己的工作。但是管理人员要把事情做大，一定要通过团队管理，这就需要管理人员具备良好的自我认知、领导、激励等综合素质。
　　如何建立用人标准?标准建立后如何进行选拔和评估?这就涉及到素质模型的具体应用。素质模型通常是通过一个严格的程序建立起来的。专家经过观察、访谈、座谈等方式收集在该职位表现突出的人员所具备的知识、技能、具体行为特征和个性特点等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套人员素质模型。一些企业还会将素质模型作为人员招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，以确保企业源源不断地吸引并拥有他们所需要的管理和专业人才。根据素质模型有针对性地开发结构化面试题库，在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位所需的关键行为，就能较好地提高招聘的成功率。同时，素质模型的标准还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到入岗匹配的目的。素质模型体现了行为管理的思
　　想，通过行为评价、行为示范、行为矫正、行为强化，提升人员的工作能力和工作意愿，为企业提供人力资源质量上的保障。
　　分析三行业特点很关键
　　这个案例来自超市行业，可以用超市行业的领军企业沃尔玛来做一个分析比较。在沃尔玛，招聘用人有一条原则，就是＂Hire for attitude，train for Skill＂。这句话对于沃尔玛很实用，因为沃尔玛属于超市行业，这也是一个劳动密集型的行业，一般员工工作中涉及到的高科技东西不是很多，只要肯虚心去学，都可以学得到、学得好。因此，沃尔玛招人首先看的是态度，而技能则被认为是可以通过培训获得和提高的。但是，在高科技行业就要很好地平衡技能和素质这两个方面了。高科技公司也需要综合素质非常好的人，但是由于其行业特性，特别是对于技术类的管理人才、专业人才，如果新员工对这个行业的技术一点都不了解，态度再好、素质再高，还是很难做好事情，因此就要特别重视人员的技术背景。但也不一定要执意选择最高端的人，因为这种人往往很难找，即便找到了也很难留得住。
　　总的来说，可以通过素质和技能两个维度构成一个人才素质一技能矩阵，将人分成四类(见图1)：第一类是素质非常高，技能也非常高的，但这种人很少，且每个公司都想要：还有一种是两者都很差的，这样的人大家肯定都不想要；大多数属于另外两类人：素质高但技能不是很高，或者技能非常高但素质不是很高。我们的倾向是选择素质相对比较高，而技能不是很高的人。这方面有很多具体案例，如蒙牛集团用人的时候就非常重视＂德＂的重要性。牛根生将蒙牛用人原则总结为四句话：＂有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用。＂蒙牛只用了六年的时间，经济效益就增长了292倍，靠的是什么?牛根生说：＂小胜靠智、大胜靠德。＂德是一个人的立身之本、立业之基，正所谓＂有德言乃立，无求品自高。＂＂其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。＂＂德＂、＂才＂是中国人常用的两个词，也对应了素质和技能的关系。
　　分析四因人员类别而异
　　对人员的评价一般包括三个部分：技能、知识和能力素质。知识和技能都是可以量化和习得的，知识通过学历教育就可以获得，专业技能方面可以通过专业培训获得：但一个人的能力素质是很难进行复制的。比如人的素质能力中的成就基因，这种成就的欲望是很难通过培训的方式在后天取得的。所以从评价的三个方面来看，同样对三种类型的人也有不同要求：对于基层员工、操作员工应更关注其工作技能；对于中层管理人员，其知识、技能和能力素质要占相应的比例，这个比例会根据企业的情况不同有一个相应的权重；对于高管，知识和技能是必备条件，在这两个前提具备的情况下，要更多地关注其能力素质，因为能力素质的高低决定了他能将企业带到高度的高低。
　　选人和用人有两种不同的策略。一种是农夫的种子理论：选人才就像选种子，好的人才会有好的业绩，劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。只有对于优质的种子，浇水、培土、施肥才是有意义的。另外一种是社会达尔文理论：人是能随着环境的发展而变化的，人的能力经过培训是能够提高的。这两个观点对于转型期间的国有企业和民营企业来说都是非常实用的。农夫的种子理论就是要选合适的人，精心培养。企业发展到了一定阶段，对人才尤其是高层管理人员的耐心培养特别重要。在笔者所在企业，高管的选拔一般采取＂内部培养为主，外部引进为辅＂的原则，同时根据企业项目运作的速度，有的放矢地引进一些高素质的人作为不同项目和不同部门的领军人物。