国有企业以提升双效为目标的组织绩效管理

　　摘 要 本文主要针对国有企业在内外部环境变化中求发展的自身需要，明确以全面优化组织绩效管理为工作突破口，通过精简整合各类考核评价手段，将关系企业发展的核心工作指标、任务紧密联系到绩效评价中，结合劳动定员及用工诊断分析，重塑核心指标体系和再造考核流程，完善激励措施、深化考核应用、加强横向协同，不断提升人力资源效率和经营业绩效益。
　　关键词 国企改革 组织绩效 核心指标
　　在国企改革大背景下，要达到对国企工作提出的更高的要求，就必须以实现提高人力资源效率，提升经营业绩效益为目标。然而面对发展压力，国有企业普遍仍存在如安全基础不牢、总体冗员结构性缺员、优质服务水平不高等诸多薄弱环节。因此要达到提升＂双效＂的目标，就必须科学发挥绩效导向作用，特别是发挥对部门、车间、班组各级组织绩效管理的作用。
　　一、围绕核心问题，深入开展调研
　　在全企业范围内采取纸质问卷、抽样实名调查方式，选取部室人员50人、一线人员100人开展调查，理清组织绩效优化改革过程中需重点解决的问题以及把握好员工思想脉搏。调查结果表明，员工的岗位选择更加倾向于后勤、党工团等相对工作压力较小，同时又对收入影响不大的部门。调查结果同时表明，员工希望组织绩效管理能够把握重点、精简高效，并以此合理确定绩效收入分配的差异；在部门间的工作协同中更加希望能够分享相关工作成效的工作成果以及经济利益。将各项调查结果关联起来，可以充分证明以组织绩效考评为手段，进一步增强薪酬制度弹性和激励性，进而实现劳动用工优化已成为一种迫切必要性并具有实际的可行性。
　　二、突出目标导向，优化评价体系
　　（一）搭建组织绩效指标框架
　　组织绩效指标框架设计包括了关键业绩指标、年度重点任务、综合评价指标和减项指标四部分，对单一组织的关键业绩考核指标不宜超过10个；年度重点任务考核职代会重点、对标管理、管理创新等工作。综合评价指标通过领导考评、民主评议等手段考核配合协作、服务效能等方面情况。
　　（二）理顺考核管理流程
　　对组织绩效重要考核节点进行流程再造，理顺工作开展思路和分工协作关系。兼顾结果评价和过程管控，采取月度考核与年度考核相结合的方式进行，年度重点考核工作业绩成果，月度重点考核可分解量化的目标任务或事项，并按一定权重计入年度考核得分。
　　三、创新评价方式，科学量化奖惩
　　企业任何一个核心指标工作，都需要各级组织横向和纵向的密切配合才能高效完成，因此指标考核评价方式的设置是否合理，是能否调动指标牵头组织工作积极性和配合组织有效协作的关键。需要反复模拟测算重新定义评价模型和计算公式，改变以往指标由归口部门自定自评、评价不客观、指标奖惩责任分配缺少共承共担的问题。通过协同机制的建立，使得即使没有牵头任何关键考核指标的组织也可能通过积极配合相关工作而积累分值而＂逆袭＂超过牵头指标组织，既突出关键业绩指标的核心作用，又提高了各级组织工作凝聚力。
　　四、结合定员管理，提升用工效益
　　为使绩效激励作用直接作用于促进人力资源效率的提升，促进员工的正向流动。积极探索和实践将劳动用工管理手段结合到组织绩效考核中，坚持循序渐进、先易后难的工作方针，强化定员管理与绩效分配的关联性和相互作用性，充分发挥其约束、调控和激励作用，缓解用工压力，减少用工需求，促使用工效率效益持续提高。
　　五、完善保障和深化应用
　　开展绩效管理工作指导和帮扶，促进各部门间、班组间开展绩效管理经验交流，推广优秀管理经验；充分应用现代化绩效管理手段，强化绩效管理系统应用与实际工作的充分融合，督促管理机关和生产一线同步深化应用。将组织绩效考核结果作为组织评级以及评优评先的重要依据；组织绩效考核结果与各组织机构负责人评价挂钩；组织绩效考核结果与员工年度评级挂钩，对组织绩效考核优秀的部门适当提高其A级员工占比、降低C级员工占比等。
　　六、结语
　　通过开展实际、实用、实效的组织绩效变革，一是企业人力资源存量得到有效盘活，内部跨专业调配、跨企业送培等措施得以出台和实施，人力资源正向流动更加活跃，员工职业通道更加畅通，工作自信心得到增强，工作效率得到有效提升。二是精益化管理水平得到明显提升，各级组织间横向协同能力得到加强，绩效管理整体水平和企业各项专业管理水平得到提高。三是企业外部竞争力得到明显增强，确保了安全生产、优质服务和队伍稳定，经济效益和社会效益显著。
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