如果销服团队大面积叛逃通常与这三件事有关

　　我们已经干了10年，目前销售团队有50多人，这两年我们一直没有怎么招新人，不是不愿意招，而是真得招怕啦!很多人刚进来的时候什么都不会，都要手把手的教，这事有能力的人都不愿意干，只能我亲自上。开始这些人还比较听话，但是一旦能够上手了，业绩上来了，就不那么好管理了，经常提出各种苛刻条件，一旦不能满足，马上跳槽，甚至拉着整个团队直接跑到竞争对手那里去!造成的损失实在是太大了!一次这样的折腾，公司就会动荡很长时间，原来培养的心血就白费了，我们现在真的不敢培养人了，再这样折腾一下，我们就得倒闭了!
　　这是目前销售团队的真实写照。铁打的营盘流水的兵，平心而论，员工离职属于正常，没什么大惊小怪的，谁都有自己的追求。但是，需要注意的是如果流失的是你辛辛苦苦培养了三年的关键人才，而且是在业绩高涨的时候，成编制的跑到竞争对手那里去，直接调转枪口与企业为敌，这就不是简单的人员流动了，而是人才流失了，人才动荡了!这就不是小问题了而是大问题看了，绝对需要深刻反思了!
　　一、直接领导的管理能力是最大的导火索!
　　这是一个必须要认真回答的关键问题。一个有趣的现象，叛逃的人员通常并不出在业绩衰退期的人员，而大多出在高速成长期的人员，业绩表现的越好，增长的越快，危险越大，出现叛逃的可能也越大。这个问题一定要引起管理层的关注，在上升期离职的人员，90%会直接跑到竞争对手哪里去而不是改行做其他的。
　　我们分析了大量在上升期跳槽的人员，发现在这个时期人员由于业绩优秀，通常斗志高昂，比较自负，甚至有点自以为是，在高昂热情的驱使下，经常造成自我膨胀，很难听进别人的意见，也不愿意被别人的意见所左右，包括自己的领导。这时候，如果他的顶头上司是一个比较强权的领导，经常采用命令、批评、处罚的方式进行管理，往往会造成关系紧张，矛盾激化，最终造成哗变。
　　这个事实告诉我们，员工的叛逃直接领导是关键责任者。人在发展的时候都有被认可，被肯定的需要，都有实现自身价值的需要，因此直接管理者要学会在员工不同的成长阶段采用不同的管理方式，比如在上升期就适合采用教练辅导方式而不适合采用简单命令式，要让他有更多自我选择的权利，要学会成就下属，当好拉拉队与服务员。对管理者带兵能力的培养是一个非常紧迫且重要的内容，这是应对团队哗变的重要手段。
　　二、总是觉得自己拿得少了，都给他!还觉得拿得少!
　　一个人跳槽绝大部分原因是觉得自己拿的不够，觉得自己拿少了，感觉公司拿得太多了!这个问题的根本在于员工是从自己的利益出发测算自己的收入，并不知道公司的为了维持运转所需要付出的成本，这个矛盾不能解释，解释了也没有用，大家也不会相信。由于大家的立场不同，出发点不同，所以很难进行调和。
　　最好的方式就是实行平台化的合伙人机制，公司建设服务平台，大家自己当老板，你自己说了算。合伙人没有底薪，自负盈亏，公司与合伙人达成内部结算体系。自负盈亏将是所有人能够站在共同的立场上考虑问题，而不是站在雇佣与被雇佣的关系上考虑问题。这种合作模式省去了大量管理成本，调动了所有人的积极性。特别是业绩成长期的人员是非常合适的制度安排。短期来看，公司可能要付出更多的提成，会增加费用及成本，但会节省大量的管理资源，长期会调动所有人的同理心与积极性，创造可持续的业绩增长。
　　需要注意的是合伙人必须要在企业平台化的基础之上，特别是拥有一定规模的传统生产制造企业更是这样。只有平台化管理，才能支持合伙人创造更多业绩，才能达到1+1大于2，甚至大于3的效果，大家才能死心塌地的跟着公司走!而不是分以前的存量利润，简单地就地分股、分钱、分权，这一点一定不要被股权公司忽悠了。
　　三、集权化、精细化管理，扼杀了人的内驱力!
　　为什么很多看似非常正规的企业却没有人气?要么人才流失严重，要么内部死气沉沉，培养出大量僵尸型的员工。这是一个非常让人头痛的问题，这样的氛围很难招到更好的员工，留下的往往都是听话的，却没有战斗力的人。
　　造成这样的局面通常与老板的领导风格有关。一个强势的老板可能会带来一个强势的企业文化，由于很多老板都是从一线一点一点干出来的，因此他们保留了事无巨细，一插到底的领导风格，这种带有极强人治色彩的风格，在人数较少的初创期会比较有合适，毕竟管理本身并不复杂也不是主要矛盾。但随着人员的增多，特别是超过150以上的团队，一插到底下的管理会让下属无所适从，丧失判别标准，不知道什么是对的?什么是错的?扼杀了下属的责任心以及主动性。对于一个有野心，有想法的人才来看，可能是一个灾难性的结果。
　　刘邦与项羽的区别就在于一个是英雄的强势统治，一个是聚拢人心的利益服务。前者刚愎自用丧失追随者，最后孤家寡人;后者放权，分利终成伟业。要放得下权利，要容忍所有人的失败与错误，就算是我们100%的正确，只要是你自己亲自去干就是100%的错误，就会失去人心，失去人才的追随!这个问题虽然简单，但对于一个已经经营了10年、20年，已经形成强势文化的传统企业来说，就没有那么简单了，渗透到骨子里面的东西往往就是你的命。
　　敌人都是我们自己培养出来的，特别是强有力的敌人更是自己培养出来的，你如果不希望有更多的敌人，那么就不要采用培养敌人的方式与策略，要从根本上改变自己的思路与格局，才能团结更多的人，越做越大!