如何做好一个领导者

　　领导者创造独特的、迷人的愿景，在看自己的事业时，他们:
　　有超出常人的商机感知力，作为领导人，会问＂ 我们能通过建立一个全新闻频道让全世界知晓最新时事新闻，来开创一份既能赚钱，又能为‘足不出户，通晓世界’的梦想作贡献的事业吗?＂ 那些在20世纪80 年代认为特德·特纳(美国有线电视新闻网CNN创办者) 选择了过于狭窄的利基市场的人们，现在早已被垂钓频道和游戏展示网(Game Show Network) 所征服。
　　随后，7×24 小时的寓室直播出现了用不同的角度看待事物，作为领导人，会问＂ 除了靠卖产品赚钱，我们还能建立一个网上‘虚拟交易市场’来撮合买方和卖方吗?＂只有梦想家才能第一个看到，他的企业能靠开创贸易空间，而不只是靠销售产品和服务来获得更大的成功。汤米 希尔费格卖服装， 维京集团的理查德·布兰森卖航空服务、苏打水和音乐唱片。然而，他们还有共通的一点，是卖品牌，西南航空的赫伯·凯利赫视＂活动精简＂为成长的捷径，并通过提供更少的服务来创造更愉悦的客户体验。
　　•发现传统产品的新用途。作为领导人，能意识到广告牌的许可证不会增加，而在固定的高速路和街道上却有着缓慢的车流(那些驾车人不是在打电话，就是在吃午餐，或者在看Email，间或看看路)。于是他说: ＂我敢打赌，驾车人一定愿意出租自己的车身广告位来每月赚点外快。而且，会有许多公司抓住机会，通过这个渠道来卖广告，推销产品。＂
　　苹果公司1999 至2000年间的突然火爆在很大程度上应归功于史蒂夫 乔布斯视个人电脑为艺术品的执着梦想。
　　•将他人所见的离散需求和碎片信息整合。作为领导人， 会问＂我们能否开发出一个集成的、价钱可承受的、客户界面友好的无线设备， 来满足目前被电话、电脑、日程表、地址簿和传呼机分别满足的需求呢?＂
　　作为领导人，在敏锐地观察到共同基金正迅速流行、人们对工作－生活平衡的兴趣日益浓厚、社会财富在快速增长、人类寿命越来越长后会问，＂我们能开发出一个‘40年期组合退休基金’给风险承受力不同的人群吗?＂。
　　集成打包的需求已然创造了一个＂ 未来主义＂ 的家庭手工业。 阿尔文· 托夫勒(«第三次浪潮» 作者) 们、约翰·奈斯比特(«大趋势» 作者) 们，以及沃茨·瓦克(«远见者手册» 作者) 们的生意正方兴未艾。
　　难道冲杀在营销、研究一线的从业者中没有创意人士吗? 难道大学没有这种＂远景规划＂ 能力的培养吗? 有! 但是，领导人还具备将愿景变成现实的能力。 他们:
　　•沟通。为执行者沟通清楚愿景＂是什么＂ 和＂为什么＂
　　•动员。调动资源，以使愿景可以落地运作。
　　•展现激情。展示自己对愿景的激情，并用激情感染大家。
　　•激励。激励优秀人才追求愿景，即便意味着自我牺牲(如，财务风险、加班加点、更多的出差、更大的压力)。
　　承诺。激发团队的承诺，而非挥舞＂必须服从＂的大棒。
　　•喝彩。无论在组织的内部还是外部，都要做拉拉队队长，为实现愿景的努力喝彩。
　　•奖励。奖励践行愿景之路上的所有成就、成绩。
　　•承担预期风险。充分预期践行愿景之路上的风险，并承担风险。
　　•设定风险边界。确保实践者有足够宽广的用武之地，避免让他们一伸头就挨罚。
　　•扫除障碍。扫除政策上、财务上、结构上、文化上的阻碍践行愿景的障碍。
　　•开发/培养员工。培养员工，开发他们的技能，让他们能在前所未有的高度上参与当前和未来的项目。
　　•充电。在践行者们因重大变革而陷入＂无望＂情绪时，给予他们能量，激发他们的士气。
　　•营造吸取＂经验教训＂的环境。无论是成功还是失败，让组织下次做得更好。
　　•坚持不懈。在追求愿景的路上坚持不懈。
　　•以身作则。用自身形象来展现愿景。
　　•承担问责。对愿景践行的成功和失败承担最终责任，承担问责。
　　领导人并不是简单地为新产品和新服务而争输赢，更要在企业并购过程中、企业重组过程中、品牌重新定位过程中展现同样的预见力和特质， 世界级的领导人能够直面严峻挑战， 即便这个挑战是要成功地实施
　　一个不得人心，甚至是令人蒙羞的行动(如：裁员、退市，或应对负面报道满天飞的缺陷产品所引发的危机)。
　　本文摘自东方出版社《9系统组织》艾伦·p.布拉奇著，2018年1月出版，王翔译