如何激活个体与组织

　　很高兴跟大家讨论这个话题。在过去的六年中，大部分的企业都面临外部环境和技术的挑战。我们都像小孩子一样，知道前程很光明，未来空间很大，但也充满了疑惑。这就使我做组织研究时就要讨论这个话题。
　　一、跨越鸿沟，沿着旧地图，一定找不到新大陆
　　1.变就是机会
　　六年前，我们说的最多的一个词就是「变」。当时我就告诉大家，如果我们能够「变」，能够与变化共舞，我们是有机会的。可到三年前，我们就不能只讲「变」了，我们会讲另外一个词 「不确定性」。
　　「不确定性」跟「变」差异到底在哪里？就在三个方面面。它变得更复杂、更多维，更不可预测。
　　比如，我们看到美国总统选举，英国脱欧，各种产业被调整，我们会觉得，好像你连预测都不能做了，你看到的就是「黑天鹅」满天飞。我们理解了「不确定性」是不是就可以了呢？又不行，去年开始，我们讲的最多的一个词叫「数字化生存」。连「不确定性」好像都不太够了。
　　2.今天在做任何商业活动时，都要加 「时间轴」
　　「数字化生存」最大的可能是什么？它到底调整了什么东西？其实有两个。
　　第一， 技术。今天的技术层出不穷，我们还在谈互联网的时候已经觉得落后了。我们开始谈物联网，在谈物联网时觉得又落后了，我们要谈AI。我们谈AI好像又落后了，我们要谈生命技术。技术的速度非常的快。
　　第二， 速度。技术普及的速度非常快。所有的新技术，你在谈它时，你会发现它已经改变了你的生活，它已经在你的生活当中被呈现。普及的速度变得非常快。
　　这样的变化导致了今天在做任何商业活动时，都要加 「时间轴」。
　　3.三个周期都在迅速缩短
　　为什么「时间轴」一定要加进去？因为三样东西以不可思议的速度在缩短。
　　第一， 企业的寿命。
　　我曾经用十年专注做中国管理杰出奖的评选，2017年刚好是第十年。在2016年之前，我在评中国最好的管理杰出模式时发现，入选的8个企业基本都是超过15年、20年的生命周期。但2017年我遇到了一个巨大的变化，入选的8个企业中有5个创业时间没超过5年就成为最好的企业了。
　　今天的企业寿命跟我们想象的不一样，以前讲一个企业的品牌，要50年，100年来见。今天一个品牌让全世界都知道只需要两年，甚至一年。就像我们看到的共享单车、滴滴，时间非常短，这是一个变化。
　　第二， 产品的生命周期。
　　最典型的是各位手上的手机，它的生命周期非常短。
　　第三， 争夺用户的时间窗口。
　　今天讲的最多的一个词叫「碎片化」。我自己是做知识工作者的，知识工作者最大的挑战是怎样跟碎片化做组合。
　　4.底层逻辑正在改变
　　这些都在以前所未有的速度在缩短。这使我们要清楚的知道一件事情，今天任何行业和任何产业之间都出现了「断点」。就是从工业化和数字化之间有一个断点。那么，什么是「断点」？就是任何的产业中都是一个非连续的概念。也正因它是非连续的，所以我们会看到一个非常有意思的东西，今天大部分的商业的底层逻辑是变的。
　　以前的底层逻辑源于工业逻辑，我们认为增长一定是线性的、可预测的。但今天我告诉各位，其实是没办法预测的。你的绩效没被预测是一个挺可怕的事情。也就是说，更多的危机，更多的不可能，更多的东西你可能是不知道。
　　在这种情况下，我们发现技术使跨界和增长发生了改变，这种改变就像比尔·盖茨说的那样，我们常常高估了近一两年的变化，却低估了在这个过程中很长的改变。这些改变一旦出现就是突变。
　　二、底层逻辑变了，一切都要变
　　大家一定特别注意那种爆发式的增长，这是你一定要非常小心的。因为这些就会使我们在技术的力量下，我们所看到的变化超乎想象。也正是底层逻辑的改变，让价值创造和价值获取的方式变了。
　　1.新零售的三要素
　　我最近一直泡在零售里。它最大的变化是什么？我们以前讲零售，就关心三个最重要的核心价值：货、场、人。开店一定要选在人流中，一定要有琳琅满目的货，一定要把现场管好。
　　但「断点」出现，新零售说的不是这三样东西。新零售最关心的是什么？
　　第一，物流。最关心的不是人，实际上是物流，这就变了。它围绕的不是人这个概念，而围绕物流这个概念去做。
　　第二，体验。它不关心那个场，它关心体验。非常多的新零售都有餐饮，原因就是有更大的体验。
　　第三，方便。它也不关心货，它关心怎么提供方便。货实际上是没有边界的，如果我能把所有的货没有边界的提供给你，提供这个方便的时候，就改变了零售的最核心的三个要素。
　　当它把人、货、场这三个要素改掉时，数字化就带来了无比的美好。零售行业被断点打开之后，它被重新定义焕发出来的爆发式增长是超乎想象的。新零售带来的新价值，使这个历史最悠久的行业发生了全新的革命，在技术的帮助下焕发青春。这就是我告诉各位，价值创造和价值获取的方式完全变了。
　　如果你用传统的零售去看，你就没有机会。今天无论是阿里、腾讯，还是京东，他们以全新的方式进入，整个零售市场就被全部调整了。
　　2.创造方式和获取方式全变了
　　这指什么？就是你的创造方式和获取方式全变了。我希望大家理解你所在的领域和行业重新定义的是什么？这四个要素全变了。
　　1)产品
　　从产品来讲，我们以前关注交易价值，大家非常在意价格。今天最关注的是使用价值。
　　2)市场
　　我们以前关注大众市场，今天是人人市场，每个人都是市场。
　　3)顾客
　　我们之前关注客户的个体价值，今天关注他的群体价值。
　　4)行业
　　我们之前看行业是有边界约束的，今天是跨界协同的。
　　这就使得你对所有行业的认知做很多调整。如果你不去调整，你就没法跟上。如果我们还在用原来的逻辑，就会被淘汰。
　　3.核心竞争力就是陷阱
　　我们今天管理中遇到的最大的挑战就是你原有的核心竞争力对你是个陷阱。我以前在新希望的时候，大家知道我有三年的任期，带这个企业转型。我跟他们讲的最多的一句话就是我从不担心你没有农业经验，因为你在农业中超过30年。但我最担心的是你不知道明天农业长什么样？如果你不知道明天农业长什么样子，就要被淘汰。
　　在这样一个变化中，商业的本质没变，但交付方式和获取价值的方式变了。在技术帮助下，人的生活变得更加容易，更加美好。如果你还守着原有的经验和核心竞争力时，这就会是你的陷阱。
　　这就使我们必须在管理上重构，重构源于两个要素的彻底改变。
　　第一，领导者要改变思维模式，你愿不愿意去挑战，这非常关键。
　　第二，知识将驱动组织持续成长，你的组织是不是能真正的用学习、用知识驱动，而不是用资源去做驱动，这两个是一个非常大的根本的改变。这种根本的改变导致最重要的就是组织在变。
　　4.组织正在变化
　　这是一个新旧的对比（上图），传统的组织是中间那一条线，新的组织是紫色的这一边，我只要讲两点大家就明白变化有多大。比如评价系统，我们以前做组织评价时都评价你的投入，你有没有缺勤，你在这里投放了多长时间，你是不是忠诚于这个公司。
　　但新的组织变化，不用管投入，而是管它的产出。评价他的投入不会有创造力，他只是把这个时间给你，你不知道他脑袋在哪。但如果你评价他的产出，你看结果，结果就会决定他是不是真的投入了。这就是一个很大的调整。
　　但我们大部分公司还是喜欢评价投入，因为评价投入比较简单，评价产出比较难。但你不评价产出，你就不知道这个变化。
　　我再讲其中一个，我们在很多时候会认为新的组织形式会导致混乱，我来告诉你，这就是你要接受的，我们在新组织当中一定是混乱的、有压力的。原来的组织虽然不乱，但是带来的最大风险是僵化和互相依赖，最后会发现没有变法变革和革新。
　　常常你会看到新型的企业很混乱，但是活力非常好，你的企业一点都不乱，但是你会感到死气沉沉。有时我去体验一个企业的氛围很简单，就去办公室走一圈，感受那个氛围基本上可以下结论。新型企业的员工走路都是用跑的，讲话都是很大声，经常拍桌子，没有什么规矩，我觉得这是比较好的组织。当组织里很规矩，恭恭敬敬，声音很小，不敢讲话，老板说一，不敢说二，这基本上是传统组织。
　　这跟你的评价系统、组织管理都有关系，实际上是真正的变化。当这些变化做到的时候，组织当中最大的管理挑战不仅仅是绩效，不仅仅是目标的实现，就是你要驾驭不确定性，这是你非常大的一个挑战。如果你的组织不能驾驭不确定性，仅仅完成了你的绩效指标，你的组织还是要被淘汰。今天不是因为你绩效做得不好而被淘汰，绩效做得还不错的情况下也还是有可能被淘汰，原因是你面对未来和面对不确定性的能力不够。
　　5.员工要有持续的创造力
　　如果我们要驾驭不确定性，核心也很简单，就是你的员工都能有持续的创造力。
　　老板的创造力我是不担心的，因为你们能成为老板，就是因为你们能不断的冒险，不断的创新。我们这次的议题（新时代的企业家精神——改革开放40周年），40年来我们纪念改革开放，很重要的就是用企业家精神的名义，这个非常棒，我过去的研究也有这样的结论。中国改革开放40年有各种各样的原因，其中一个很重要的原因是出现了一个新群体，叫＂企业家群体＂，有了企业家群体之后，我们才把改革开放推到现在的程度，核心就是企业家精神。
　　所以，对于创始人、企业家、老板，我从来不担心你的创造力，但我最担心的是你没有在意你的组织成员的创造力。如果你的组织成员没有创造力，刚刚讲的一系列的东西都解决不了。
　　6.没有年轻人，你的企业就失去了未来
　　怎么保证组织成员有创造力？很重要的就是你能不能让组织变得有柔性。这是2017年我拿到的一个数据，大概能说明一点问题。应届大学毕业生60%的人都想去创业，20%的人喜欢去新兴企业，想进大企业的只能达到18%。这个数字很能说明问题。为什么现在的人不愿意去大企业？就是因为大企业组织的刚性太强了。去了一定要从底层做，一定要固定在一个角色慢慢爬起来，现在年轻人不愿意。
　　我从我女儿身上也是这样感受的。她大学的时候就跟我说，要去最好的、最大的设计公司，接着下来她说我想去一个100人以下的小公司，现在跟我说，也可以讨论一下，可不可以创业。她书没读完，认知就开始变了。
　　大家记住，你没有年轻人的时候，你的企业就失去了未来。单从这个方面讲，你一定要保证年轻人和员工能够真正在企业里持续的发展。
　　三、协同效率决定企业的竞争力
　　对于企业的竞争来讲，最大的议题是什么？我认为是人力资源与企业战略之间的协同效率，也就是你的事情是不是有人去做，创新的东西是不是有人能帮你实现？你的梦想是不是有人愿意追随并把它变成商业模式，这就是人力资源跟企业战略之间的协同效率，其实是最关键的。
　　比如阿里说它做新零售，用了不到两年的时间做出了盒马鲜生，很明确的告诉消费者，新零售长成这样。你的战略跟协同效率够不够其实取决于这个，我们要做的非常重要的事情是让员工跟组织之间创造共享平台。
　　怎么建立一个共享的平台？
　　第一，把三个价值定位统一。
　　员工来到你这里到底要干什么？
　　工作产出的结果到底是什么？
　　企业获得的价值到底是什么？
　　我们遇到的最大挑战是员工要的东西和企业要的东西不一致，他做出来的东西跟你要的东西还是不一致，就没有办法真正建立共享平台，所以这三个价值要一致。
　　第二，契约。
　　我们跟员工之间，都是经济契约关系，应该还有两个契约，一个叫心理契约，一个叫社会契约。我真的是爱这个地方，我在这个地方可以享受到社会各方面的成就。同时我们又可以在这里让自己生活的很好。你只有把这三个契约合起来，才会形成一个真正的共赢模式。
　　我们知道国内做的非常好的就是华为，就是两句话，以奋斗者为本，以顾客为中心。然后，他把这个共享的东西全部设计出来。我们可以看到今天华为的竞争力和全球影响。最近它发布了全球第一款5G技术的手机，2019年上市，这完全是领先的。为什么做到？就是契约关系做出来了。
　　我们在组织管理当中最大的变化是从管控转向协同，一定要给大家赋予能量、能力、平台、机会，让更多人有持续的创造力。
　　四、答案变了，领导者要适应新角色
　　1.组织管理的三个根本性改变
　　我们在组织研究当中发现有三个东西产生了根本的改变：
　　第一、效率来自于协同而非分工。以前的效率都是来自于分工，但是今天一定是来自于协同，也就是部门之间的墙要打掉，企业跟企业的边界要打破，这来源于协同。
　　第二、激励价值创造而非考核绩效。如果仅仅是做考核，我不会有未来，但是如果你进行价值创造就可以做得到。
　　第三、新文化。中国的文化是不能错的，但是今天提醒各位，如果想有一个创造力的组织就必须鼓励大家试错，而且必须包容错。新兴的互联网企业都是试错迭代的。传统的企业就是一旦错了就没机会，这实际上非常可怕。
　　我特别喜欢任正非说的，他说在华为，把创新做出来的人叫天才，这样的人很少。努力做创新没做出来的，叫人才，这是我们公司需要的。我觉得有这样一个对人的认识，对创新的认识，这个企业肯定有非常非常强的创造力，这就是你的文化，你是不是具备这种包容性，允许别人试错的一种能力。
　　2.领导者的新角色
　　这三个根本性的改变就会使得我们一定要做的两件事情：
　　第一，是怎么把个体激活。
　　这是2015年我写的一本书。在这本书里面，我告诉大家，如果我们想激活个体，很重要的就是我们跟个体之间要形成一个共同的价值观，不能只是讲组织的价值观。那么，要形成这个共同的价值观是什么？
　　就是组织要有新的属性，必须有平台性、开放性、协同性、幸福感，不能只是讲服从，也不能只是讲等级，也不能讲只谈绩效，更重要的是要有新的能力，这个能力要求有三个最重要的改变，第一个是领导者要成为变革的管理者，更重要的是文化要激活，应该选对的人，不是选能人，这个要变化。
　　第二，就是你的组织要激活。
　　这是2017年的书。我在这五年来，很认真去写这两本书。2017年写《激活组织》时告诉大家，一个好的组织要有七项工作要做，这七项工作你做出来时这个组织就被激活了，如果各位有时间可以看看。
　　我只讲最后一个，就是领导者的新角色。
　　我们参加亚布力会议的各位，基本都是领导者。我们如果想激活一个组织，你要把你的角色变了，变成三种。
　　1）必须是一个布道者。你要给大家很明确的价值观，很明确的选择，很明确未来的指引，因为现在的信息多元，所有的东西冲击来，必须是一个布道者，把价值观讲清楚，能够清楚地知道什么是对、什么是错。这是第一个要做的。
　　2）你要会嵌入梦想。你的产品要嵌入梦想，你的组织也要嵌入梦想。你如果不能把梦想嵌入产品，你没有办法跟年轻人在一起，如果你的组织设计里没有梦想，不提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人。我常常跟人家讲今天你招一个人来当人力资源总监，他可能不愿意来，你说我们共同提供一个事业平台，也许他会讨论。这就是你要嵌入梦想，不仅仅嵌到产品，还要嵌到组织里。
　　3）你得学会当伙伴，不能当领导者。当伙伴的意思是你要尊重专业性比你强的人，你要学会做被管理者。这是我们对领导者角色的要求，如果这三点转不过去，在今天想做一个激活的组织将非常困难。
　　这是我需要大家了解的部分。如果各位想这样做，那就要做两件事情：
　　一件事情是你得有目的的放弃，放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你自己认为沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位，恐怕你得有目的地放弃掉。
　　第二，你得持续理解外部环境，这个外部环境实际上不断会变。
　　我以前不愿意来亚布力参加论坛，原因是我觉得这个地方一定很冷，今年我咬紧牙关决定来，发现一点都不冷，环境就是这样。你不要用你的经验去判断，你要容到这个环境里，可能美好超出你的预期。
　　所以，这两点其实非常关键。当你做这两点的时候当然得过三关，得学会忘记一些东西，不能把你的东西装得那么满，很重要的就是要学会跟别人学，去借。还有一个很重要的是学习。这就是我需要大家非常关注。
　　3.德鲁克&爱因斯坦的启发
　　我自己讲可能力量还不够，我选两个力量更强的人来讲。
　　第一个就是德鲁克。德鲁克有一句话最近给我印象非常深。他说不知道为什么突然间有一天，我们一直称之为「道」的东西今天变成「器」了，无论东方还是西方。我希望你好好琢磨这句话。过去我们认为很多东西可能离大家很远，或者我们很多人认为那是一个独特的东西，但今天你会发现不是，你普遍都得拥有，你必须得有能力去驾驭。
　　这是我自己研究战略的时候，只要我上战略课，最后一张PPT一定是＂爱因斯坦＂，这是给我巨大帮助的一个故事。
　　在普林斯顿考试，考完之后，他的助手跟着他走，小心翼翼的说：「博士，你为什么给同一班的同学出的考题跟去年的是一样」？
　　爱因斯坦说：「答案变了」。
　　我们今天就是这样，所有的市场、所有的东西可能都还是这个，行业还是这个行业，顾客还是这个顾客，你还是你，但是答案变了。
　　我们在今天要解决两个问题。第一，个体。现在的确是一个英雄辈出的时代，我们现在看到很多年轻人实际上是非常非常强大。但是，还有一个很重要的部分就是一定要集合智慧，我们要用更多的人在一个更强的组织当中发挥作用，我们才可以应对不确定性和拥有美好的未来。
　　谢谢大家！