浅析企业任职资格管理体系构建框架

　　现代企业的人力资源管理中，任职管理已经开始扮演着越来越重要的角色，员工通过企业开辟的任职资格体系发展通道能够获得更大的发展空间与选择空间，将实现企业目标对员工核心能力的要求；同时，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据，及时规范管理模式，通过一系列的保障措施使该体系有效运行起来，让符合职业标准的人才迅速进入合适的岗位，实现人尽其才，打通了各层级之间的职业通道，逐步积聚壮大的内部管理由功能型向过程型过渡，增强了企业市场竞争力。笔者认为在企业规范化管理的要求下，针对企业建立起一套能力与岗位匹配的任职体系关系到企业的人力管理体系能否走向科学化与系统化，因此在对私营企业的任职管理体系研究中，总结了构建任职管理体系的一般规律。企业在面对新的任职管理时，旧有的模块化人力资源管理，如招聘、继任计划、培训、选拔人才、绩效管理、薪酬（报酬）等都要针对任职管理体系有结构性的改变，任职资格管理针对人力管理模块提出了新的问题：
　　一是怎样选拔人才：如何利用任职资格选拔人才，人才与岗位的匹配程度如何？如何确立这种选拔人才的方式与方法？
　　二是组织的继认要求：组织中的岗位如何继任，如何继任？
　　三是职位的培训需求：如何利用职位的任职需求开发出该岗位的培训要求，要培训哪些内容？具体如何操作？
　　四是怎么判断候选人资格：在任职上如何判断员工是否符合该岗位，当需要晋升的时候又有哪些依据可以判断其适合晋升？晋升的方式又有哪些？
　　五是怎么评价员工：在绩效管理上过去是对员工工作结果的总结，现在是如何评价员工在该岗位上的贡献？
　　六是怎样回报：员工在企业中的表现如何体现在他的薪酬福利等回报中？
　　在构建任职体系管理之初，最先要的条件就必须对企业人力管理的主体结构进行变更与调整，传统的人力模块过去的中国企业一直在人力资源管理方面言必称＂六大模块＂。在企业人力资源的架构中都是以模块为企业的人力资源工作分类。事实上，看起来模块化的工作分类有利于人力资源专业化的工作，但长此以往形成了各大模块的独自发展，无法权衡到企业人力资源的整体协调，有时候某一个模块变得很强，其他模块就变得开始配合此模块，这对企业来说是非常不利的，企业人力资源管理因以人才发展为核心，而不是模块工作为核心。因此，为了摆脱这种困境，任职管理体系便是以职位管理与资格管理为核心，重新定义人力资源管理体系，将人力资源管理模块重新融合，根据市场需要整合成四个主要工作内容既任职聘用与调配、定级调薪、职位晋升选拔、技能提升培训（如图1）。
　　任职聘用与调配：改变了过去的招聘的模块，将招聘的具体工作明确到了岗位任职上，这样针对岗位面试管有了更加明确的人员与岗位的匹配，可以利用结构化或者非结构化的面试，寻找到求职者与该岗位的匹配程度。摆脱过去人为的、主观的选人模式。
　　定级调薪：将薪酬福利调整为定级调薪，对员工来说，任职资格的评定就意味者对其在企业中薪资级别的评定，员工可以根据任职表现达到一定匹配后可以进行调级与调薪，使得企业的调薪更加客观、明确也显得更加公平。
　　职位晋升与选拔：改变了过去传统的职位晋升，建立起各岗位的职位发展双通道，员工可根据自我发展的需要选择晋升，摆脱了过去只有管理层晋升而技术层无法晋升的尴尬局面，并且在人才的选拔上建立任职评估中心，针对人才晋升有了更加合理的、客观的评估系统，能较为全面的体现员工的价值，对人才的选拔与培养有着极大的影响。
　　技能培训提升：改变了过去传统的培训模式，以匹配岗位为基础的技能培训。过去的培训以员工想要什么培训就做什么培训为主，而任职资格体系下的培训而是该岗位需要员工哪些技能就培训哪些，并合理评估员工与该岗位的任职差距，做出合理的员工培训计划，有针对性的进行培养。这样既让培训有了明确的指导性、又让培训效果大大增强，使得培训变成员工工作中所必备的项目。
　　在任职管理体系建立上，企业需要根据实际情况对任职资格构建的进行了双向的定位：即岗位任职管理体系与员工任职标准体系。岗位任职管理体系构建分为三大框架：
　　职业发展通道：即建立企业职类、职群体系，将企业各岗位进行分类与归类，并根据企业发展的需要建立职级、职等体系；明确员工双通道发展等问题。
　　任职资格标准：以员工任职资格为基础，涵盖员工的工作经验、学习经验、核心素质等方面的内容，与企业任职岗位所匹配。
　　资格等级认证：以员工晋升、提拔以及技能提升等级为基础，对员工进行合理话的评估并列举员工的客观可依据的数据，实现员工能力可数据化。
　　通过上述的描述，我们可以清晰的梳理出一般企岗位任职管理体系的架构（如图2）。
　　员工任职标准体系，员工也分为三个结构：即基本条件、资格标准、参考项。这三项是企业任职资格标准体系中的关键因素，也是解决主体结构中提出的问题的关键点。任职资格是人与岗位的匹配，在员工的任职资格标准中，我们将人员基本条件、资格标准、参考项目列为任职评估的对象进行评估。首先，在基本条件中，员工的学历、专业经验、现职状态（绩效）都对岗位有着影响，是任职评估的基础项，只有达到基础项才能表示员工在基本条件上满足该岗位的基本需求；其次在资格标准上，员工的工作行为是否可以变现出来，并明确对岗位的所要求的行为能否达到。另一方面技能上，对员工现有技能做出合理的评估，尤其是在专业化的岗位上技能的评估往往决定这员工是否适合这个岗位，从此两方面对员工的资格标准进行评估；最后的参考项中，考察的是员工的绩效、素质、品德。绩效是员工对工作结果最好的变现，也是最能评估其个人价值的，素质与品德要结合企业自身的企业文化特色，不能盲目，只有这样素质、品德的评估才具有意义，从侧面支持了企业文化的落地与执行（如图3）。
　　综上所述，从任职资格管理体系构建中可以看到，任职管理体系的目的规范了企业中职位、职责等基本因素，并对企业中员工采取能力管理的人力管理新模式。它摆脱了企业过去人力管理不集中，无核心管理的窘境，使得企业在人力管理上更加有的放矢，大大提高了企业的人力效率，减少了企业的人力管理费用成本。