在对售后操作员予以量化评审时可施用要害利润因素

　　虽然家族式企业的绩效考核显得非常不容易，但是只要找对方法，还是能取得不错的效果。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。现在的绩效走形式可能多少要归结于过多重复事务性工作造成人力过早地产生倦怠，因此人性化管理就是这样应运而生的。个人认为，绩效考核的意义最主要还是要由工作的个体对所负责的任务环节，要保证好时间节点下的工作效能。绩效考核最原始的意义就是确保单位生产时间内的生产量，也就是生产效率。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。绩效考核通常也称为业绩考评或＂考绩＂，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。该体系的设计初衷是＂以责定考，以考定绩，以绩定收＂，也就是说不同岗位的关键绩效指标和具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的评价依据和浮动收入依据。绩效考核步骤：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。因为人这个可变因素，所以企业领导需要对其在合同上承诺的岗位工作进行管理控制，以监督其做好原应该做好的事务。现在的绩效很明显走形式了，对时间要求过去偏执，其实如何提高生产效率才是关键。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。大刀阔斧实施绩效考核的前提是争取企业拥有者强而有力的支持和赞同。因此，绩效考核中，凡设定指标，就一定会用数字来表示。回答：找到衡量的标准。忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套 指标好建，数据难寻。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。概括起来，绩效考核与绩效管理中员工的绩效差距主要由三个因素造成：环境因素当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人＂抓大头放小头＂现象。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的＂最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!＂指的是什么，此乃后话。总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。三． 考核过程缺失公平，极易造成内部动荡人际关系的复杂，使更多的实施考核者面临更多的压力和挑战，公平性显得很难保证，毕竟企业家族成员掌控的资源远远大于外来者，所以在考核利益上更倾向于企业家族成员。
　　而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。缺乏过程控制 会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。在对销售人员进行绩效考评时，可使用关键业绩指标。造成这种状况的无外乎还是认识问题，一种原因是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差;另一种原因是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通不到位，背离了绩效管理的本质所在。
　　后来虽然在公司人力资源部的努力下，对考核体系的设计思路和定位在员工内部进行了宣传，并对相关执考人员进行了重新培训，但明显多走了弯路，严重影响了绩效考核的推进力度和推进实效。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现＂只考下级不考上级＂或＂重考下级轻考上级＂等奇怪的现象。