怎么做好需求管理
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对于＂项目管理＂，很多人都耳熟能详，但对于＂需求管理＂，恐怕国内很多人并不熟知。事实上，市场越成熟，做好需求管理就显得更为迫切。目前中国市场的发展正由粗放型转向精细型，因此需求管理提上企业经营者的议事日程正当其时。
在PMI（项目管理协会）拟定的项目管理体系中，需求管理是项目管理的一个重要环节和组成部分，描述将如何分析、记录和管理需求。其内容包括如何规划、跟踪和报告各种需求活动，配置管理活动，需求优先级排序过程，产品测量指标及使用这些指标的理由，用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构等。
根据其长期实践经验，PMI得出一个结论：需求管理是项目与计划成功的核心竞争力。PMI的职业脉搏调查报告显示，47%的不成功项目是因为需求管理不善而造成的。PMI（中国）董事总经理陈永涛接受《经理人》采访时说：＂很多项目失败，其重要原因之一就是需求分析没有做好或者有偏差。＂
那么，怎样才能做好需求管理呢？
唯一性至关重要
＂做项目时，需求分析很关键，需要对隐性和显性因素、短期和长期因素等进行综合考量。＂陈永涛说，＂但在国内，企业对需求分析的重要性往往认识不够、重视不够，导致项目最后只是简单交付了之，没有最大化地利用各项目之间的关系来取得最优效果。＂
其实，需求管理是否到位，还需与企业整体战略保持一致，以此来判断项目是否为己真正所需。陈永涛说：＂项目管理不是独立的，它与业务、市场等结合得很紧密，而且需求管理的变化与整个项目管理的变化在大方向上是一致的。＂
二十年前的客户需求可能主要受几个因素影响，而现在所受的可变因素则非常多，因此做需求管理时需要对综合因素进行考量。＂在商品匮乏的时代，需求比较单一，而现在各种需求融合在一起。＂在陳永涛看来，做好需求分析，需要重视以下诸因素：
首先，干系人因素。分析干系人需求，要搞清楚谁是主干系人、辅干系人或隐形干系人。要识别干系人的需求，还要照顾到利益相关的各方干系人。陈永涛强调说：＂现在隐形干系人特别多，而且隐形干系人非常重要，这是今昔不同之处。＂其次，需求变化因素。需求因时而变，是动态的，所以需用敏捷的方式加以应对。＂很多人没有意识到这一点。＂再次，专业人才因素。项目管理最核心的要素是人才，同样做好需求管理需要专业的需求分析师。另外，还需考虑项目整体实施的时间周期因素等。＂需求分析在项目立项之前就须做好，且要不断调整，贯穿整个项目周期。＂
企业常说，要为客户提供最好的产品或服务。但结合需求管理，陈永涛认为，企业需要保持这样一种理念：不仅要为客户提供最好的产品或服务，而且要为客户提供具有唯一性的产品或服务。＂所谓唯一性，就是提供与别人不同的东西。当然，不同有大有小，甚至只是某个细节的不同。做需求分析时需要分析客户需求的唯一性问题，并使之贯穿于各种市场策略中，因为唯一性就是你的制胜点。＂
陈永涛说：＂找到客户需求的唯一性在哪里，是需求管理的核心和基础，对需求分析成败至关重要，因为在买方市场，客户的选择太多。因此，做需求管理，要树立唯一性理念，并由此展现己方的竞争优势。＂
三大落地环节
为更好地管理需求，据陈永涛介绍，PMI对需求做了分类。其需求主要类别有：一是业务需求。这是整个组织的高层级需要。二是干系人需求，即干系人或干系人群体的需要。三是解决方案需求，包括功能需求和非功能需求。这是为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。其中功能需求是关于产品能开展的行为，如流程、数据以及与产品的互动；非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量，如可靠性、安全性等。四是过渡需求，即从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，如数据转换、培训需求。五是项目需求，即项目需要满足的行动、过程或其他条件。六是质量需求，即用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求实现的任何条件或标准。
明确需求类别，有利于对需求进行细化，进而找到和找准需求。为此，PMI制定了一套完善的需求管理机制。这套运作机制有利于落实需求管理。陈永涛说：＂企业践行资源共享，借助敏捷的运作平台，让资源整合流程模块化，可以提高运营效率。＂基于此，PMI将需求管理计划细分为输入、工具与技术、输出三大环节。
在输入环节，主要涵盖以下内容或方法：一是范围管理计划。其目的是使项目团队知道应该如何确定所需收集的需求类型。二是需求管理计划。其规定了用于整个收集需求过程的工作流程，以便定义和记录干系人的需要。三是干系人管理计划，即从中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。四是项目章程，即从中了解项目产品、服务或成果的高层级描述，并据此收集详细的需求。五是干系人登记册，即从中了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，同时亦记录了干系人对项目的主要需求和期望。
在工具与技术环节，主要涵盖以下内容或方法：访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。
其中焦点小组的做法是，召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。通常由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
引导式研讨会就是把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品或服务需求。其有利于干系人达成一致意见，并有利于更早发现问题和更快地解决问题。
群体创新技术就是组织一些群体活动来识别项目和产品需求。其常用方式包括头脑风暴法，通过投票排列最有用创意的名义小组技术，激发新创意的概念/思维导图，用来对大量创意进行分组讨论的亲和图，多标准决策分析等。
群体决策技术就是对多个未来行动方案进行评估，以对需求进行归类和优先级排序。其常用方式包括一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁等。在实践过程中，群体决策技术可与群体创新技术联合使用。
观察即工作跟踪，其做法是，直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程，通常由观察者从外部来观看业务专家如何执行工作。
原型法就是在实际制造预期产品之前先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈。
系统交互图就是对产品范围进行可视化描绘，显示业务系统及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
而文件分析的做法是，通过分析现有文档（如商业计划、营销文献、协议等），识别与需求相关的信息，以挖掘需求。
在输出环节，主要涵盖以下内容或方法：一是需求文件。其做法是，描述各種单一需求将如何满足与项目相关的业务需求，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。二是需求跟踪矩阵。其做法是，把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果做成一种表格，让每个需求与业务目标或项目目标联系起来，以便确保每个需求都具有商业价值和在整个项目生命周期中跟踪需求。
要确保需求管理机制有效运行，陈永涛说：＂第一，要获得干系人支持，因为只有干系人支持，才更容易获得相关资源；第二，要由专业人员来操作，因为只有这样，才能真正找出隐性和显性需求，并使之在需求管理过程中有效落地。＂
建立纠偏机制
但在实践过程中，很多企业在制定或执行项目计划时，需求管理不时出现认知或判断上的偏差问题，由此导致项目执行结果出现偏差，甚至与企业的战略目标相反。
需求管理之所以出现认知或判断偏差，原因涉及诸多方面，陈永涛认为，其中最大问题是沟通不足，常常误会客户的意思，由此做出的判断并非客户真正所需。＂所以，需求管理团队要与所有干系人进行充分沟通，并尽量采用现代科技手段来提高沟通效率，以避免误会和减少偏差。＂
陈永涛强调，若需求管理出现偏差，首先要知道有偏差，或者判断偏差有多大，这就需要有一定的专业知识和专业手段。＂需求管理要贯彻整个项目周期和流程。需求管理做得是否到位，偏差出在哪里，纠偏需要多长时间，需要不断检验和调整相应计划，也即要建立一套纠偏机制。＂
＂目前面临一个很大问题，专业的需求分析师不足，有的分析师不懂业务，有的懂业务又不了解需求管理的方法和手段。＂为此，陈永涛建议，有条件的企业可以多培养懂需求管理的商业分析专业人士（PMI-PBA），并且企业领导对需求管理要高度重视和大力支持，这样才能尽可能地降低项目管理失败的风险。