萧条期正是企业成长最佳时机

　　从2010年开始到现在为止，我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法，这是在长达半个世纪以上的经营实践中，我亲身体悟的心得。
　　现在，中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是，与过去每年两位数的高速增长时期相比，增速已明显放缓，可以说已经迎来了产业结构的转型期。
　　在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面临的课题。萧条期才是企业成长最佳时机。首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上，重要的是要认识到＂萧条是成长的机会＂，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。
　　把萧条视为成长的机会
　　上世纪70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机，我们经历了各种各样的经济萧条。
　　每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚定了＂应当把萧条视为成长的机会＂这样一个信念。
　　企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的＂节＂来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有＂节＂，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的＂节＂，这种＂节＂才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。在萧条期之前，尽全力打造高收益体质打造企业高收益的经营体质，是预防萧条的最佳策略。
　　为什么呢？因为高收益是一种＂抵抗力＂，企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。高收益又是一种＂持久力＂，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。
　　什么才是真正的经营？
　　经营者应该思考萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。
　　从这个意义上讲，我在公司内外总是强调＂没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。＂
　　如果平时维持10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以盈利，销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。
　　利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。
　　经济不景气，员工就会动摇。当时我充满自信，我这样说：＂请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。＂
　　京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。
　　但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们认为我上述的经营方针是不正常的。
　　ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。
　　受他们的影响，不少经营者也开始认为＂必须提高ROE。＂因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本，去追求短期利润最大化。
　　当＂ROE高的企业就是好企业＂这种观点成为当今的常识的时候，我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。
　　就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。
　　就这样，我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。
　　上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？萧条期到来之时，我有五项对策在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。
　　萧条期的五项对策
　　全员营销。这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚＂销售卖得不好＂。销售反过来又怪生产＂你们没有生产出能畅销的产品＂，互相之间会争吵起来。
　　但是生产人员去卖东西，他们就会明白营销不容易。这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。
　　通过全員营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
　　让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。
　　全力开发新产品。萧条时期全力开发新产品非常重要。
　　平时工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
　　萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
　　实际上曾有过这样一件事。
　　京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷，生产出用于纺织机械的零件。但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行＂全员营销＂、＂全力开发新产品＂这两条。
　　我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议但对方回答说：＂用陶瓷的价格高，没必要用那么高级的东西。＂
　　但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，不断拜访这家鱼具企业，耐心地动员说：＂用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。＂
　　实际上钓鱼时如果摩擦系数大，鱼钩就飞不远。金属导向圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会＂啪！＂的一下断掉。
　　鱼具企业的领导人最后同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
　　＂就是它了！＂鱼具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼杆在抛竿钓鱼比赛中大获全胜，鱼具企业更加信服了。
　　这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。
　　在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。
　　彻底削减成本。平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为＂太难了，不可能＂，但这不对！＂认为不可能的时候才是真正意义上的开始！＂看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
　　人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
　　＂现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？ ＂重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。
　　就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。
　　萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。
　　如果这样思考问题，企业努力削减成本，这不是迫不得已的，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。
　　抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措，例如：＂走廊里的灯只开一半＂，＂厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯＂，看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
　　保持高生产率。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。
　　这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。
　　石油危机时就发生过这样的事情。当时许多企业解雇员工，当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。
　　基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
　　就是说，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。
　　当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前面提到的，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。
　　构建良好的人际关系。萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。
　　萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。
　　企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。
　　我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，我决定所有管理人员全部降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%。
　　虽然实施了降薪，但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。
　　因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的，所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾，劳动争议频繁发生。在这种情势下，京瓷却很快协调好了劳资关系，最快公布了冻结加薪的决定。
　　不久随着景气恢复，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部分加算进去，实施了2年分的共22%的加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。
　　就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认，同时，在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。
　　我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京瓷公司。
　　京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策，不仅克服了多次的经济萧条，而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础，使京瓷能够顺利成长发展直到今天。
　　正如开头所讲，当前的世界经济形势，可谓混沌不清、迷霧重重，不知道什么时候世界性的萧条又会袭来。但是前景越是不明朗，越是要回到经营的原理原则，就我刚才所讲的几条，一心不乱地努力实践，我想这应该是很重要的。
　　我希望，我粗浅的经验，我所讲的应对萧条的各项措施，能够对今天聚集在沈阳这个地方的企业家们有所启示。我希望，引领世界经济发展的中国能够继续稳定成长发展。