张旭豪从光脚送外卖到增长守住这一条

　　推荐语：大学没毕业，受一部电影启发，脑子一热决定创业，从最开始跟几个同学跑腿儿送外卖，到干成阿里巴巴投资12.5亿的大生意，他用近10年时间，写就了一个中国版辍学生创业的励志故事。这个人就是饿了么创始人张旭豪。
　　历经疯狂烧钱、资金告急、315风波……他执掌下的饿了么，如今已是估值55-60亿美元的行业独角兽。类比滴滴、快递和uber的命运，围绕饿了么的合并传闻不断，但张旭豪坚持认为，谈合并＂为时过早＂，餐饮行业O2O的春天才刚开始，比起资本和技术，还有很多＂功课＂等着外卖公司去做。
　　以下为张旭豪口述整理：
　　在交通出行的O2O领域，我们看到滴滴、快的再加uber合并，很多人关心饿了么和其他的外卖巨头是不是也要合并。
　　我觉得，我们这个行业谈这个事为时过早，原因很简单，所有商业的合并，都是当行业发展到一定的阶段，增长放缓或者是行业渗透率达到一定程度以后大家寻求的一种方式。但行业的放缓不是你一家企业决定的，这是整个市场跟行业决定的。那到了这个阶段以后，企业间自然会形成某一些包括战略合作、战略合并等一系列问题，这是自然的一个结果。
　　对于我们来说，其实并不存在这个问题。外卖O2O今天的商户渗透率才30%，我们整个行业占整个中国餐饮其实现在只有5%都不到，我们每年还以300%的速度在高速地成长，我们的很多零售甚至按照1000%每年的速度在增长，所以谈整合、谈合并都还为之过早。
　　最近一轮，我们跟阿里巴巴战略合作，阿里巴巴投资12.5亿美金。在阿里整个庞大的生态里面，它确实提供了电子商务绝大多数的基础服务，生态的资源确实非常丰富。
　　其实我觉得创业的本质还是你拿了这个钱和战略伙伴以后，能不能把你的核心竞争力、把你的公司发展起来，更好地服务用户，更好地服务商户，然后有一个更快速的增长，我觉得这是核心。如果我觉得你的业务发展不好，做不起来的话，你的独立性都会有问题，即使你不拿战略资本的话也会有问题。
　　10年创业路：从跑腿大学生到外卖巨头
　　最早想创业，是我跟我们几个室友在读研究生的时候，但是不知道做什么行业。看了一部电影叫《硅谷海盗》，讲述从0到1的创业故事，感觉我们也要做一件事情，通过互联网能够改变一些传统行业。
　　我们的专业是做建筑节能的，因为这个领域不是通过技术去驱动的，更多通过关系去驱动。我们想做通过技术去解决问题的这种创业，所以这个就pass掉了。聊了很多传统的行业，感觉也不太行。后来聊着聊着肚子饿了，说要么做一个外卖的品牌。
　　最开始，我们叫＂饭急送＂，在大学里一个宿舍一个电话，十几个同学一起做兼职跑外卖。上海天气冬天其实蛮冷的，并且经常下雨，鞋经常被打湿，我索性就穿拖鞋去送外卖，结果生了冻疮。
　　以前配送装备很简单，有一次配送在交大的图书馆门口，地上铺的都是瓷砖，地面很滑。我骑着电动车后面载着一个财务，一个小女生坐在我后面，摔得一塌糊涂。当时没有想那么多，我们更想要脚踏实地先干出来，先从0开始。
　　我创业的时候，我爸已经80岁了，听说我研究生没毕业就去送外卖，他也没什么反应，他心态也比较开放，因为他知道我经常做一些比较怪的事情。
　　整个过程中有很多贵人相助，也有天时地利人和，我觉得没有碰到非常大的危机。只有一次，大概在13、14年，我们有一个投资人一开始谈得非常好，大概要两千万美金，我们认为大概后面一到两个月内能顺利交割掉。我们仍然还是拼命地在发展、扩张什么的，然后到资金快要没有的时候，投资人说我们后来觉得不能投，那一下子对我们的冲击是比较大的，我们迅速地调整自己的策略，包括寻找很多的帮助，最后度过这个难关。
　　08年到现在差不多十年了，一晃而过。所以虽然我很年轻，但是我创业也有大概10年左右的时间。我还记得，当年很多的大学生创业者可能创业并不是为了要真正地做一番事业，只是觉得在大学里面有一份经历，能够更好地就业。我觉得真正敢付诸一炬、真正敢无所畏惧去创业的这些才是真正的创业者。
　　选择科比作为品牌代言人，因为他的成长历程跟饿了么很像，他是高中生直接进NBA，相当于一个菜鸟进NBA没有任何经验，我们当初也没有任何经验。
　　不懂线下生意本质，就是死路一条
　　虽然饿了么在即时性配送外卖的领域属于行业属于No.1，但配送效率跟空间化还有很大一块要提升，因为现在饿了么平台上主要还是以餐饮的消费为主，那么餐饮的消费主要是在中午跟晚上两个时间段，其实外卖小哥其它的时间段还是比较清闲的，所以我们从去年开始不断地拓展我们的品类，去丰富他们在其它时间段的一些利用效率，从而进一步能够提高他们的收入，然后提高效率。
　　我们在平台注册的（外卖）小哥大概超过一百万人，这么大的规模怎么管理？
　　我觉得更多的还是要靠系统、靠文化然后靠价值观去管理。比如，通过产品数据化实现量化管理，包括小哥在马路上怎么骑行，他的速度是多少，他多少时间接了多少单以后到达餐厅。我们也会让代理商合作伙伴加入进来，让他们了解饿了么过程，了解我们很多决策背后的一些初心跟一些想法，通过这种文化逐步地感染他们。
　　最近关于外卖公司裁员的传闻很多，我们没有任何的裁员，反而还在大力扩张线下的队伍，我们认为其实在整个外卖行业现在渗透率还远远不够。线下很多的管理需要人手，其实我们人手并不是那么充裕，我们过去其实一个人服务一百个商户，我们现在希望通过技术的手段，能够让商户第一个效益能够提升，然后响应度能够更高。
　　在供应链环节，包括我们商户需要线上展示、演示、沟通，需要人手把手去教、手把手沟通。但是线上人员的服务意识需要进一步加强，对他的综合素质要求越来越高，既要懂得线下的生意，要懂得线上的产品怎么把它有机地结合起来，最后能够形成共赢。
　　其实我们内部对于用户第一的更深层次的一个想法是说商户非常重要，我们的平台也是非常重要，其实一味地追求用户第一并不代表用户第一，更多的是如何在三方利益产生矛盾的时候，找到一个平衡三方或者是三方共赢的一个解决方案。
　　很多时候如果你不懂线下的很多生意的原理或者本质的话，你设置出来的产品短期看是很增长的，或者短期看是盈利的，但是长期伤害这个行业，其实它不是可持续的。
　　你今天看到在团购这个行业，过去大家好像觉得增长很快，店里来的客人很多，但是你了解了这个本质以后，你就知道他需要大量的折扣来聚拢用户的话，这个生意不可持续，长期是损害你的品质和口碑的，所以这种其实都是需要我们很多的人员在为商户想解决方案或者想线上方案的时候，他要对传统行业或者商业的很多本质要了解。
　　食品安全是外卖公司的生命线
　　＂315事件＂给我们敲响了一记警钟，其实这对我们来说是件好事，因为我觉得任何做这个行业的，食品安全永远是最重要的。
　　看似我们是互联网公司，线上的用户体验最重要，线下的事情跟我们没有多大的关系，现在其实都是线上跟线下的融合，其实你是用互联网的方式，但是你解决的是线下问题。平台不仅要追求线上体验，还要想清楚这个行业的本质，在食品领域行业本质没有其他就是食品安全，那你如果通过技术的手段、流程、制度、管理进一步去提高你平台的食品安全或者重视这个安全，我觉得这是一个价值观的问题。
　　我们在过去的快速发展当中，发现市场人员或者一线人员更多没有把食品安全这个事放在心上，很多时候在增加门店过程中更多以数据作为导向驱动，而没有把食品安全放在里面。我们现在要加强他们食品安全认识，如果不符合食品安全，即使拿过来了我们也不能算更多的业绩。
　　315让我们知道我们最重要的根基是食品安全。那对于我们平台到底要承担什么样的责任，我认为其实第一个我们平台一定要符合相关的国家法规、食品安全的法规，去严格地遵守它进行。
　　第二个，我觉得互联网平台作为有海量数据的平台，能够促进传统线下的食品安全。过去很多商户散落在全国各地，可能监管部门也很难去一一监管、去落实，但现在有了像我们这样的统一平台，把数据都拿过来我们实时对接给监管部门，这样更有效帮助他们去做一些当地的监管，其实这是我们整个交易平台对于整个行业的推动。
　　我们现在发展过程当中，每天还是看到无数的问题想要去解决，无数的消费者需求想要去满足。在我们这个领域，每个市场相对独立的，我在上海能做得很完善，我到北京可能要重新再做一遍，我到广州要再做一遍，我到杭州要再做一遍，全都是独立实践。
　　一个企业的进步，一切都是来自于社会需要跟用户的需求。我觉得这是最重要的，如果你的东西不能满足用户的需要，不能满足这个社会的需要，没有给社会带来价值，那你这家公司完蛋了。
　　原标题：饿了么张旭豪：从光脚送外卖到300%增长，守不住这条就完蛋了