浅析中小企业培训资源开发
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摘 要：本文通过对某中型连锁零售企业培训资源开发方向和方式的分析，探究连锁零售业在培训资源开发过程中的局限和困境，并针对以上问题提出连锁零售业培训资源开发的方法，为连锁型企业人才快速复制的难题寻求解决之道。
关键词：XX中型零售连锁企业；培训资源；人才培养；内部开发
一、XX中型零售连锁企业培训现状
XX中型零售连锁企业成立于1996年，目前拥有综合购物广场、大型超市、高端百货、社区便利店、大型商业地产等多业态直营门店四十多家，并拥有现代化物流中心及快捷的物流运输体系。四十多家门店广泛分布于某中部省份各个地级市及县区。
该零售企业与其他连锁零售业相比，共同的优势在于地域性很强，扎根本土，逐步往四周辐射；其显著优势便是避开在互联网和电商迅猛发展的地级市，而着力于有发展潜力的县级市区、乡镇。在人力资源发展和人才培养方面也有其自身的特点，经过十几年的发展探索，该企业门店培训课程体系涵盖从新入职员工到门店店总各个层级，课程设置在系统性、集中性、重点性、区别性方面兼顾岗位和职级，课程设置体系、涉及要素较为全面；针对在职时间的不同集中于某一时间段内将需要参训的人员密集培训；并在特殊工作期间安排专项培训，如开店筹备期间、年度盘点等。从培训课程资源开发方向初略统计：
1、店面分布广，地域特点使培训资源内部来源丰富，每个门店的开张都会为下一步扩张战略积累更多的经验。公司在2005年初由人力资源部和商学院共同牵头，成立培训资源开发小组，针对卖场普遍性、共通性问题做收集整理，并安排讲师做成可输出的陈述性知识作为内部培训资料。在横向上即考虑能够接受培训的员工范围又保证员工能够接受到的培训内容的广度；纵向上即为员工个人不断提升自己往更高级的职位发展提供了必要的管理知识又保证企业稳定的人才建设梯队以达到企业的可持续发展。
2、制定内部SOP手册并每季度定期举行全业务知识上机测评。上机测评的范围包含目前公司各个岗位和职能的专业技能和知识，目的在于通过测评使各管理层岗位能够了解和掌握其他岗位的知识，有助于轮岗制的实施和人才梯队建设。
二、XX中型零售连锁企业培训资源开发过程中存在的问题
1、培训资源开发缺乏创新和多样化。
XX中型零售连锁企业门店培训资源来源（包含各门店）
资源类别 内部开发 外部培训机构资源 网络学院 其他音像、图书
理念技能 2.56% 62.30% 28.67% 6.47%
管理技能 23.42% 26.35% 49.82% 0.50%
专业技能 74.00% 11.35% 14.65% 0.00%
如上图所示，该企业培训资源根据技能类别特点，主要来源为内部讲师团队和外部培训机构，资源来源较为传统，保守。
具体来看该企业专业技能课程开发74%依赖其内部讲师团队，该＂专业技能＂涵盖生鲜类包装技能、熟食糕点制作、日用商品陈列、防损和损耗盘点、消防安全及销售服务、采购及谈判技巧等，面向对象为入职三个月至两年的基层各岗位员工；该层次的培训资源开发由商学院院长和人力资源部培训经理主导，由经过TTT培训的各岗位优秀人员负责具体开发，但受文化水平的限制和人员素质的影响，课程质量普遍不高，对于教材的编写质量和技巧的掌握以及对学员行为的分析不够专业，导致虽然课程体系较为系统完善，但具体课程缺乏亮点和创新，来源于实践但高度有限；
＂管理技能＂类培训包括基础领导力、时间管理、有效沟通、非人力资源的人力资源管理、团队精神等，主要针对从基层晋升的主管及各中基层管理者；该课程约一半由商学院通过网络采购，原汁原味引进，没有结合企业现状进行资源的整合和创新以适应自身培训实际的需求。结果就是投入成本很大，现场很热闹，结束之后问题照旧。更为关键的是没有把企业自身深层次的文化加载到培训的载体中，无论如何培训，受训者都无法感知到这是企业自身的东西，此种方式方便快捷，很容易流于形式，达不到应有的效果。
整体来看，该零售连锁企业培训资源开发方向以内部自主开发为主，但受限于内部讲师团队水平，对自身资源的利用也未根据培训需求、对象等进行变化，导致资源的利用率不高。针对外部培训资源，虽花费大量人力和精力用在外部已经开发成熟的资源，并没有实际结合企业现状和企业文化做深入适当的调整，即企业培训资源开发的创新没有引起足够的重视，致使培训效果大打折扣。
2、培训资源的开发忽视了劳动力特点的动态变化。
＂用工荒＂的出现，现在不仅出现在沿海一线城市，在内地二三线城市亦有愈演愈烈之势，尤其是80、90后在改革开放之后成长起来的新一代职业人，逐渐成为社会上用工的主力队伍，他们明显的特点就是自我意识强烈，崇尚自由、尊重和个人意愿。这种特点的转变带给企业的冲击看似不明显，但在实际用工过程中却会很快凸显，例如80、90后员工的稳定性较差，工作态度不够踏实、浮躁、没有责任感。而该企业人才梯队培养和建设却仍旧在遵循以前制定的标准，这就导致一方面企业花费很多精力去开发认为有用的资源，而员工却对此并不感冒。
在目前中小企业，尤其是劳动密集型的零售行业除了感受到＂招工难＂和＂员工越来越不稳定＂外，鲜有做出有效的人力资源策略的调整，在培训资源的开发和利用上难以转变原有思路，依然沿用着过去针对非技术员工的企业培训资源开发，在培训材料、培训老师、培训手段等教学资源开发判定方向上，对这种变化的敏感性比较滞后，这都是中小企业在培训资源开发方向上缺乏对受训者必要的培训需求调查所致。
3、培训资源开发缺乏系统性的建设
培训资源的开发是为培训目标服务，而培训目标和标准的设置是以企业战略和发展所需为根本出发点，该企业在运作培训资源开发时，缺乏考虑人力资源系统的整体目标，缺乏考虑与培训系统中其它工作模块的衔接与配合，即脱离了企业培训系统的要求。作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训需求在企业培训管理活动中具有极为重要的地位和作用，但该企业培训需求调查形式和内容五年来从未根据实际情况做过调整，员工已经对此类需求调查看作例行工作，无法起到需求调查的作用，基本是发现有问题了，通过培训解决一下。这种＂头痛治头、脚痛治脚＂的方式，导致企业培训资源开发时，局限性较大，不仅无法配合培训系统其它工作模块，而且很难形成培训资源开发的系统，更难实现企业培训系统及其要求。
三、针对以上培训资源开发中存在的问题，可从以下几方面进行改善。
1、企业培训资源开发需强调创新和多样化。
（1）企业培训资源开发应根据企业实际的培训需求、培训对象等进行必要的创新，关键在于加强内部讲师队伍建设。
该企业优势在于针对岗位职责和任职资格已经形成一套相对完善的培训课程体系，但零售行业面临着的普遍问题之一便是员工素质差异大。尽管其战略目标是往县级区域发展，但无论是国内还是国外的零售业，其竞争的焦点基本集中在这三方面：价格的竞争、商品结构的竞争、服务的竞争。价格和商品结构的竞争需要具备优秀的采购和谈判技巧的人才，同时也需要有强大的数据分析和处理能力，而服务的竞争只能依赖于最基层的一线销售人员。这些人的素质及文化水平要求从初中到硕士不等，其差异之大是其他行业无法比拟的。这就使连锁零售业的培训体系显得尤为复杂，如何使不同层次的受训者都能达到预定的培训目标，对培训资源的分析、整理、运用也提出了更多元化的要求。
内训师队伍除了严格的准入标准，基础的TTT培训外，更重要的是通过典型案例、优秀事迹巡展、课堂演练、参与等多种途径灌输公司的企业文化，只有讲师从心理上、思想上认可企业文化，他才会在课程设置和培训手段上想尽办法把文化传达给受训者，从而在每次培训中都达到企业文化的有效输出和培训目标更好的实现。
（2）培训资源开发方向应深度挖掘内部素材，灵活借鉴外部资源。
连锁零售型企业在培训资源开发方向上显著的优势便是来自企业内部源源不断的素材，尤其是在商品采购、陈列、服务、安防及控制损耗方面，都有基于地域特点的特色，但是对于这些地域特色明显的地方应根据实际情况开发符合当地经营现状的
课件。
培训的目的就是为了满足企业战略目标，立足企业长远发展，所以超越竞争对手，向竞争对手学习并超越它是一个十分有效且长远的方法。故而培训经理和商学院在把仿效国际零售巨头的做法和标准之外，借助行业协会、政府力量向当地行业竞争对手学习才是落地之举。
2、企业培训资源开发时，需要注意系统性的开展
（1）企业培训资源开发时，需配合人力资源系统的整体目标。
由于中小企业发展的历史以及其所有者和经营者的观念和能力决定了他们在员工培训（包括企业资源培训开发）方面还有很大的局限，包括资源开发者专业素质的局限、培训经费的投入限制、公司战略发展方向的调整等，很难做到企业培训资源开发时，能配合人力资源系统的整体目标。期望通过外来的和尚念好经，重金引进外部成熟的培训资源又因为缺乏有效的企业文化引导而不能和企业很快的融为一体，发挥作用也就成了一厢情愿。
此时通过强调企业目标并逐层分解到门店、管理层、一线员工，引导各部门基于企业目标来开展管理工作，便可解决以上的问题，其中包括企业培训资源的开发工作。因为各部门的管理工作均是为了满足上级领导对工作的要求，而每层级领导的工作指标和要求最终都来源于企业目标的实现。不管是否建立人力资源系统或其是否完善，培训管理者的素质如何，要求管理者和员工均以完成企业目标为自己工作的参考标准，开展企业培训资源开发，便把握了工作本质。但是管理层对企业目标进行事前的分解布置和事后的绩效评估也非常重要。
（2）企业培训资源开发时，需与培训管理工作中其它工作模块做好衔接和配合。
人力资源工作是企业战略发展的人才保障部门，而培训工作是保证人才可持续供给的关键，根据人力资源整体规划，做好长、中、短期的培训规划，都必须是建立在培训需求的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和实践、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用等一系列工作做统一安排，如果培训需求调查走过场，就会导致培训资源开发的方向性错误，从而导致培训工作陷入＂需求调查走过场——培训课程无实际依据——培训效果达不到预期——进入下一轮培训需求调查＂的怪圈，而在培训教师来源的判定方面应根据事前的培训规划与企业实际情况，确定适当的内部和外部教师的比例，尽量做到内外搭配、以内为主、相互学习、取长补短。
通过以上对xx中型零售连锁企业培训资源开发方向和问题分析可得出，中小企业在培训资源开发过程中受到自身因素的诸多限制，应以内部开发为主，但必须灵活利用企业外部资源，同时要开展企业培训资源开发的创新和多样化，并根据企业发展阶段和劳动力动态特征做相匹配的调整，同时结合人力资源系统的要求，通过落地有效的培训需求调查和培训规划，使培训资源开发与培训管理其他工作模块无缝衔接与配合。如此才能在有限的资源下，有效地进行企业培训资源开发，以满足企业在人力资源管理方面的人才育成需求，并适应外部竞争环境的要求。
参考文献：
[1][美]伊莱恩·碧柯 主编，顾立民等译《ASTD培训经理指南》江苏人民出版社，2011年10月第1版，第206页至第283页。
[2]关明生.现代企业员工培训的思考[J].人才了望，2004（11）.