敏捷组织开发的六个盒子
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无论是互联网企业的快速迭代、单点突破，还是领先传统银行的敏捷试水，都凸显了快速的市场反应和灵活的组织形式对于企业的重要性。敏捷组织开发突破惯性思维，在严密的组织系统内，梳理纵向条线隔阂，打通横向关节，为业务运营提供了新的思路和方法。 如何在企业进行敏捷组织开发？需要围绕如图 1-1所示的六个盒子展开。一、以业务场景和任务目标构建跨部门敏捷团队
1.打破＂部门墙＂
随着业务的发展、规模的扩张，企业＂部门墙＂越来越多、越来越厚，资源协调、配置也越发艰难，这就需要打破部门边界，塑造＂无边界组织＂。
2.跨职能闭环
要在今天的竞争环境中胜出，企业必须减少不必要的垂直边界，紧密围绕业务场景和任务目标，不以职能为中心来构建工作模式，而是通过梳理业务价值链，将业务价值链核心的功能提取出来，能跨职能闭环的就闭环，形成敏捷团队。
在平安银行，项目经理通过对关键业务流程进行梳理，明确项目需要的各类型人员，组建跨条线敏捷小组，且该敏捷小组成员在项目开展期间主要对项目经理负责。以信用卡产品开发为例，这种＂横向-扁平＂的敏捷组织不仅极大提升跨职能协同效率，还能在具体项目及交付目标之外碰撞跨界业务创新的火花。
图 1-1
3. 化小业务单元，裂变敏捷团队
国内某知名科技金融公司进行敏捷组织开发时，把过去按照职能划分的运营中心（市场、渠道合作、运营、客户体验、信贷产品、互联网产品、BI数据）转型为＂以获客场景为导向的敏捷组织＂。首先，纵向将客户进行分层：头部客户、腰部客户与尾部客户;其次，横向按照获客的场景进行划分：旅游、餐饮、教育、超市、4S店等;最后，将横纵向进行组合排列，裂变成不同的获客小组，并且将过去的职能在获客小组进行业务闭环（见图 1-2）。 以业务场景为导向的敏捷组织开发，使该公司：组织更加扁平化;内部协同效率更加高效;与客户的接触点更加密集;小业务单元决策更加快速，整合内部资源，响应客户需求;增强了客户体验。该公司通过敏捷组织开发，获客数量在半年内增长了 50%以上。二、从＂论资排辈＂到＂能力为重＂
在科层制组织中，组织关系强调的是管控，追求的是组织稳定性，这样就容易造成年长且经验丰富的员工容易获得更多信任而担任要职，管理层领导的任命往往体现了论资排辈的惯性思维。 这势必会打击有能力的年青一代员工的积极性，不能充分发挥其潜能，施展其价值，更可怕的是会影响企业的＂人才造血功能＂。敏捷组织的特征是以业务场景为导向、化小业务单元、跨职能闭环，组织关系强调的是耦合，需要管理干部具有更快速的应变能力、学习能力、整合资源能力及开拓突破能力。敏捷组织转型打破了传统科层制的限制，冲破了陈旧思维的束缚，将业务能力扎实、管理能力突出的员工安排到管理者的角色，真正做到＂能者尽其才，岗位不设限＂。
企业在敏捷组织转型过程中，该如何做到＂以能力为重＂呢？
1.建立灵活的人才选拔机制
建立灵活的人才选拔机制需要设立清晰的岗位任职资格和晋升标准、客观严谨的人才盘点程序以及能上能下的公平竞争机制。
2.接班人计划要可持续
通过建立各层级的接班人计划，打破员工职业发展的瓶颈，激活有热情、有动力、有想法、有能力的员工追求更加卓越的自己，并且将接班人计划规范化、制度化。三、让＂能听见炮声＂的人做决策
1. 重新定义组织功能
在传统组织中，由于内部信息流转节点过多，信息不能及时传递到决策层，并且信息的处理、论证及决策链条过长，影响了整个决策的效率，使得企业不能快速、敏捷地应对市场变化。企业在敏捷组织转型过程中，一个很重要的目标就是让一线业务部门能够灵活响应市场变化，高效决策，快速整合资源，推动策略落地。
让＂能听见炮声＂的人做决策，企业需要：尽可能减少流 程控制节点;该集中决策的集中决策，不该集中决策的授权给各个节点;前中后的功能要进行重新定位。前台对业务最终产出负责，要把与业务产出的相关决策授权下去，做到＂利出一孔，力出一孔＂;中台要做好资源协调与运营服务，快速响应前台业务需求;后台要把握好大方向，定好战略、奖惩规则、资源配置原则以及做好监督检查。
图 1-2四、以最終产出为目标的职责全覆盖
在敏捷组织中，各职能部门由仅参与自身相关业务环节转变为敏捷业务单元共同负责项目的＂端到端＂流程推进及最终交付。
激励敏捷业务单元成员跳出狭隘的职能范围及 KPI限制，以最终产出为目标，实现团队高效协同合作。
1.整合强关联性业务
在业务多元化或产品多样化的企业中，可以通过分析业务之间、产品之间的关联性，主要围绕产出价值、客户及资源共用三个层面展开，将具有很强关联性的业务或产品形成组合，打破原有业务或产品的界线，形成以最终产出为目标的职责全覆盖。
2.从垂直管控到横向职能整合
在单业务、不同客户分层、渠道多元化的企业，要以客户为核心，按照客户价值产出的影响程度把相关功能聚合起来，重构业务流程与组织管理形态，真正做到让每个业务功能、每个岗位都以最终产出为目标。
那如何推倒部门墙，增加协同，让每个岗位都以最终产出为目标，在每个节点进行职责全覆盖呢？横向将客户运营事业部需要发挥的功能分成项目运营与项目支撑，纵向按照业务场景分为头部客户、腰部客户、尾部客户，再把之前的四大部门的功能进行排列组合，分别纳入三大业务场景，形成头部客户运营部、腰部客户运营部、尾部客户运营部（见图 1-3），并且对其全流程考核。这样，所有岗位都以最终产出为目标，在每个节点进行职责全覆盖，而不是只关注自己的＂一亩三分地＂。
图 1-3五、从KPI到OKR
来自各职能部门的员工从专注于各自领域的绩效考核指标（传统 KPI），转变为以敏捷小组团队为单位、基于项目整体目标和完成情况的考核体系（产品开发周期、项目成功落地、销售指标完成等），即 OKR的管理体系。
1.KPI效用渐弱
KPI的分解是从战略目标分解而来的，随着市场不确定性增强、跨界竞争格局频现等因素的变化，战略目标也需要及时调整，势必造成 KPI的指标需要阶段性进行回顾，对评估的效用与权威性带来损耗。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的 KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI强调的是从企业战略目标到部门目标再到岗位目标，层层分解，这就在组织内部天然设置了一个屏障——大家唯KPI论，与 KPI相关的工作，努力做;与 KPI不相关的工作，高高挂起，影响了个体价值的充分发挥，增加了内耗，不利于企业追求更高的价值。
2.敏捷组织 OKR制定五步法
敏捷组织 OKR的制定，一般需要5个步骤：
（1）根据敏捷小组的最终目标产出，创建1～3个具有挑战的KR。
（2）把 OKR提案提交给敏捷小组，通过研讨会对KR进行修订，并且共识 KR评分办法。
（3）同其他敏捷小组面对面讨论，并就关联性达成一致，进一步修订KR。
（4）将修订的KR提交给决策与资源配置部门，并且与其明确最终产出的周期、成果。
将OKR发布，让敏捷小组内部成员及相关联的敏捷小组成员知悉，便于项目进程中的协同支持。六、＂单线程+端到端＂工作方式
1. 多线程向单线程工作方式转变
敏捷组织开发带来的一项关键转变，就是由各职能部门人员同时负责多项业务，转变为敏捷小组全职投入＂端到端＂项目交付。员工从传统工作模式下的被动接受任务转变为敏捷组织下的主动参与计划、设计和实施。
以金融行业的风险控制为例。传统组织下的风险控制功能更多的是后置，即新的金融产品推出，虽已经过产品创意、产品功能设计、产品功能验证及系统开发等流程，但最后风险控制合规过不了，新的金融产品还是不能推向市场。这种功能设置一定意义上控制了风险，但降低了新产品的推出效率。因此，平安银行在开展敏捷组织开发时，将类似风险控制合规、财务测算、研发、人力资源等职能部门的相关功能嵌入敏捷单元里，将其闭环，让敏捷单元成员全程参与到项目开发工作中（见图 1-4），逐渐摆脱＂完成任务＂心态，转而不断自我检视、突破，针对项目交付目标提出各种改進可能及解决思路，责任意识和积极性都得到了明显的提升。
图 1-4
2.聚焦核心功能
敏捷组织开发的端到端功能设置，让员工从同时支持多个具体客户群、产品或场景项目工作转变为根据敏捷单元的产出来设定工作的优先次序及资源分配，明确定义敏捷单元人员的时间投入和交付节点，利于对业务场景、目标产出及功能职责的聚焦，可极大提升工作效率。