一个直销巨头的衰败史
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封面题图｜《穿普拉达的女王》
文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）
上个月，无限极虚假宣传事件闹得轰轰烈烈的时候，很少有人注意到，老牌直销公司雅芳把自家在广州的工厂卖给了韩国 LG 。
虽然很多年轻人对这个「妈妈辈」的品牌已经非常陌生，但其实雅芳是第一家进入中国的外资直销公司，也正是它将直销这种充满争议的销售方式带入中国。而今，雅芳的小辈安利和玫琳凯在中国混得风生水起，中国本土的「直销」企业也赚得盆满钵满，已经 132 岁的雅芳却在中国沦落到卖工厂的地步，在其母国市场美国也节节败退，只剩下南美市场，还撑着这个「直销巨头」的脸面。
雅芳真的已经败落了吗，它的直销传奇为何没能延续下去？
1:
一家「为女人创立的公司」
1886 年，美国总统克利夫兰亲自主持了自由女神像的揭幕仪式。从此，这个一手高举自由火炬，一手抱着《独立宣言》的塑像成为了美国的象征。也是在这一年，纽约一个名叫大卫·麦肯尼的年轻人正在为「财富自由」奋斗。他在推销图书时观察到：能让居家女士们爽快掏钱的，往往不是书籍本身，而是随书附赠的小圆点香水。麦肯尼觉得香水生意大有可图，于是「加利福利亚香水公司」顺势而生。
作为一个初创企业，加利福利亚香水既没有钱，也没有名气，很难入驻百货商店。麦肯尼是推销员出身，认为省钱又靠谱的销售方式就是上门推销。那个年代，美国还不流行雇用女性员工，大部分妇女都闲居在家。麦肯尼却为自己的小公司量身定制了「为女人而生」的口号，鼓励居家女性成为他的香水推销员。这些女士们装扮入时、口齿伶俐，伴随一阵香风，为自己挣来体面而精致的生活。
第一任雅芳女士艾碧：来自 19 世纪的时尚
以这种「门对门、面对面」推销的方式，加利福利亚香水在纽约的大街小巷打响了名气。没几年，当过美国副总统的珠宝商人亚历山大·亨德森看上了这家小公司，「带资进司」，帮助麦肯尼厘清了经营的头绪，还为公司树立了「品牌意识」，并开始从单一的香水，进军到家居、化妆品和个人护理产品。
公司经营范围扩大后，再叫「加利福利亚香水」难免显得小气。 1939 年，麦肯尼发现一个名为「雅芳」的品牌系列最受欢迎，这原本是莎士比亚故乡一条河流的名字，诗意隽永，麦肯尼就用它作了整个公司的名称。不仅如此，为了把亨德森所说的「品牌意识」做到极致，公司所有产品都以「雅芳」冠名，这种「单一品牌策略」在化妆品种类相对贫乏的年代十分有效，不管使用了雅芳的什么产品，顾客都会牢牢记住——这，就是雅芳。
亨德森：不会投资化妆品公司的珠宝商不是好总统
此外，公司所雇佣的推销员也就相应有了称呼：「雅芳女士」和「雅芳先生」。为了激励推销员，雅芳采用了一种「单层次直销」的方式，简单来说就是业务员直属于公司，由公司招募、训练与控制，业务员彼此之间并无上下级和抽成关系，收入完全由个人业绩决定。
雅芳凭借「单一品牌」的极强影响力，以及直销业低成本的领先优势，在 20 世纪迅速崛起。即使是在 1929 - 1939 年的经济大萧条时期，雅芳的销售额也以惊人的速度从 290万 美元增长至 650 万美元。到了 1950 年，雅芳年度销售额已高达 3100 万美元，在同行业中位列全球第三。这时雅芳已经开始向国外扩张，其中 600 万美元来自于其国际业务。
接下来 30 年，全球化妆品行业开始爆发，以直销方式打通渠道的雅芳大获其利。1977 年，雅芳以 13.56 亿美元的收入，位居全球化妆品公司之首，其国际业务收入也已高达 4100 万美元。
2:
巨头的矜持与挑战
在业绩井喷的同时，雅芳也在寻求多元化，跳脱「化妆品公司」的桎梏。 1979 年，围绕「为女人而生」的核心，雅芳先后收购了奢侈品牌蒂芙尼、一家香水制造公司和保健品生产公司。
为了成功「多元化」，雅芳投入了大量的时间和精力在蒂芙尼和保健品上，然而奢侈品的经营与化妆品迥然不同，雅芳从未试过门店管理，拿到这个品牌后无从下手，反而赔了不少。5 年后，由于奢侈品高昂的成本，雅芳不得不抛售蒂芙尼。
保健品也令雅芳高层感到很棘手，在此前设想中，雅芳应该通过保健品「更深层次地介入到女性的生活中」，但这时保健品价格高昂、效果微弱，许多美国的中青年人宁愿选择更便宜的健身，也不愿意购买保健品，而老年人又不是雅芳的核心顾客。因为看好保健品的发展趋势，雅芳宁愿亏本赚吆喝。不料没几年，美国政府出台了一系列限制保健品行业的条款，这令雅芳的多元化扩张举步维艰。
砸手里 140 年未售出的蒂凡尼黄钻小鸟
做奢饰品，首先得自己硬抗
整个 80 年代，雅芳都在高成本试错与补救，原本遥遥领先的化妆品业务也因为公司战略的分散而发展缓慢。越来越多的家化企业涌入化妆品领域，尤其是联合利华和宝洁，通过大量并购其它品牌，迅速扩张了自己的业务版图。1989 年，联合利华已经取代雅芳，成为新的化妆品销售额第一，而雅芳已然掉落到第 6 位。
就在这一年，雅芳遭遇了一场前所未有的生存危机。 4 月，安利公开声明有意收购雅芳，这明显是一场「以大吃小」的收购战。安利提出这样的请求，很大程度上是华尔街鼎鼎大名的「企业狙击手」埃尔文给它的信心。
按照安利和埃尔文的打算，一旦把雅芳收入彀中，雅芳最核心的化妆品生产线将让安利成为下一个「直销之王」，而把雅芳拆分整合一番再卖出去，埃尔文将获得翻番的利润。
已经拥有百年历史的雅芳，虽然暂时困窘，但也绝不愿就这样被草草收购。一方面，雅芳不断通过媒体宣告自己「绝不愿被收购的决心」，并发动了涉及几万名「雅芳女士」的民意调查，结果显示绝大多数人都不看好这一场收购。另一方面，当安利与埃尔文宣布拥有超过 10% 的雅芳股票时，雅芳立马回击，向法院申请「毒丸计划」以稀释股权、抬高收购总价自卫。双方你来我往，安利甚至玩出了假意撤销回购、实则伺机重提的把戏，造成雅芳股票动荡、高层投鼠忌器。而雅芳则利用《反垄断法》，引起美国众议院对安利恶意收购的关注，一举击退安利的收购计划。
玫琳凯：不动声色当「黄雀」
正当安利野心勃勃出招时，另一家化妆品直销公司玫琳凯也悄然加入了收购雅芳的战役。战役前期，玫琳凯不声不响收购着雅芳的股票，在安利败退时，玫琳凯重申几年前「收购雅芳」的宣言。
谁也没把这「蛇吞象」的宣言放在心上，但令雅芳所料未及的是，玫琳凯和另外几家有意收购雅芳的贝斯、费舍尔纽约房产、戈登盖迪石油连同麦林开一起，都是查特维尔集团的投资对象——真正想收购雅芳的是查特维尔。
面对查特维尔手中大把的股票，雅芳高层已经无力再发动「毒丸计划」了，只好任由对方进入董事会，对董事会代理权虎视眈眈。直到 1991年，攫取代理权无望的查特维尔将雅芳股票大量抛售，雅芳这场「恶意收购危机」才真正过去。
3:
进入中国：良药还是毒药
股价跌宕只是收购战的影响之一，对于雅芳来说，最在意的实则是宝洁和联合利华乘虚而入，造成了其美国市场份额的萎缩。此外，雅芳在拉美市场与安利的遭遇战，也昭示着一个事实：雅芳「化妆品巨头」之名大受威胁。
为了尽快找回市场，雅芳开始将目光放到东亚，尤其是中国。这是一片消费意识刚刚觉醒的土地，不像美国人，已经对各种营销套路免疫，也不像拉美国家需要时刻担心政权更迭，雅芳断定——在中国，大有可为。
1990 年，雅芳以第一家外资直销企业的身份进入中国。雅芳确实选择了一个绝佳的时期，市场经济的春风真正从南到北吹了起来，中国女性的钱包鼓了，梳妆台上却仍是单调的雪花膏和蛤蜊油。凭借成熟的培养体系，一大批衣着时髦、充满自信的「雅芳女士」在一二线城市迅速成长起来，仅仅 7 年时间，雅芳在中国的直销人员就多达 35 万人，年营销额超过 10 亿元。和其它化妆品牌利用明星、广告塑造品牌形象不同，正是这一批「雅芳女士」，走街串巷，利用自己的人际关系为雅芳这个外资品牌在中国的打下了最初的口碑。
广告可以撤、明星可以过气，但只要人际关系网还在维持，雅芳的名字就会口耳相传。这也是雅芳一直以来坚持直销的原因之一。
中国的「雅芳女士」
雅芳中国的业绩迅猛发展，很快就吸引了安利和玫琳凯的关注，二者也一头扎进了中国市场。和雅芳一直坚持的「单层次直销」不同，安利和玫琳凯推崇的是「多层次直销」。
在这类策略中，只要 A 邀请了 B ， B 又让 C 成为了推销员，那么 A 也可以从 C 的销售额中获得提成，以此类推，当等级越来越高，产生滚雪球效应，站在顶端的人就能靠数不清的下级获得不菲收入。这种销售方式实则就是利用人性的贪婪，以求发展一条无限连锁链，打造出让销售额暴增的「营销奇迹」。
多层次直销：在贪婪与犯罪的边缘试探
在外资直销公司大张旗鼓进行直销活动时，许多中国本地的「直销」也迅速兴起了，他们卖保健品、化妆品、偏方药……有的甚至什么也不卖，全靠拉人头。一时间直销与传销泥沙俱下，难以分辨。即便雅芳身为全球直销业龙头老大，在中国市场年收入过 10 亿元，也难以看清整个行业的乱象。还没等雅芳中国想出解决办法， 1998 年，一纸禁令出台，明文禁止传销与直销活动，雅芳中国不得不仓促之间转型做零售， 35 万「雅芳女士」被迫停止所有活动。
时隔多年，很多人都在感叹，「雅芳太听话了。」禁令一出台，雅芳中国就慌慌张张寻求一个卖货的容身之所，「不管是杂货店、超市还是复印店，只要能卖东西，就能卖雅芳。」这样一来，前期付出大量精力培养的「雅芳女士」们大都没有了用武之地，不是转入安利、玫琳凯麾下，就是干脆辞职。雅芳的产品从这些时髦女士手中，转向零零碎碎的小店铺。尽管在短短半年内雅芳就拥有了数以千计的「销售网点」，却是活生生斩断了自己最有优势的销售网络。
能卖货的地方，就能卖雅芳
这种不顾形象的盲目扩充很快就被雅芳总部否决了，总部指定高寿康成为雅芳中国新总裁。高寿康对中国市场十分了解，定下专卖店策略，在 1999 年到 2006 年间，雅芳中国的专卖店数量增长到 2000 多个，年度销售收入达到 30 多亿元，年均增长率高达 30 %。
中国区的惊人业绩让雅芳总部非常满意，甚至因为雅芳在美国的市场占有率一直下滑，其全球市场都有意跟着中国区的节奏进行调整。如果专卖店和专柜模式能一直持续，那么雅芳凭借长达百年的影响力，并非不能成为一个真正的顶级化妆品企业。
可惜 2006 年，雅芳中国又有了新的「机遇」。这一年 2 月 22 日，雅芳正式获得了国内政府颁布的第一张直销牌照。而雅芳总部也一直忘不了曾经「直销之王」的甜头，获得牌照同时就宣布，雅芳中国准备回归直销。
高寿康
直销和雅芳当时的经销商代理模式完全不同。一旦回归直销，经销商如何保证自己的产品价格更有优势，又如何与靠一张嘴说天下的「雅芳女士」们抢客源。消息一出，近 50 家经销商堵在雅芳中国总部抗议，然而雅芳中国最后的决定是「两条腿走路」，希望把专卖店变成业务员的提货点和服务网点，二者拥有几乎一致的毛利空间。
这种做法非常幼稚，业务员不需要承担店铺和人员成本，可以进一步压低售价，被抢走客源的经销商为了弥补损失，只好一点点往专卖店里加入其它品牌。时间一久，一二线城市的雅芳专卖店逐渐消失，三四线城市的专卖店则成了「杂牌店」。与此同时，曾经离开的「雅芳女士」大多都没有回归，草草招来的业务员未经培训，为求卖货随意开价，又让雅芳的品牌形象加速滑落。
2008 年，雅芳终于发现「两条腿走路」在中国似乎行不通之际，「贿赂门」曝光，那位对中国市场非常「了解」的总裁高寿康被指控此前贿赂官员，以求解封直销禁令，获得第一张直销牌照。消息一出，雅芳在中国的名声一落千丈，总部一心挽回，立马派出原拉美区总经理奥多内兹取代高寿康。这位奥多内兹一上任，就否定了「两条腿走路」的策略，认为二者难以共存，还不如做雅芳本就擅长的直销。于是雅芳中国在 2008 年起，全面回归直销。
值得一提的是，在 1998 年直销禁令出台后，安利和玫琳凯并未如雅芳一样急匆匆转向专卖店，而是守着早期建立的几百个「销售网点」静静等到了 2006 年，同样是第一批拿到直销牌照的外资企业，二者却在雅芳实验「两条腿走路」的几年里凭「多层次直销」迅速扩张。等到 2008 年雅芳中国再全面回归直销，昔日的「小跟班」已经成为了体量巨大的对手。在这场几次换跑道的直销战役后期，雅芳中国只能跟着安利中国，跑得气喘吁吁。
2011 年，安利中国年销售额超过 42 亿美元，雅芳中国不足 3 亿美元。 2012 年，雅芳全球亏损 4250 万美元，营收下降 5% 至 107 亿美元，中国区占全球销售额不足 1% 。此后几年，雅芳全球业绩迅速下滑，到了 2017 年，营收已经下降至 57 亿，较 5 年前缩水近一半。
虽然还保留全球直销业第二的头衔，但失去中国市场又后继乏力，雅芳这个 132 岁老企业的陨落似乎就在眼前。
4:
真正伟大的企业，敢说也敢做
回顾雅芳自 90 年代起取得的成就，不得不钦佩其三退恶意收购、又敢于进军中国市场的魄力和决心。 1998 年的「直销禁令」，表面上看确实将雅芳中国打了个措手不及，迫使其仓促转型零售，然而之后高寿康推行的专卖店和专柜模式大获成功，又何尝不是给雅芳指了一条直销之外的明路。
要知道，早在 1998 年之前，雅芳在美国的市场份额就已逐年减少，直销模式只是还在拉美「大发神威」罢了。转入专卖店和专柜模式，雅芳既享有早期「雅芳女士」们打响的名气，又能剥离掉「直销」本身所带来的非议，和任何一家大型家化企业一样做广告、请代言，不必再担心政策限制。
可惜的是，雅芳总部一直以来对成本低、利益高的直销念念不忘，错过了这次危机所带来的转型机遇，也忽略了去仔细思考雅芳直销在美国和东亚渐渐失灵的原因。
从产品构成来说，雅芳近 90% 都是化妆品，毫无疑问是一家化妆品公司，和安利这样过半都是保健品的公司完全不同。就化妆品市场而言，度过了最初什么产品都没有的蛮荒期以后，很快就能够人为划分出各个消费等级，全球顶尖的家化集团宝洁、联合利华频频出手收购各类品牌，看中的也正是不同品牌代表的不同消费群体。
然而，雅芳给自己的定位是一家直销公司，必须秉承「单一品牌」战略，以统一的名字「雅芳」来扩大影响力，导致化妆品系列庞大却难以区分层次，也注定无法紧跟时代，在美国、中国这类女性购买力越来越强的国家，消费者很难找到相应的「身份认同」。
雅芳工厂
产品系列的混乱也带来了雅芳整个品牌定位的模糊。在 1998 年、 2006 年和 2008 年三个节点上，雅芳兜兜转转，能想到的只是在「直销」和「专卖店」两种销售模式上改变，却根本没有思考清楚，雅芳整个品牌应该定位为高端还是中低端。
尽管雅芳每年投入巨资在研发上，这些研发成果却默默然、一股脑地用在产品上。在线下传播中，宝洁既能打高端牌SKII，又能出中端牌玉兰油，然而雅芳的产品线里，「除了雅芳、还是雅芳」。
2003 年，雅芳董事会主席钟彬娴接受中国媒体采访时骄傲地说：「在广州，雅芳还拥有一家投资额达 4100 万美元的先进的全球生产基地。展望未来，雅芳的战略是把中国作为全球第一的市场进行拓展。」而今这家工厂被作价 4400 万美元卖掉，中国区也早已被放弃，雅芳只能靠拉美市场硬撑，一旦这些国家重现 1998 年的直销禁令，谁也不知道雅芳还能怎么办。
囿于直销、固步自封，这是雅芳在美国和中国市场失败的真正原因，直销只是一种销售手段，如果雅芳能够真正记住「为女人而生」而非「为直销而生」的初心，以产品为最终落脚点，那么一看就不靠谱的「两条腿走路」和为求直销牌照的「贿赂门」事件，就不会发生。可惜，口号都是说来容易做来难。