公司的丰田生产方式应用现状分析

　　曹亚玮+孔令杰
　　（中国海洋大学管理学院，山东 青岛 266100）
　　【摘 要】丰田生产方式是日本丰田公司经过几十年的时间摸索出来，并且还在不断完善的系统管理思想，所以中国企业在借鉴应用它时，不能想着急于求成，一蹴而就，要有持之以恒的韧性，通过全员的共同努力，探索出适合本国国情企业的管理思想。
　　【关键词】丰田生产方式；5s管理；看板管理；质量管理
　　一、什么是丰田生产方式
　　＂彻底杜绝浪费＂是丰田生产方式的终极目标，也是贯穿于整个丰田生产方式的基本思想，而支撑这一基本思想的两大支柱就是：准时化和自働化。
　　＂准时化＂就是通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
　　＂自働化＂不是单纯的＂机械自动化＂，在丰田生产方式中，指的是包括人的因素的自动化。丰田公司的＂包括人的因素的自动化机器＂就是指＂带自动停止装置的机器＂。它就是赋予人的智慧的机器。
　　二、W公司生产管理的现状
　　（一）W公司的5S管理
　　5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。整理、整顿、清扫、清洁、素养是其五大要素。
　　在W公司中，其实施5S管理并不理想。从表面上看，它做到了：整理，区分物品的用途，清除多余的东西；整顿，物品分区放置，明确标识，方便取用；清扫，清除垃圾和污秽，防止污染；清洁，环境洁净制定标准，形成制度。通过实地调研，可以看到W公司厂房内的各条通道是非常干净的，生产过程中剩余下来的边角料也都进行了分类堆放，但是也可以看到随意摆放在车台周围的生产工具，指定存放的储物箱里却是空的，员工的工作态度懈怠等现象。所以，它并没有做到：素养，养成良好习惯，提升人格修养。
　　（二）W公司的看板管理
　　1.在W公司的生产车间内，在每个工段处都有几块看板。其作用是：
　　（1）工段长每天将需要完成的生产任务写在上面。
　　（2）车间办公室将各班组每天完成的产量写在上面进行评比，以起到激励的作用。
　　（3）张贴生产规程，也就是丰田生产方式中提到的标准作业表。
　　（4）张贴公司的各项通知。
　　2.在生产过程中，前一道工序在安排生产计划时，工段长先去后一道工序的看板处看其安排的生产计划，按照后一道工序的计划安排生产，以保证后道工序的供给。在所有的半成品上都会挂着一个标识牌，上边注明该半成品的名称、编码、材料，使后道工序可以清楚地知道它是对应于哪個产品的，该标识牌也是一个小看板，当后道工序将前道工序供给的半成品取走使用后，将小看板取下，放到规定的收纳盒里。
　　3.每个工段将本工段生产的半成品存放在固定的地方，方便后道工序人员来取。
　　在W公司中，其所谓的看板管理，其中的看板主要起着指示牌的作用。在生产过程中，各工序的生产确实如丰田中一样，前道工序按照后道工序的计划来生产后道工序需要的半成品。但是实际操作时，车间计划人员为了给各工序更多的计划调整的自主权，会下达过量的计划，各工序在生产时都是按照这个大计划生产，各工段均是各自为营，加班加点完成这个大计划，生产完的半成品堆放在库存处，后道工序来取件时，虽然每个半成品上均有标识牌，但是从数量众多的库存中找到目标标识牌还是需要一段时间。
　　4.在W公司中，对设备的维修保养严重欠缺，导致机器时常出现故障。由于维修人员的技能水平限制，所以每次出现故障，操作该台机器的班组都会停工几十分钟甚至几天，严重影响了生产进度，上下道工序根本没法衔接，更谈不上实现流水作业。由于车台人员不具备机器维修保养的意识，出现机器故障时，工人第一反应是报修，这样，时间全耗费在了漫长的维修等待中。所以设备故障问题不解决，看板管理只能是徒有虚名。要解决这个问题，就要像丰田公司做到的那样，自主保养、事后保养、预防保养、改良保养。全员要建立起一种＂自己的设备自己来维护＂这样一种观念，操作设备的人也要掌握设备保养的技术，把设备的保养维修范围扩展到全体作业人员，而不仅仅是机修人员。这样一种意识的培养，其实也是5S管理中员工素养的提升。
　　（三）W公司中的质量管理
　　丰田生产方式是一种质量管理模式，采用了全面质量管理，强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识，如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
　　在W公司中，也始终宣扬的是这一理念：合格的产品是生产出来的而非检验出来的。但是在实际运作中，所生产的产品出现的质量问题多是后一道工序反映出来的，也就是本工段的自检基本上是流于形式了。为了赶产量，赶进度，工段内部发现了一点质量问题，也是得过且过，抱着侥幸的心态，自动放行到下一环节。正是工人们的质量意识如此薄弱，导致在生产车间中，经常会看到，在最后一道工序，对成品进行返修的现象。丰田生产方式的形成不是一朝一夕的事情。要不断强化，养成其行为习惯，必须要一遍又一遍地紧盯不放，不能寄希望于偶然的质量意识培训。
　　三、W公司应用丰田生产方式并不成功的原因
　　（一）行动要胜于言行
　　方法的制定可能并不难，难在如何实行上。学习丰田生产方式，并不是喊喊口号，＂我要准时化＂＂我要注重质量＂＂我要零库存＂，不付诸行动，厂房里贴再多的口号标语都是在做无用功。W公司要彻底解决质量问题，需要从上至下的全员参与，要以制造出质量不合格的产品为耻辱。
　　（二）要有强大的企业文化支撑
　　日本汽车的缔造者丰田喜一郎曾说过＂三年赶上美国＂的豪言壮志，其确实为着这一目标不懈努力，它具有地地道道的企业家精神。为了扶植日本的国产汽车工业，政府颁布了《汽车制造事业法》。丰田喜一郎总是告诫自己，法令虽然能够抑制过分的竞争，如果我们陶醉于这种扶植政策之中，就是遭到需求者即用户的疏远。虽然说企业的发展是需要团队的合作共同完成的，但是如果一个企业中有这样一位具有强烈社会责任感的领导者，那么这个企业肯定会取得成功。
　　（三）追求创新无止境
　　丰田佐吉追求日本原创技术，并且有所成就，并非是关在象牙塔里面闭门造车，而是从生活的现场，发现题材，调和一些矛盾东西。
　　所以企业的发展要重视基础，追求创新，创新源于基础，而又高于基础。
　　（四）结合实际，在丰田生产方式的基础上改造出适合自身企业发展的管理模式。
　　由于中国企业的员工特性与日本企业的员工特性存在着很大的差别，所以在施行丰田管理方式时，要结合W公司的实际，合理调整方法战略。企业要表现出如果不成功坚决不放弃的韧性。企业从上至下的管理层要深入基层车间，共同寻求更适应自身的方法。
　　四、总结
　　丰田生产方式是一种系统的管理思想，它不仅仅是几种生产管理方法的总和。中国企业在学习丰田生产方式中的管理方法时，更要注重其人文层面的影响因素，培养具有丰田生产方式精神、理念、思想的人才。丰田生产方式是日本丰田公司经过几十年的时间摸索出来，并且还在不断完善的系统管理思想，所以中国企业在借鉴应用它时，不能想着急于求成，一蹴而就，要有持之以恒的韧性，通过全员的共同努力，探索出适合本国国情企业的管理思想。
　　注释：
　　[1]大野耐一.丰田生产方式[M].中国铁道出版社.
　　[2]今井正明.改善——日本企业成功的奥秘[M].机械工业出版社.