企业集团安全管理模式与途径

　　企业集团化是我国当前企业组织制度创新的一种表现形式，在企业集团化的组建进程中，由于企业集团与分公司的诸多定位不同，企业集团与分公司、全资子公司、控股子公司、参股公司之间，安全生产工作应是怎样一个管理模式，工作思路与工作途径如何衔接？这是摆在集团负责人与集团安技部门面前的难题。要解决好这一难题，笔者建议应从以下方面定位，并理清思路。
　　企业集团安全管理工作模式
　　安全管理模式是为实现＂安全第一，预防为主＂而建立的安全管理组织形式和安全生产行为方式。安全管理包括对人、设备、材料，以及生产环境等方面的管理，其核心是对人的管理，规范人的行为，充分发挥人的技能，强化生产系统的安全性，实现安全生产的目的。
　　企业集团与分公司的安全管理模式
　　企业集团是一个独立的企业法人，必须履行《安全生产法》等相关法律赋予的安全生产法人主体责任。分公司是企业集团的一个分支机构，不是独立法人，但又在一定程度上具有独立组织生产经营的支配权，拥有相对完整的安全、生产、技术、设备、财务、劳动用工等管理系统，除法人身份以外，能独立地对外开展经济活动，《安全生产法》等相关法律赋予责任，对分公司同样适用，且一个都不能少。但两者工作重点不同，企业集团工作侧重在安全生产重大决策、投资、监督、检查、指导及协调、服务方面；分公司工作侧重在贯彻、执行。所以，对于分公司的安全管理，采取的是集权式的管理模式，即由企业集团总部对其直接监督管理，安排布置工作，定期进行安全检查。
　　企业集团与全资或控股子公司的安全管理模式
　　企业集团与全资或控股子公司虽然都是独立法人，但两者身份不一样。全资或控股子公司具有完全的自主性，有自己的独立经营机构和生产运行体系，在法律上必须独立承担《安全生产法》等相关法律赋予的责任。企业集团是全资或控股子公司的大股东，企业集团作为出资人，在安全监督管理方面对全资或控投子公司具有完全或占主导地位的权利和义务。所以，对于全资或控股子公司应采取授权加监督的形式管理。企业集团每年应将安全工作目标、措施、要求等内容，通过全资或控股子公司的股东会、董事会下达给经营班子，由他们负责具体的组织落实，企业集团负责安全监督检查。
　　企业集团与参股公司的安全管理模式
　　参股公司与全资或控股子公司的性质大体相同。与控股子公司相比，主要区别是企业集团对参股公司控制力不占主导地位。所以，对于参股公司主要采取建议的安全管理模式，通过派驻该公司的管理人员进行督促、引导。
　　企业集团安全管理工作
　　思路与途径
　　基于以上企业集团关系和定位的分析，企业集团的安全管理模式主要定位于监督、指导和服务，督促各分公司子公司认真履行《安全生产法》等相关法律责任，检查其是否尽职到位，对不符合项责令其进行纠正，保障安全投入，努力为各分公司子公司提供良好的安全生产环境。实践证明，要做好企业集团的安全工作，关键在于充分发挥各子公司在安全管理上主动排查自身事故隐患功能，实施隐患治理，方可保障生产安全。
　　从人员配备和机构健全上努力构建安全管理的组织保障
　　组织保障就是必须为安全管理工作提供人力资源，保证组织力量。企业集团成立安全生产委员会或安全生产领导小组，负责安全工作的领导和协调。公司董事长或总经理担任安委会主任，对安全工作负全面责任。这是落实《安全生产法》规定的义务，同时确保从领导层重视安全生产工作。集团总部设立安全生产管理部门，配备专职管理人员，具体落实公司的安全管理工作；各个分公司、子公司也按要求设立安委会和安全管理部门。从人员配备和机构健全上，努力构建安全管理的组织保障，确保各项安全管理工作责任落实到部门、个人。
　　从制度建设和实施考核上努力构建安全管理的机制保障
　　一方面要完善公司的制度建设，分清董事会、经理层、监事会三套机构的安全管理权限，明确各分公司子公司及生产、安全、技术、投资、财务等各部门和人员的安全职责，制订完善的安全责任制；要建立安全例会、监督检查、安全与薪酬考核、事故管理等各项制度和事故综合应急预案，从制度上理顺企业集团内部的工作关系，明确管理职责和权限，特别是对分公司子公司明确安全工作的约束内容和激励措施。另一方面要加强监督，认真实施考核，发挥安全管理的约束和激励机制。企业集团对各分公司子公司实行目标考核，签订安全责任书，明确安全指标、考核办法，对完成安全目标的给予奖励，对未完成目标的，根据事故等级和损失程度划分不同层次进行扣罚。具体问题应具体分析，对危险程度、管理难度不同的分公司子公司，考核指标、考核内容应有所不同；对不具备法人的分公司，不仅要执行目标考核，还应对其安全管理过程进行控制，实行有针对性的考核，使得安全工作能得到较好落实。考核内容主要是分公司日常安全检查、隐患治理、培训教育、安全活动、工作履职情况，根据考核情况给予奖励或处罚。
　　从安全投入和科技创新上努力构建安全生产的技术保障
　　企业集团在规模扩张过程中，切忌一味追求下属企业产出而不对其进行投入，切忌片面地强调成本考核而忽略了安全生产成本。若过高地强调成本考核，只将下属企业效益与其管理薪酬挂钩考核，由于安全效益的隐蔽性和滞后性，必然使管理者弱化安全投入。企业集团在并购、重组、整合过程中，一定要始终不忘安全投入，提升原来落后、淘汰、安全性差的生产装备和技术，要通过技术创新，引进新工艺设备，实施安全改造，减少危险工序和作业人员，提高自动化和本质安全水平。
　　从开展活动和宣传交流上努力构建安全生产的文化保障
　　企业安全文化影响员工的安全态度、安全意识，进而影响着员工的安全行为。通过开展系列活动进行安全宣传，将企业集团的安全文件渗透到各分公司子公司。如在＂安全生产月＂活动中开展形式多样化安全宣传、教育培训，用广播、板报、宣传栏、横幅、企业集团新闻、网络等宣传载体，广泛为安全宣传造势；逐步推行统一的集团安全文化宣传标识牌；组织安全知识竞赛、演讲比赛，举办＂安康杯＂等活动，促进企业集团上下形成良好的安全文化氛围。
　　总之，企业集团的安全管理工作，重在由分子公司落实，分公司子公司安全管理方式转变应与时俱进。过去单一工厂的安全管理是直接落实、具体实施；而现今企业集团的安全管理则是监督、指导分公司子公司落实。因此，建立科学的企业集团安全管理模式，营造有效的安全管理机制对现代企业管理非常重要，它能使分公司子公司形成一个自我约束、自我激励的机制，及时发现安全隐患、落实隐患整改，确保企业安全生产。 编辑 边 安