创新百年老厂的班组建设

　　上海人民电器厂是1914年成立、生产低压电器的百年老厂，现有员工1400多人，分布在106个班组，其中生产班组80多个。随着工厂产品结构、组织结构、人员结构的三大变化，厂工会提出班组建设四大任务：加强学习教育，提升员工学习力；加强队伍建设，提升战斗力；加强人际交流，提升沟通力；加强服务功能，提升凝聚力；实现1/3班组长重点培养；1/3班组跨入先进班组行列；1/3班组长年轻化；特别是厂工会创新班组建设五大举措，使班组建设发生巨大变化。班组建设五大创新，就是创建班组学习型组织；创新班组长培养机制；创新班组劳动竞赛；创新班组自我管理；创新班组特色文化。
　　如今，工厂造就了一支高知识、高技能、高素质、响当当的员工队伍，取得了物质、精神双文明的显著业绩；工厂销售从2002年的2.8亿元跨越式上升到超过13亿元，企业进入中国机械500强，成为低压电器的领头羊；工厂连续被评为上海市文明单位，获得上海市学习型企业示范标杆单位、上海市模范职工之家、上海市劳动关系和谐企业等殊荣。
　　本文就班组建设谈一点看法。
　　一、工厂班组发生三大变化
　　1. 产品结构从传统粗放型向高精尖结构转变
　　人民电器厂从60年代开发了新路器以后，一直是家劳动密集型生产企业，自90年代开发了智能型万能断路器后，并在＂十一五＂期间大规模技术改造，形成模具、弹簧、触头、焊接、脱扣器制造五个核心工艺，建成10多条装配流水线，使产品向小型、高精、自动化方向转变，生产技术的含金量大大提升，产品结构发生脱胎换骨的转变。
　　2. 组织结构从宝塔型向扁平型结构转变
　　由于计算机管理系统的普及广泛应用，共享数据等技术快速发展，工作改革大幅度削减中间管理层次，企业组织结构向扁平化变化，这样组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化，原来一线人员多，二、三线人员少的组织结构被扁平型结构代替，班组成了名符其实的生产主力军，各项管理的末端都落到了班组，其重要性更加凸现。
　　3. 人员结构从低学历、单一用工向高学历、多种用工转变
　　全厂大专以上学历的员工占比46%；高级工又占全厂员工1/3；多种用工比例又占全厂40%以上；人员结构已从老龄化向年轻化转变，这为班组建设带来了新课题。
　　二、工会提出班组建设四大任务
　　1. 加强学习教育，提升员工学习力
　　厂工会为造就一支高素质的员工队伍，提出了创建学习型企业，以提升员工学习力，在全厂形成共识。
　　一是提出学习是一种责任的体现。学习不能局限于8小时工作内，应向8小时外拓展，要做到终生学习。
　　二是学习是一种知识的运用。＂在岗位中充实学习，用知识夯实岗位工作＂。引导员工把学习统一到企业的发展上来，统一到企业文化、各项规章制度上来，通过学习，贯彻在行动中，推动企业各项工作的有序开展。
　　三是学习是一种互动的纽带。营造企业＂比学赶帮超，打造优秀团队＂的学习氛围，建立系统的学习机制，推动企业战略发展，在学习中也提升员工生活的质量和价值。
　　2. 加强队伍建设，提升战斗力
　　厂工会为造就一支高技能的员工队伍，提出创建发展型企业，以提升员工战斗力，又在全厂形成共识。
　　一是班组建设是提高企业经济效益的有效载体，不仅是培养人才，激励人才最重要的阵地，而且也是企业提升核心竞争力的基础。
　　二是班组建设是提高企业执行力的基础。＂上有千条线，下面一根针＂，班组执行力是企业管理成败的关键。
　　三是班组建设是员工实现自身价值的源泉。通过班组平台，员工岗位成才，从而自我价值得以实现。
　　四班组建设是构建和谐企业的保证。只有班组的＂细胞＂健康，才能保证企业整个＂机体＂的健康。
　　3. 加强人际交流，提升沟通力
　　厂工会为营造一个和谐的企业环境，提出创新思想政治工作中的＂情感＂来提升沟通力，把不和谐的苗子消灭在萌芽之中。
　　一是营建＂民情气象站＂，力争在第一时间了解员工诉求，搭准思想脉搏，上情下达，提前介入，解惑释疑，化解矛盾，形成和谐氛围。
　　二是建立网络化、信息化、快速反应的员工关爱平台，完善绿色沟通机制。
　　三是坚持开展＂与您相约，温润心灵＂的工作，推出＂听您倾诉，为您解难＂的厂或部门领导接待日，针对员工不同群体进行人文关怀和心理疏导。
　　通过人际交流心灵相通，情感交融，晓之以理，动之以情，使受听者心灵得到感化，斗志得到激发，行动得到升华，工厂成为上海市劳动关系和谐企业，模范职工之家，企业发展又有了坚实的保证。
　　4. 加强服务功能，提升凝聚力
　　厂工会提出创建服务工会，并从四方面着手，提升凝聚力。
　　一是引领、激发和调动员工的积极性，促进企业发展。
　　二是坚持民主监督，维护保障员工权益，多为员工办实事好事。
　　三是组织、鼓励员工岗位成才，构建班组竞争机制，建立人才成长通道。
　　四是推进、做实＂在一线摸实情、在一线出实招、在一线办实事、在一线解难题＂的＂四个一线＂，大大增强了班组的凝聚力。
　　三、创新班组建设五大举措
　　1. 创建班组学习型组织
　　一是学习目标。工会坚持＂让职工增加一点，使职工补充一点＂的目标，教育职工增强＂在岗位上充实学习，用知识来夯实岗位＂的意识。营造＂比学赶帮超，打造优秀团队＂的学习氛围，建立系统的学习机制，推动企业发展。
　　二是组织领导。成立＂党委领导、行政支持、工会搭台、员工参与＂的学习、领导、工作网络组织结构，每个职工明确目标，做到学习经常化、制度化、规范化。
　　三是学习载体。完善企业网、工会网、科技网，利用厂报、班组课堂、读书兴趣小组等学习，全厂学习气氛空前高涨。endprint
　　四是领导示范。领导干部有学习调研课题，每年有一篇论文或调研报告，每年读两三本书，并做好辅导。领导以身作则带头学习，推动全厂形成轰轰烈烈的学习气氛。
　　五是激励机制。学习与提高岗位工作能力相结合；学习与体现岗位成效相结合；学习与员工绩效考评相结合；学习与创建优秀团队相结合，工厂形成了学习型企业机制。
　　2010年，工厂被评为上海市学习型企业示范标杆单位。
　　2. 创新班组长培养机制
　　一是建立班组长聘任机制。
　　第一、建立班组长聘任签约制。每两年与班组长签订一次聘任协议书，明确工作任务、工作职责，并在班组课堂上进行工作述职。协议书内容还包括职工满意度测评，主管部门谈话，全面反映班组长的工作成效；
　　第二、建立班组长见习制。推出＂见习班组长＂，即对进入退休前两年的班组，即男58岁，女48岁的班组长，配备＂见习班组长＂，起到传帮带的作用。目前，全厂已有22位见习班组长；
　　第三、工会组长兼任生产副组长，同时建议生产组长不兼任工会组长；
　　第四、工会组长通过职工直选产生。对外来工占多数的班组，可不拘一格培养选拔外来工担任组长。
　　二是建立班组长培训制度。
　　第一，开展菜单式班组长培训。通过专题讲座、实训演练、案例教学、实景参观等丰富多样的形式，对班组长进行针对性、系统性、体验式的培训方案。做好培训前、中、后的评价和调整，适应工厂的实际需要；
　　第二、搭建平台提高技能水平。通过李斌大赛、技术技能练兵不断提高班组长的技能水平，并结合企业出台的专业技能奖励办法，来激励班组长不断提升技能等级，通过＂师徒带教＂、＂一专多能＂的培养机制，提高班组长的整体技能水平。
　　三是建立班组长绩效考核制度。
　　第一、建立季度、年度绩效评定体系。建立有＂工作业绩、工作能力和个人行为＂为主要考评内容的年度绩效评定体系，并与绩效挂钩。
　　第二、建立班组长职务津贴制度，通过班组长培养机制，工厂班组长都得到重点培养，形成了一支过硬的骨干队伍。
　　3. 创新班组劳动竞赛
　　一是每年工厂都会贴近企业经济工作中心，以不同主题如产量质量提高，工作效率提高，安全事故减少，废品率减少等为主题的竞赛活动。主题竞赛呈现三个转变：第一，从集中一个主题竞赛向多层次型竞赛转变；第二，从单一技能型竞赛向复合技能型竞赛转化；第三，化集中为分散，使竞赛实际的参与内容、参与面、参与结果更具针对性和实效性。
　　二是＂打擂台＂。如对装配过程中的熟练程度、检测工艺操作规程、计数计量正确率的劳动竞赛中，用＂打擂台＂形式竞赛。
　　三是＂先进工作法＂展示。厂工会用DVD等电子文本形式，对竞赛中＂遵章守纪，按标生产＂等技术技能等操作方法，拍摄示范对照视频，在竞赛月中进行宣传、示范和对照演练，形成具有实效的工作模式。
　　总之，厂工会以劳动竞赛推动员工素质提高，注重务实，注重深化竞赛的内涵，实现参与上由被动型向主动型转变；形式上由体力型向智力型转变；效果上由宣传型向实效型转变，使竞赛常赛常新。通过夯实竞赛和培训，使职工的技能大踏步提升，全厂高级工占比达到职工的1/3以上，又成了生产的主力。
　　4. 创新班组自我管理
　　一是让职工参与工厂的管理，提合理化建议，让职工由＂观众＂成为＂主人＂。
　　二是明确班组长的＂六责六权＂。＂六责＂分别是：提高生产效率，完成生产任务；提高产品质量，严格执行操作规程；降低生产成本，优化作业方法；安全文明生产，防止工伤和重大事故发生；注重现场管理，严肃工艺纪律；注重团队建设，善于沟通、组织、协作。＂六权＂分别是：劳动组织的调配权；拒绝违章指挥和制止违章作业权；规章制度的考核权；奖金分配的建议权；维护职工合法权益权；班组建设活动的指挥权。
　　三是赋予组长更大的锻炼。通过班组整合，在继电器产品上下道组与组之间，设立一个班，由班长协调上下道组与组之间的协作，强化上下道之间的关系，加强产品管理。
　　四是强化主题班会。推进班组建设和班组长绩效考核的落地、实施。通过班组长经验交流，＂找短板、挑毛病，找差距、学先进＂，提出改进措施等，以活泼生动的形式加强管理。
　　五是加大对班组先进的激励。如我们对评为先进班组的每位员工每人订阅了一份《劳动报》；对荣获先进班组的组长组织两天的外出参观学习；对评为知识型员工排头兵的员工分批组织培训，并推荐参评市劳模集体、模范职工小家、李斌式班组等荣誉予以激励。
　　班组的自我管理夯实了全厂班组的基础，又大大加强了工厂的执行力，职工队伍成了一支能学习会工作的高效队伍。
　　5. 创新特色班组文化
　　厂工会在班组中开展创新型、技能型、安全型、团队协作型、民主管理型以及和谐凝聚型特色班组，形成了优秀班组文化，而班组文化又决定着企业文化丰富的内容和可操作性。至今，人民厂已形成特色的＂技能型班组＂和＂管理型班组＂两大班组文化，如八车间装配一组技能型班组，24人中16人为外来务工，该组开展质量QC活动的＂工序图示化＂工作法，将流水线上的工序全部用图示化的方法，宣传上到位、行动上落实、制度上保证，这项技能使装配差错率从5‰下降到1‰；成品合格率提高了2‰；每月返修成本节约3600元。还如一车间ABB组管理型班组，通过数字化生产管理、数字化质量管理、数字化现场管理、数字化安全管理、数字化降本管理，提高工效2倍，确保继电器完成产值1000万元。近年中，工厂有20多个班组被评为市总工会和上海电气系统等各类先进班组称号，班组文化得到进一步弘扬。