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创新百年老厂的班组建设


  上海人民电器厂是1914年成立、生产低压电器的百年老厂,现有员工1400多人,分布在106个班组,其中生产班组80多个。随着工厂产品结构、组织结构、人员结构的三大变化,厂工会提出班组建设四大任务:加强学习教育,提升员工学习力;加强队伍建设,提升战斗力;加强人际交流,提升沟通力;加强服务功能,提升凝聚力;实现1/3班组长重点培养;1/3班组跨入先进班组行列;1/3班组长年轻化;特别是厂工会创新班组建设五大举措,使班组建设发生巨大变化。班组建设五大创新,就是创建班组学习型组织;创新班组长培养机制;创新班组劳动竞赛;创新班组自我管理;创新班组特色文化。
  如今,工厂造就了一支高知识、高技能、高素质、响当当的员工队伍,取得了物质、精神双文明的显著业绩;工厂销售从2002年的2.8亿元跨越式上升到超过13亿元,企业进入中国机械500强,成为低压电器的领头羊;工厂连续被评为上海市文明单位,获得上海市学习型企业示范标杆单位、上海市模范职工之家、上海市劳动关系和谐企业等殊荣。
  本文就班组建设谈一点看法。
  一、工厂班组发生三大变化
  1. 产品结构从传统粗放型向高精尖结构转变
  人民电器厂从60年代开发了新路器以后,一直是家劳动密集型生产企业,自90年代开发了智能型万能断路器后,并在"十一五"期间大规模技术改造,形成模具、弹簧、触头、焊接、脱扣器制造五个核心工艺,建成10多条装配流水线,使产品向小型、高精、自动化方向转变,生产技术的含金量大大提升,产品结构发生脱胎换骨的转变。
  2. 组织结构从宝塔型向扁平型结构转变
  由于计算机管理系统的普及广泛应用,共享数据等技术快速发展,工作改革大幅度削减中间管理层次,企业组织结构向扁平化变化,这样组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化,原来一线人员多,二、三线人员少的组织结构被扁平型结构代替,班组成了名符其实的生产主力军,各项管理的末端都落到了班组,其重要性更加凸现。
  3. 人员结构从低学历、单一用工向高学历、多种用工转变
  全厂大专以上学历的员工占比46%;高级工又占全厂员工1/3;多种用工比例又占全厂40%以上;人员结构已从老龄化向年轻化转变,这为班组建设带来了新课题。
  二、工会提出班组建设四大任务
  1. 加强学习教育,提升员工学习力
  厂工会为造就一支高素质的员工队伍,提出了创建学习型企业,以提升员工学习力,在全厂形成共识。
  一是提出学习是一种责任的体现。学习不能局限于8小时工作内,应向8小时外拓展,要做到终生学习。
  二是学习是一种知识的运用。"在岗位中充实学习,用知识夯实岗位工作"。引导员工把学习统一到企业的发展上来,统一到企业文化、各项规章制度上来,通过学习,贯彻在行动中,推动企业各项工作的有序开展。
  三是学习是一种互动的纽带。营造企业"比学赶帮超,打造优秀团队"的学习氛围,建立系统的学习机制,推动企业战略发展,在学习中也提升员工生活的质量和价值。
  2. 加强队伍建设,提升战斗力
  厂工会为造就一支高技能的员工队伍,提出创建发展型企业,以提升员工战斗力,又在全厂形成共识。
  一是班组建设是提高企业经济效益的有效载体,不仅是培养人才,激励人才最重要的阵地,而且也是企业提升核心竞争力的基础。
  二是班组建设是提高企业执行力的基础。"上有千条线,下面一根针",班组执行力是企业管理成败的关键。
  三是班组建设是员工实现自身价值的源泉。通过班组平台,员工岗位成才,从而自我价值得以实现。
  四班组建设是构建和谐企业的保证。只有班组的"细胞"健康,才能保证企业整个"机体"的健康。
  3. 加强人际交流,提升沟通力
  厂工会为营造一个和谐的企业环境,提出创新思想政治工作中的"情感"来提升沟通力,把不和谐的苗子消灭在萌芽之中。
  一是营建"民情气象站",力争在第一时间了解员工诉求,搭准思想脉搏,上情下达,提前介入,解惑释疑,化解矛盾,形成和谐氛围。
  二是建立网络化、信息化、快速反应的员工关爱平台,完善绿色沟通机制。
  三是坚持开展"与您相约,温润心灵"的工作,推出"听您倾诉,为您解难"的厂或部门领导接待日,针对员工不同群体进行人文关怀和心理疏导。
  通过人际交流心灵相通,情感交融,晓之以理,动之以情,使受听者心灵得到感化,斗志得到激发,行动得到升华,工厂成为上海市劳动关系和谐企业,模范职工之家,企业发展又有了坚实的保证。
  4. 加强服务功能,提升凝聚力
  厂工会提出创建服务工会,并从四方面着手,提升凝聚力。
  一是引领、激发和调动员工的积极性,促进企业发展。
  二是坚持民主监督,维护保障员工权益,多为员工办实事好事。
  三是组织、鼓励员工岗位成才,构建班组竞争机制,建立人才成长通道。
  四是推进、做实"在一线摸实情、在一线出实招、在一线办实事、在一线解难题"的"四个一线",大大增强了班组的凝聚力。
  三、创新班组建设五大举措
  1. 创建班组学习型组织
  一是学习目标。工会坚持"让职工增加一点,使职工补充一点"的目标,教育职工增强"在岗位上充实学习,用知识来夯实岗位"的意识。营造"比学赶帮超,打造优秀团队"的学习氛围,建立系统的学习机制,推动企业发展。
  二是组织领导。成立"党委领导、行政支持、工会搭台、员工参与"的学习、领导、工作网络组织结构,每个职工明确目标,做到学习经常化、制度化、规范化。
  三是学习载体。完善企业网、工会网、科技网,利用厂报、班组课堂、读书兴趣小组等学习,全厂学习气氛空前高涨。endprint
  四是领导示范。领导干部有学习调研课题,每年有一篇论文或调研报告,每年读两三本书,并做好辅导。领导以身作则带头学习,推动全厂形成轰轰烈烈的学习气氛。
  五是激励机制。学习与提高岗位工作能力相结合;学习与体现岗位成效相结合;学习与员工绩效考评相结合;学习与创建优秀团队相结合,工厂形成了学习型企业机制。
  2010年,工厂被评为上海市学习型企业示范标杆单位。
  2. 创新班组长培养机制
  一是建立班组长聘任机制。
  第一、建立班组长聘任签约制。每两年与班组长签订一次聘任协议书,明确工作任务、工作职责,并在班组课堂上进行工作述职。协议书内容还包括职工满意度测评,主管部门谈话,全面反映班组长的工作成效;
  第二、建立班组长见习制。推出"见习班组长",即对进入退休前两年的班组,即男58岁,女48岁的班组长,配备"见习班组长",起到传帮带的作用。目前,全厂已有22位见习班组长;
  第三、工会组长兼任生产副组长,同时建议生产组长不兼任工会组长;
  第四、工会组长通过职工直选产生。对外来工占多数的班组,可不拘一格培养选拔外来工担任组长。
  二是建立班组长培训制度。
  第一,开展菜单式班组长培训。通过专题讲座、实训演练、案例教学、实景参观等丰富多样的形式,对班组长进行针对性、系统性、体验式的培训方案。做好培训前、中、后的评价和调整,适应工厂的实际需要;
  第二、搭建平台提高技能水平。通过李斌大赛、技术技能练兵不断提高班组长的技能水平,并结合企业出台的专业技能奖励办法,来激励班组长不断提升技能等级,通过"师徒带教"、"一专多能"的培养机制,提高班组长的整体技能水平。
  三是建立班组长绩效考核制度。
  第一、建立季度、年度绩效评定体系。建立有"工作业绩、工作能力和个人行为"为主要考评内容的年度绩效评定体系,并与绩效挂钩。
  第二、建立班组长职务津贴制度,通过班组长培养机制,工厂班组长都得到重点培养,形成了一支过硬的骨干队伍。
  3. 创新班组劳动竞赛
  一是每年工厂都会贴近企业经济工作中心,以不同主题如产量质量提高,工作效率提高,安全事故减少,废品率减少等为主题的竞赛活动。主题竞赛呈现三个转变:第一,从集中一个主题竞赛向多层次型竞赛转变;第二,从单一技能型竞赛向复合技能型竞赛转化;第三,化集中为分散,使竞赛实际的参与内容、参与面、参与结果更具针对性和实效性。
  二是"打擂台"。如对装配过程中的熟练程度、检测工艺操作规程、计数计量正确率的劳动竞赛中,用"打擂台"形式竞赛。
  三是"先进工作法"展示。厂工会用DVD等电子文本形式,对竞赛中"遵章守纪,按标生产"等技术技能等操作方法,拍摄示范对照视频,在竞赛月中进行宣传、示范和对照演练,形成具有实效的工作模式。
  总之,厂工会以劳动竞赛推动员工素质提高,注重务实,注重深化竞赛的内涵,实现参与上由被动型向主动型转变;形式上由体力型向智力型转变;效果上由宣传型向实效型转变,使竞赛常赛常新。通过夯实竞赛和培训,使职工的技能大踏步提升,全厂高级工占比达到职工的1/3以上,又成了生产的主力。
  4. 创新班组自我管理
  一是让职工参与工厂的管理,提合理化建议,让职工由"观众"成为"主人"。
  二是明确班组长的"六责六权"。"六责"分别是:提高生产效率,完成生产任务;提高产品质量,严格执行操作规程;降低生产成本,优化作业方法;安全文明生产,防止工伤和重大事故发生;注重现场管理,严肃工艺纪律;注重团队建设,善于沟通、组织、协作。"六权"分别是:劳动组织的调配权;拒绝违章指挥和制止违章作业权;规章制度的考核权;奖金分配的建议权;维护职工合法权益权;班组建设活动的指挥权。
  三是赋予组长更大的锻炼。通过班组整合,在继电器产品上下道组与组之间,设立一个班,由班长协调上下道组与组之间的协作,强化上下道之间的关系,加强产品管理。
  四是强化主题班会。推进班组建设和班组长绩效考核的落地、实施。通过班组长经验交流,"找短板、挑毛病,找差距、学先进",提出改进措施等,以活泼生动的形式加强管理。
  五是加大对班组先进的激励。如我们对评为先进班组的每位员工每人订阅了一份《劳动报》;对荣获先进班组的组长组织两天的外出参观学习;对评为知识型员工排头兵的员工分批组织培训,并推荐参评市劳模集体、模范职工小家、李斌式班组等荣誉予以激励。
  班组的自我管理夯实了全厂班组的基础,又大大加强了工厂的执行力,职工队伍成了一支能学习会工作的高效队伍。
  5. 创新特色班组文化
  厂工会在班组中开展创新型、技能型、安全型、团队协作型、民主管理型以及和谐凝聚型特色班组,形成了优秀班组文化,而班组文化又决定着企业文化丰富的内容和可操作性。至今,人民厂已形成特色的"技能型班组"和"管理型班组"两大班组文化,如八车间装配一组技能型班组,24人中16人为外来务工,该组开展质量QC活动的"工序图示化"工作法,将流水线上的工序全部用图示化的方法,宣传上到位、行动上落实、制度上保证,这项技能使装配差错率从5‰下降到1‰;成品合格率提高了2‰;每月返修成本节约3600元。还如一车间ABB组管理型班组,通过数字化生产管理、数字化质量管理、数字化现场管理、数字化安全管理、数字化降本管理,提高工效2倍,确保继电器完成产值1000万元。近年中,工厂有20多个班组被评为市总工会和上海电气系统等各类先进班组称号,班组文化得到进一步弘扬。
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