汉寿县城乡环卫一体化项目考察调研报告

　　汉寿县城乡环卫一体化PPP项目考察调研报告
　　――县域环境治理＂汉寿模式＂侧记
　　2020年4月25―5月10日，遵照公司总部和中机（襄汾）项目公司的统一安排和部署，带着公司管理层的殷切希望，怀着空杯归零的思想和心态，我很荣幸地和襄汾垃圾项目经理尉高发一起出发常德汉寿县，前往湖南中洁新源环保科技有限公司参加了为期半个月的专业化、系统化的环卫运营管理培训，采用跟班实习、轮岗培训的方式，对县域环境治理＂汉寿模式＂进行了培训学习和实地调研，并与项目经理就管理模式、风险管控、成本控制、绩效考核、行业动态等方面，进行了深入细致地交流和探讨。
　　一、项目概况
　　2017年4月1日，＂汉寿县-中联重科城乡环卫一体化PPP项
　　目＂正式签约。项目分两期建设，一期建设投资规模1.53亿元，包含城区、高新区、太子庙集镇、清水湖度假区的垃圾收运及处理和乡镇垃圾中转站建设运营、垃圾收运及处理相关服务内容项目。这标志着汉寿县农村环境卫生整治市场化运作机制初步成型。
　　＂汉寿县-中联重科城乡环卫一体化PPP项目＂属于第三方外包
　　服务，由中联重科外包给湖南中洁新源环保科技有限公司运营管理，汉寿县环境卫生管理所作为政府监管方每月进行绩效考核，运营服务费按月支付，双方未签订服务合同。
　　二、项目亮点
　　1、一圈
　　＂一圈＂，即打造＂半小时垃圾收集圈＂：项目通过增加垃圾压缩站数量，优化垃圾压缩站的布局，使垃圾压缩站的服务范围覆盖全县域，确保从垃圾收集容器到垃圾压缩站的运输时间，绝大部分控制在半小时内。
　　2、二减
　　＂二减＂，即通过二次转运，实现垃圾二次减量，生活垃圾的热值大幅提升。同时通过大型站的二次集中转运，减少前往垃圾焚烧厂的转运车数量，降低设备运营费用。
　　3、三无
　　＂三无＂，即无滴漏、无抛撒、无二次污染，杜绝人民群众反映
　　强烈的垃圾收运线路沿途臭气、污水和垃圾抛洒问题。
　　4、四+
　　＂四+＂，即＂互联网+信息化监控系统＂，通过信息化手段，实现对环卫作业的全程监控，在降低管理成本的同时，提高管理效率，优化管理效果。
　　5、五化
　　＂五化＂，即服务定制化、作业机械化、运营标准化、管理精细化、环卫智慧化。
　　三、经验交流
　　（一）项目特征
　　城乡环卫一体化项目的特征：人多、地广、分散、动态，综合事
　　务一大堆，常态与非常态交织，天天从零开始，服务永无止境，可调控的点、线、面非常多。
　　（二）合理授权
　　为了充分调动和发挥项目经理的主观能动性和创造性，需要在项目公司有效监管和目标管理责任制考核的前提下，充分、有效地给予项目经理合理授权，让其大胆、主动地开展各项管理工作，尽快解决项目实际问题，提高服务品质，避免引起甲方不必要的投诉。
　　（三）管理模式
　　1、人员管理
　　合同管理
　　①入职当天须与员工签订劳动或劳务合同及相关协议，未签订或者签订不规范的，一律不得上岗；
　　②未超龄的基层员工签订《劳动合同》，农村户籍员工签订《购买新农保、新农合承诺书》；
　　③超龄的基层员工（指男性满60周岁，女性满50周岁），签订《劳务合同》；
　　④根据岗位性质和特点，补充签订《竞业协议》和《保密协议》。
　　保险管理
　　项目为每一位员工购买保险。具体操作为：办公室职员、各街道乡镇环卫队管理干部、基层班组长、车队司机购买医疗保险、工伤保险、养老保险、失业保险和生育保险；未超龄农村户籍基层员工自行在户籍地购买新型农村养老保险，新型农村合作医疗保险（简称＂新农保、新农合＂）后，上交有效凭证领取社保补贴。全体员工购买商业保险，包括雇主责任险或团体意外险。
　　2、车辆管理
　　作业车辆严格遵循＂集中管理、集中停放、集中调度使用＂的原则，由车队集中管理，统一调度。作业车辆包括日常作业、行车路线、应急污染、数字平台处理等，驾驶人员按车队长编制的作业排班表和临时派车指令出车，所有出车须填写行车记录，按实际情况填写出车时间、地点、归队时间等。
　　车辆燃油实行定点加油。作业用车燃油由车队根据行驶里程申请，由油卡加油专员到财务部领取加油卡，由财务部每月固定核拨。
　　除上班时间正常用车外，休息时间严禁公司车辆公车私用（包括公车接人拉物，私自接活等，与公司业务无关的用车）。
　　3、设备管理
　　垃圾压缩设备是项目最重要、最关键的设备之一，要做好设备的
　　运行点检和维保记录，确保95%以上的设备运行率和安全责任事故＂零发生＂，满足项目运营管理的需要。
　　（四）绩效考核
　　汉寿环境卫生管理所作为政府的监管方，下设监管办，每天分别
　　安排三组人员上路抽查服务质量，对发现的问题进行汇总，次日通报给运营方，督促其在限定的时间内进行整改完善，绩效考核评分75分为合格，低于则按合同标准扣除相应的服务费作为罚款。
　　四、培训心得
　　（一）利润
　　企业发展是以最大限度获取利润为目的。作为一个优秀的项目经
　　理，要整合多方资源，充分发挥团队的力量，开源节流，尽可能的为公司创造价值和利润，开拓股东、社会、员工多赢的局面，从而实现个人价值和事业发展。
　　（二）团队
　　打造优秀团队需要长期磨合、沉淀、锤炼，项目经理要善于整合不同类型的员工，倡导学习型组织，充分发挥危机意识、沟通协作、高效行动、价值贡献、平常心态的团队特征，努力实现公司的经营和管理目标。
　　（三）安全
　　安全管理和安全生产始终贯穿于企业运营管理活动的全过程，包
　　含人员安全、车辆安全、设备安全、消防安全、环保安全等方面，只有全力做好安全工作，确保安全事故＂零发生＂，才能最大限度的保障企业的利润，有效降低企业的运营管理风险。
　　（四）开源
　　＂开源＂，顾名思义就是增加收入、提高业绩、创造更大的价值。
　　立足襄汾项目的实际情况和发展需要，可以考虑从以下几方面进行开源：1、招聘专业的车辆维修技师，在满足项目车辆维保的前提下，拓展社会车辆维修保养业务；2、利用现有的保洁服务和管理人员，成立专业的物业服务公司，拓展机关事业单位、学校、工业园区的物业外包服务；3、与国内知名的车企（中联重科、北汽福田）进行战略合作，整合双方的政府资源，车企负责销售车辆，公司负责项目运营管理，从而实现双赢目的；4、把握北方市场乡镇污水处理站和农村公厕改造的契机，拓展相关专业设备的销售渠道；5、提高服务品质和管理水平，打造出襄汾项目的特色和管理理念，借城乡环卫一体化项目和垃圾分类的发展东风，全力拓展垃圾产业链业务。
　　（五）和谐
　　甲方关系维护是项目经理日常的重要工作之一。项目经理要长期
　　建立和维护好良好和谐的关系，充分了解领导个人喜好、家庭情况、性格类型、个人需求、工作追求等信息，进行换位思考，重视沟通交流，巧妙运用公关技巧，平时多走动、多联系，建立一种全天候的合作关系，在工作中建立私人感情，通过私人感情促进工作，从而达到和谐、双赢的目的。
　　（六）成本
　　制造行业有句俗话：＂抛开质量讲成本是飞蛾扑火，不计成本求
　　质量是走火入魔＂。项目运营成本大体可分为两大类：相对固定成本（税费规费、折旧分摊、场地租金、设备及物料采购等）和相对变动成本（人工费用、车辆油费、维修保养费、业主考核扣款、招待费、水电费、工具物料费等），这要求项目经理要在遵循不违反法律法规、不影响服务质量、不影响业主满意度、不侵害员工利益、不影响公司品牌建设、不影响公司战略发展和业务拓展的基本原则下，采取事前控制（前期调研、成本测算、运营方案）、事中控制（作业方式、岗位设置、作业排班、优化调整）、制度控制、经济控制（目标管理责任制）等管理措施和手段，大力做好项目的成本管控。
　　五、工作建议
　　1、襄汾项目作为公司第一个落地的城乡环卫一体化PPP项目，公司要加大投入和支持的力度，同时也需要总部各职能部门的大力支持和配合，扶上马并送一程。尤其是在第一年试运营期，公司一定要全力做好人员和设备的投入，做好项目运营成本的测算，为第二年的经营成本优化调整积累最宝贵、最原始的数据和经验。同时也要全力提升服务品质，千方百计维护好与甲方的和谐关系，扎根襄汾，立足山西，辐射华北市场，树立行业标杆和口碑形象，
　　2、＂汉寿项目＂作为中联重科和中洁新源强强合作的成功典范，具备一套成熟、先进的管理模式和经验，培育并打造了一支优秀的管理团队，但由于南北方地域差异性、经济发展状况、生活方式、垃圾成分、政府绩效考核等多种不同因素，公司可有针对性地借鉴其先进的管理经验，摸索并创新适合襄汾项目的管理方式和方法。
　　3、为了满足项目运营和招投标的需要，建议以总公司或项目公司的名义办理《城市市政公用事业经营许可证》、《道路运输经营许可证》、《危险废物经营许可证》、《中国清洁清洗行业等级资质》等必备的资质证书。