一种基于能力提升的培育系统开发
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摘要：本文首先介绍了建立培育开发系统的背景，设计了员工胜任力模型，依据期望理论、成人学习理论等人力资源相关理论，着重论述了培育开发系统中培养、培训和指导三个子系统的构成及主要内容，最后介绍了培育开发系统的实践成效。研究院经过不断探索与实践，基于能力提升的培育开发系统是服务于研究院的愿景、价值观和战略目标，着力打通培育系统与职业发展系统、职岗位系统的连接桥梁，提升了员工自身素质和能力，实现了研究院各类人才的人力资本增值。
关键词：培育开发系统 胜任力模型 培养 培训 指导
伴随着中航工业战略实施，研究院面临的科研生产任务日益繁重，人力资源作为研究院发展的重要资源，必须要满足研究院改革发展的需求。员工自身素质和能力是人力资源的重要组成部分，提升研究院职工的能力，是保证研究院战略发展的必要条件。基于能力提升的培育开发系统是服务于研究院的愿景、价值观和战略目标，是研究院战略实施的催化剂，是完成根植组织愿景以及文化价值等理念意识介质的培育器，是不断实现人力资本增值，最大化发挥员工价值创造水平的助推剂。基于能力提升的培育开发系统围绕＂质量立院、创新驱动、人才强院、效益优先、市场牵引＂五大战略，覆盖员工全职业生涯，全方位提高个人与组织匹配度的管理机制，促进员工自身素质和能力的提升，满足研究院用人需求。
一、建立培育开发系统的背景及基本原则
1.建立培育开发系统的背景及模型
研究院科研生产是技术密集、人才密集的系统工程，需要凝聚大量高端人才。由于研究院所处地理位置限制，人才获取渠道较窄，人才成长周期很长，亟需与之相适应的培育开发系统，提升员工的能力，可以帮助研究院又好又快培育人才，激励并稳定人才，为战略目标的实现提供坚强的人才支撑。
按照＂学战略、入战略、用战略＂的步骤，在深入学习理解研究院五大战略，特别是＂人才强院＂战略基础上，参照前期佐佑和北森两家人力资源顾问有限公司来研究院开展的人才调研，识别出研究院改革发展所需员工的胜任力模型，即战略意识、决策力、创新力、学习力、适应力等胜任能力，详见图1。
职岗位系统、职业发展系统和绩效管理系统是确定培育系统开发需求的重要输入，培育开发系统的质量成果通过绩效管理系统的评价输出给职岗位系统和职业发展系统，作为员工职业发展阶段晋升和调整的重要依据，人力资源各体系之间关系详见图2。
2.基本原则
全职业生涯原则：以职岗位体系为基础，提供覆盖各职业发展阶段的培育方式及内容。
能力提升原则：培养需要促进员工业务素质的有效提升以及胜任岗位工作要求。
系统性原则：基于组织整体目标及岗位要求整体策划培育内容及方式。
针对性原则：针对不同人才特点、不同发展阶段采取不同的培养方式，体现人才培养的共性与个性差异。
二、培育开发系统依据基础理论
1.期望理论
期望理论的主要内容是弗鲁姆的期望公式和期望模式。美国著名行为学家弗鲁姆认为，人的期望是激励人的行为达成目标的动力。人采取行动的激励力量M取决于目标价值V（效价）和期望概率E（期塑值）的乘积，即M=V·E。为了使激励力量达至Ⅱ最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式，即个人努力-个人成绩（绩效）-组织奖励（报酬）-个人需要。
根据期望理论，需要对培育开发系统的价值以及目标进行合理设置，设计具有针对性的培育内容，如针对技术、技能和管理人员设计不同的培训课程；坚持长期激励和短期激励结合，建立多样化、个性化的培育激励，如组织优秀骨干员工参加院内或院外的优质培训项目。
2.成人学习理论
诺尔斯的成人学习理论是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。学习理论指出：成人是带着一定的问题去参与学习的；成人需要知道他们为什么要学习；成人可为学习带来更多的与工作有关的经验；成人有进行自我指导的需求；成人受到内部和外部的激励而学习。
成人学习理论对于员工培育开发系统的启示：明确员工的培育目标；多种方法鼓励员工参与学习；坚持循序渐进，及时反馈，注意强化，学以致用原则。
3.系统型培训模式理论
20世纪60年代，系统型培训模式开始在美国陆军教学系统中使用，是目前国内外企业采用较多的一种培训模式。它将培训分为需求分析、课程设计、培训计划制定、培训实施和效果评估五个阶段。系统型培训模式图见图3。
系统型培训模式是企业内部建立规范培训动作体系的重要里程碑，对企业培训的发展起到积极的促进作用；系统型培训模式给予培育开发系统提供了一个重要的实践模型，即培训应该是一个由需求分析、课程设计、培训计划制定、培训实施和效果评估构成的一个系统，它们共同完成人才培育任务。
三、培育开发系统构成及主要内容
1.培育开发系统构成
围绕员工胜任力模型，根据前面提到的培育基础理论，结合研究院人才成长规律，分析研究院发展戰略和内外部环境要素，研究员工从进入组织到离开组织的整个职业生涯周期的发展阶段和发展通道，总结出培育开发系统应包含培养、培训、指导3个子系统，系统详细构成见图4。
2.培育开发系统主要内容
（1）培养子系统
培养子系统是在＂成就大家＂的人力资源愿景引领下，基于研究院战略目标的要求，以师徒帮带、霹雳英才培养以及学历教育等形式，针对人员能力提升的各种方式的集合以及总体规划设计。培养子系统是按照特定的培养目标和计划，以较长的时间周期、相对稳定的培养内容，结合管理制度和评估方式，实施人才能力提升培养过程总和，即＂培养怎样的人＂和＂怎样培养人＂。
师徒帮带是针对新人院员工选聘职业导师，对入院三年内的新员工在专业知识、岗位技能、工作行为、企业文化、职业道德等方面进行指导和培养，通过导师辅导方式，旨在帮助新员工尽快胜任岗位工作，迅速提高工作技能水平。
霹雳英才培养是研究院在普遍培养的基础上，按照严人口、小规模和重质量的要求，择优选拔一批青年人才作为重点培养对象，通过有计划、有目的、有组织地进行培养、考核、推荐、使用的动态管理，构建一个具有针对性、实用性、系统性的后备人才培育体系，为实现研究院发展战略提供有力的智力支持和人才支撑。
学历教育一般是指脱离工作岗位，到国内外高校或者专业培训机构，系统学习专业理论知识的培养方式。教育培养主要包括在职学历教育和专业进修，国际化培养等多种形式。
（2）培训子系统
培训子系统是组织为提升内部运行效率、实现战略目标，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的能力提升的管理活动。坚持岗位绩效导向原则，着眼于缩小员工当前的绩效与目标绩效之间的差距；坚持标准化原则，根据研究院实际，按照培训质量标准，规范统一研究院培训各类制度、方法和流程。
培训子系统包含了培训资源、培训管理2个模块。
培训资源包括培训课程设计、培训师资建设、培训平台开发。培训课程设计指构建课程内容、课程结构和确定课程实施方式。研究院培训的课程内容应包括文化培训、履职能力培训、综合素养和潜质培训；培训师资是培训过程的引导者和专业知识的传播者，师资建设包括培训讲师选拔、培训讲师的培训、培训讲师的资格认证、培训讲师的聘用评估与报酬；培训平台开发指员工在线学习的平台建设。在线学习平台是构筑在网络技术基础上的培训信息管理以及各种学习方式的集合。
培训管理包括制定培训计划、培训实施、培训效果评估。培训计划指从组织战略出发，在全面、客观培训需求分析基础上，制定的该培训项目的培训目标、培训对象、培训内容、培训方式等的预先系统设定；培训实施主要包括明确培训预算、明确培训对象、培训讲师的选择、培训场地的选择培训教具的选择、后期服务准备、培训时间的安排；培训效果评估指根据一定的标准对培训结果好坏的测评，对认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率等方面进行分析，评估培训后是否达到预期效果。
（3）指导子系统
指导子系统指在工作情境下实时发生的，以团队为单位的，针对于思想、情绪、职业素养、工作技能、思维方式随时进行的工作行为示范和经验分享，是改善工作绩效、改善组织管理、建立良好工作氛围的有效手段。坚持及时性原则，针对于岗位中出现的问题要做的及时发现，随时改善工作绩效；坚持按需施教原则，根据岗位中出现的问题以及能力短板进行指导。
指导子系统包含了工作指导和工作研讨2个模块。
指导子系统在设计时，需要重点关注在指导的实时性以及科学性，让员工时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。
工作研讨是通过无边界非正式的跨职能和层级的人员讨论，实现信息和知识共享、消除沟通障碍、督促和提高员工积极性的工作方式。工作研讨能够统一思想，群策群力，加快形成研究院知识分享、经验传承、无边界沟通的活力和氛围。
四、培育开发系统实践
1.各类员工能力提升彰显成效
研究院特色的培育开发系统经过近几年的运行，不仅助推研究院人力资源转型升级，而且在提升人力资源管理效能的同时，完成了各类人才队伍的梯队建设，实现了研究院各类人才的人力资本增值。研究院于2013年、2016年分別被集团公司授予＂高级技能人才培训基地＂、＂高技术人才培训基地＂称号。
（1）技术人才队伍
从专业技术职务结构看，专业技术人员中高、中、初级专业技术职务比例为28：46：27，结构呈纺锤型，与2011年同比高级技术职务所占比例增长了13%。45岁以下具有正高级职务91人，副高级职务700余人，成为研究院科研生产主力军。
领军型专业人才实现了拥有＂院士＂零的突破，形成了以院士为核心、5名新世纪＂百千万＂人才、16名在岗政府特殊津贴专家、3名国防科技工业突出贡献专家、5名集团首席技术专家、27名集团特一级专家为代表，50余名院专业总师和院专业首席专家为依托的高层次专业技术人才群体。此外，选派12名优秀骨干参加集团公司组织的航空青年骨干留学和国家公派留学项目。
（2）技能人才队伍
技能人员1800余人，技师及以上高技能人才400人，占技能人员比例与2011年相比提高了3个百分点。高技能人才学历层次得到大幅提升。
高级技能人才队伍建设成效显著，初步建立了航空特有工种技能人才高地，形成了以国家高技能人才十大楷模为核心，10名国家级技术能手和13名集团级首席/特级技能专家为代表、50名中央企业及集团级技术能手为主体的高技能人才团队，带动了技能人才的梯次发展。
（3）管理人才队伍
管理人员从职称层次上看，总体变化较为平坦，中级、初级职称人数趋于减少；学历层次上，中层管理人员学历层次明显提升，硕士学历约占53%，增幅为12%。
2.型号人力资源保障机制成效显著
根据培育开发系统架构，围绕人才培养和产品服务两条主线，在做好各类人员任职资格为牵引的员工能力素质培育的基础上，人力资源保障主动融入到产品研制各阶段，重点型号批产以来人为质量问题降幅40%左右，有力保障了重大型号任务的完成。形成了以能力为中心的型Z-HR保障模式，建立了能力识别、确认、评价、退出的工作机制，开展76种型号人力资源保障计划的实施，共计650余人取得双证上岗资格，型号专项培训覆盖率95%以上，通过一系列保障措施实施，型号线90%以上人员经过岗位适应性测评为良好以上，提升了员工队伍快速转产能力、工程设计能力、售后保障能力。
3.＂专业后备梯队＂主动培育机制形成
专业技术人才是研究院的主流群体，也是研究院科技实力提升的主力军，研究院以＂霹雳英才库＂建设为抓手，大力推进＂青年英才建设工程＂，制定《霹雳英才库建设管理办法》，初步建立领军人才后备队伍的主动培育工作机制，在全员培养的基础上，分层分类甄选综合素质好、发展潜质高的40岁以下、30岁以下优秀员工250余名，设计＂T-ACPA混合式＂主动培育发展机制，分别培养成＂即时继任＂、＂具有发展潜力＂的人才梯队，储备专业技术领军人才。目前，已经有120余人完成了＂霹雳英才＂项目，顺利出库，为高潜质的青年员工创造更多的成长机会和渠道，为承接集团专业领军人才的发展战略，向上延伸其职业发展通道奠定了基础。
五、结束语
基于能力提升的培育开发系统是实施院五大战略的重要阵地，是熔炼研究院文化的熔炉，是知识管理的平台，是员工创造价值的智力源泉。培育开发系统为我院技术、技能、管理等员工服务，是价值赋能，促进生产力解放，促进员工职业发展各阶段实现进阶跨越，提升员工的战略意识、决策力、创新力、学习力、适应力等胜任能力，为实现研究院第四次创业目标提供人才保障。