如何构建公司的企业文化简称英文企业文化特色活动

　　企业文化对人力资源管理的作用过去的企业的销售人员管理主要以人员业绩做为考核标准，公司员工有业绩，那么一切都好，如果没有业绩会很快被无情替换掉。这种方式是建立在高竞争机制上的一种企业管理手段。 近几年，企业的管理机制开始有所改变，企业的＂以人为本＂的管理体制已成为现代管理的主体。重视从适当人才的寻找、人才资源的利用和开发、到对人才进行的再培训和留住人才等等这些，体现了一种更温和的管理体制。 那么，在现代管理体制下，通过哪些方式挖掘出企业人员的潜力呢？ 企业对员工的管理方法中除相应的绩效考核，人员的定级、定岗管理以外，企业文化和企业理念的灌输和渗透也拥有一定的效用。有人说在现代社会要想培训出一名优秀员工有几项重要标准，其中的一项是＂自我鞭策力＂。而我认为，所谓的＂自我鞭策力＂就是公司中每一位员工所应具备的＂勤奋＂。它应在各公司文化中体现出来并渗透于每一位员工的思想及行动中。 勤奋，那是遇到困难和挫折时对成功的渴望，是一种弃而不舍的精神。 在公司中不是每一位公司员工都完全具备很完善的行为标准，但 ＂勤奋＂是能弥补的。俗话说：＂勤能补拙＂，在我的工作经历中，曾经遇到过几位天资并不聪慧的人，但他们身上所拥有的＂勤奋＂的特质是我不得不叹服的。 记得我公司的一位销售人员，我不知道他是怎样做的销售这种工作的，但公司的每一个人都知道他并不是一个很聪明的人。一段时间后公司每一个人都惊奇地发现，他已成为公司销售部的销售业绩最高的人。每一个人都很想知道其中原因，经过一段时间的观察，我终于发现其中的奥秘：当其他的销售人员聊天、看报或做其他自己的事时，他总是坐在桌前不断与新客户进行沟通，他使用的方法是许多老销售人员嗤之以鼻笨拙的联系方式，但即使在他业绩最辉煌的时候，他依然继续这种方法。
　　东方以＂情＂为特质的管理哲理 其一，＂静思＂习俗。中国人是长于思维的民族，千百年的文化传统给他们形成了某种价值定势，使他们的思维问题难以割断历史脐带，难以违背最基本的价值准则，因而他们的行为是思索清楚了再行动。 其二，＂家＂本位。家本位是东方社会又一基本特点，因而其管理和经济的发展，不能以牺牲家庭的＂安宁＂为代价，以损害社会稳定为成本。东方的社会秩序之所以比西方好，东方经济的内在动力也比西方更厚实，其缘由就在于东方经济以＂家＂为本位。孔子的＂仁义礼智信，恭宽信敏惠＂之所以在中国千古不衰，正是建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。社会主义市场经济不能破坏这个伦理秩序，相反，正是建立在这个伦理秩序基础之上，市场经济才能得以迅速发展。同时，中国特色的管理也必须以＂家宁＂、＂家兴＂和＂家顺＂为特点。它不仅表现为企业本身就是＂大家＂、＂厂家＂，更重要的表现为东方管理具有更多的＂情感＂特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。 其三，＂重义＂网络。市场经济是交换经济和网络经济，经济联系和网络是至关重要的。这种网络在不同国家和民族通过不同的途径而建立，而在华人经济圈内，如果同中国社会传统的＂重义＂网络结合起来，而往往能得到事半功倍的效果。 人无信不立，人无义不正。如果人的经济行为背信弃义，就会受到社会排斥；反之，＂信＂、＂义＂两字，构成为中国传统社会网络中最有价值的媒介物，构建为中国社会的经济网络、信息网络和交换网络，现代市场经济网络显然应当同这个网络接轨，从而有效地促进社会经济的发展，海外华人战后经济发展的成功，正是依据于这样的网络，从而使商品、资金、人才、信息在华人经济圈内迅速运转。
　　正如《基业长青》中所说的＂利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对于很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润冰像是人体需要氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。＂企业哲学的第二层是＂企业的发展目标＂，就是＂成为什么，what＂，愿景的问题。一个公司的愿景是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有＂气吞河山＂的功效。如：·在时成为拥有1250亿美元的公司·成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象·成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构企业哲学的第三层是＂企业如何生存＂，即＂怎样，how＂,即经营理念的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。三．创建与战略变革相适应的组织文化1．构筑共同愿景战略变革能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致，最好的方式就是共同规划公司愿景。公司愿景是告诉组织成员，＂我们将成为什么＂的前景，它不同于战略目标，明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景，应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗，让人觉得可笑却又折服的目标。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的目标是＂成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象＂。
　　＂三个代表＂与企业文化建设全面贯彻＂三个代表＂重要思想，就是要从领导机关到基层单位，从经济、政治、文化等各个领域，都要以＂三个代表＂为指导，企业文化建设当然也不例外。构建新形势下的企业文化，主要在以下几个方面下功夫。 坚持与时俱进，创建学习型组织。在知识经济的时代，知识是最重要的资源。企业之间的竞争将是学习力，学习速度的竞争。仝吉定律指出＂学习速度＜变化速度＝死亡＂，随着技术的发展和社会的进步，人类创造的知识总量急剧增加，更新速度也越来越快。要适应快速变化的社会，坚持与时俱进，人们除了积极学习外，别无选择，企业更是如此。学习是企业生命的源泉，只有不断学习，不断更新知识，才能使企业保持旺盛的生命力。未来真正的出色企业将是学习型组织。１、开展学习型组织的＂修炼＂。创建学习型组织不是靠下几份学习文件，搞几次培训就可大功告成，而是需要苦练内功，经过长时间的磨炼。一是企业自我超越意识要强，不能小富则安。要永远保持积极向上的精神状态，同时还要鼓励员工自我超越，因为没有员工个人的自我超越，就没有企业整体的自我超越。二是建立共同愿景，共同愿景简单地说，就是人们共同都想要什么。它可分为企业愿景、团队愿景、个人愿望。要把企业的大愿景和员工的个人愿景统一起来，使每个员工树立＂我与企业同发展，共荣辱＂的观念，把企业的兴衰作为己责。三是团队学习，学习型组织提倡的是团队学习。企业的各个层面，各个员工的学习都不能游离于企业发展的主流，这样才有利于员工靠企业发展而实现自我价值，企业靠员工整体积极推动而加快发展。２、学用相融，实现学习与工作的结合。为学习而学习，学习与工作成为两张皮，那不是学习型组织所倡导的，学习型组织应是把学习和工作融为一体。
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