大部分管理者没意识到领导力是服务出来的
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许多人认为他们在工作中已经尽了最大努力，他们的身体完全空虚。但是盖洛普的民意调查显示，70%的职场人士说他们要么＂故意不努力工作＂，要么＂不够努力＂，也就是说，数百万的劳动力仍然有自由能量，如果他们有动力或者受到鼓励，他们的工作效率本来可以更高。盖洛普估计，由于人们工作的不足，美国每年的生产力损失达450万至5.5亿美元，这不是机会成本。如果员工很忙，但是不努力工作，公司就很难节约成本，也很难从下到上推动创新。
我们认为，想要充分利用员工懒惰的管理者应该采用基于服务的领导方式。
20世纪中期，Robert Greenleaf率先向商业界引入服务领导的概念。我们两个理解这一概念，并推动美国海军陆战队的服务型领导。基本概念是把团队的需要放在个人之前。
作为一名海军军官，我们总是吃到最后，首先要确保其他人都装满了菜，然后放上自己的盘子。当士气不高的时候，我们会为球队安排更多的训练，提高个人技能，并抑制自满情绪。当场地又黑又冷的时候，我们必须冲到前线(而不是躲在温暖的帐篷里)，告诉队员我们将和大家分担同样的痛苦。通过不断的努力，无论你吃不吃，无论你有没有空闲时间，都不会牺牲个人的舒适，团队知道我们背后是默默的支持。
其结果如何?我们的团队感到关心和重视，并通过积极和认真的培训表达忠诚。我们没有使用员工调查来测试基于服务的领导有效性，但是结果已经很清楚了：大多数团队成员都纹了海军陆战队。这是一个信号，表明人们与集体关系密切，而且这种关系如此密切，以至于人们想在余生中保持这种关系。
离开军队进入商界后，我们惊讶地发现，很少有管理者理解或理解基于服务的领导的好处是很重要的。一些管理者努力工作以培养团队忠诚度，加强成员之间的关系，并毁灭自己。他们不和团队成员讨论职业发展，但他们总是炫耀工作福利，强调作为领导者的特权。这相当于告诉员工经理不关心团队的未来。
如果管理者想激励每个团队成员努力工作，他们可以在海军陆战队使用一些基于服务的领导策略。仅仅理解这个概念是不够的，并且有三个突破经常导致管理者对员工的需求关注不足：认知、时间和不健康的竞争。
认知
在他们的职业生涯中，很少有管理者理解基于服务的领导。即使是专门从事领导力的商学院也很少开设这门课程。当经理真的听说过这个方法时，他经常觉得它太简单了，可能不起作用。但从根本上说，经理的工作就是满足员工的需要。积极的沟通，移情，帮助团队成员实现他们的目标，不给人力资源一切。管理者必须了解团队成员在私人层面，并阐明每个人的力量、目标和动机。
时间
有时候，经理们理解员工需要被优先考虑，但是工作节奏太快以至于不能成为服务领导者。很少有经理能花时间把团队建设工作付诸实践。必须努力把服务型领导融入日常工作中。从每周1-2小时开始提高团队感情。从一个小地方开始，我会时不时地讨论＂我最近怎么样＂，邀请你吃午饭或喝咖啡，或者偶尔去商店或现场慰问员工。
如果一切顺利，服务可以节省很多时间。我们遇到了一位高中校长，他每天早上欢迎门厅里的老师。如果有问题需要解决，他们将在早上9点之前解决，以避免需要耗时的紧急情况。
不良竞争
公司经常使用总是＂成功＂的角色模型，但很少强调团队凝聚力。这种做法不适合为员工服务。我们和一群经理一起工作，每个经理的年收入都超过200万美元，但是发现他们每个月都会花很多时间争论谁贡献最大，以及每个人应该付多少钱。考虑到更重要的工作：关心团队成员，内部摩擦会严重影响合作，并导致无辜。事实上，只要我们合理化团队的薪酬结构，确保我们有更多的工作和更多，并充分考虑每个人的贡献，争吵自然会消失，团队成员可以少花钱在自己的收入上，并考虑以前忽视的利益。企业和员工。
开会前，他们都想得很清楚。他们首先讨论了与业务相关的问题，包括企业文化和员工培训发展，然后讨论了一些业务主题，如财务业绩、项目跟踪和员工分配。讨论如何满足团队成员的需要，谈话的语气和内容完全改变了，好像没有关系。首先要考虑的是，团队似乎理解每个人，但不健康的竞争很容易成为干扰，影响其他人的需要。
有时从人们使用的词汇中可以看出，企业中存在着不健康的竞争：无论是加班还是加班，经营者是老板，市场营销是重要的，工程师是依附的。如果不加以控制，看似无害的词汇甚至会影响到性能问题。当人们开始争论谁更有价值时，基于服务的领导者会立即意识到这会影响整个团队。他们将鼓励成员们将集体作为一个整体来考虑，建立跨部门的伙伴关系，并花更多的时间认识到个人为团队做出的贡献。
管理者采用以服务为基础的领导方式，这直接影响团队的参与和效率。如果在工作中立即实施基于服务的领导力，那么对性能的提升将更加明显。在咨询过程中，我们发现以下行为可以提高员工忠诚度和投入水平：
邀请前线员工共同进餐(如果膳食由高级员工共享，效果会更好);
员工可以享受带薪病假和带薪假期。当一些员工着急时，他们的同事可以迅速填补空白;
非正式和正式的指导计划，所有员工，特别是新员工，在工作中得到必要的帮助;
高级经理被要求定期花时间做前线工作，这样所有员工都能经常见到经理，并且经理不会不熟悉前线工作。
这些做法看似简单，但并不简单。为员工提供服务是一个长期的过程，而不是运动性的表现。这需要大量的时间、承诺和努力，但回报是明确的：忠诚、工作承诺和良好的表现。