打造形神兼备的管培项目

　　管培生项目在西方已有一百多年的应用史，人们在实践中不断探索和实践，项目也发展得越来越成熟而有效。但是管培生项目并不简单，若要做到形神兼备，需要企业进行系统化的设计和全方位的参与。
　　明确管培生的培养理念
　　首先，千万别把管培生做成培训部门自己的事情。在开始这个项目之前，如果没有获得最高领导的热情支持，就干脆不要开始。即使CEO对人才发展很重视，仍需要培训部门与高层充分沟通，明确＂目标、设计思路、检验项目是否成功的尺度＂等要素。
　　第二，管培生是企业人才长期发展的有效途径之一，不能做成＂一锤子买卖＂，久而久之才会形成企业人才发展的惯性，并获得各部门的理解和支持，变成企业的一种属性，形成名片效应。比如GE的管培生项目对于很多年轻人就是个梦想照进现实的机会。
　　第三，在开始管培生项目之前，需确认做这件事的意图——是为了招聘到优秀人才，还是为了源源不断地为组织加速培养管理人才？用意不同，会直接影响之后的培训设计和效果。
　　完善项目设计
　　在具体实施方面，可以通过以下五点提高管培项目的有效性。
　　体系化的人才发展方案 管培生人才发展方案，须包括招聘标准、人才培养具体策略、实践平台、评估途径、执业平台设计、上岗机制、上岗后的培养与关注、落选者如何安置等内容，形成完整体系。
　　选拔对的人入围 管培生项目周期长，要投入很多资源，若要获得较高的成功率，选拔人才的门槛变得尤为重要。可通过一些有效的测评工具，选拔出适合做管理者的人进入到培养池，比如Hogan行为风格、动机和价值观测评、Verify认知能力测评等。选人务必坚持宁缺毋滥的原则，确保让有潜质的人入围。
　　社会化学习 按照＂721＂法则，组织对一个人的培养，10%靠课堂培训，20%靠社会化学习，70%是OJT（On-the-Job Training）。社会化学习即向他人学习，有几种常用方法：给予辅导、提供教练、参加公司问题解决小组等。只有拥有大量能辅导他人的管理者、有充足的教练资源、成立了问题解决小组并欢迎管培生加入，社会化学习才不会沦为走过场。
　　OJT 如果不能构建相配套的能力认证和岗位聘任流程与制度，在岗实践只能是一句空话。比如轮岗学习，首先要明确哪些岗位有必要轮岗，哪些时间应该长一些，哪些可以短一些。非核心业务部门，1～2个月足矣；而核心业务部门，需要至少6个月甚至1年以上的时间来深刻体会和尝试，当管培生基本达到该业务部门的员工正常工作水平时，才算轮岗成功。这就要求公司为业务部门配置用于培养人才的临时岗位，否则来轮岗的管培生无法以员工的身份获得真实有效的工作体验。
　　师徒制 OJT意味着需要真实的岗位来锻炼，但这并没有结束，接下来还必须要有统一的标准和规范的管理，继续跟进他们的成长。为每个人分别指派一名导师，是非常有必要的做法。选择具有辅导、教练技术能力和人脉资源深厚的导师，告之作为导师的好处以及不带徒弟的坏处，确保导师愿意付出心血关心徒弟的成长。只要师徒都还在企业内，这种关系就需要保持。
　　管培生的培养，需要立足当前需要，并能放眼长远，以基业长青的战略眼光来对待，方能践行持续培养年轻优秀管理者的初衷。