采购谈判案例供应链物流与采购之区别
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采购谈判案例采购谈判案例：很多人分不清谈判和讨价还价，误把后者当前者。在英语里，谈判叫negotiate，讨价还价叫bargain，层次不同，高下立见。讨价还价就如老太太买菜，人家要一块，她还八毛，只在价格上做文章，没法影响到成本；而真正的谈判呢，则更多地涉及到成本，通过影响成本来影响价格。讨价还价是零
采购谈判案例：
很多人分不清谈判和讨价还价，误把后者当前者。在英语里，谈判叫negotiate，讨价还价叫bargain，层次不同，高下立见。讨价还价就如老太太买菜，人家要一块，她还八毛，只在价格上做文章，没法影响到成本；而真正的谈判呢，则更多地涉及到成本，通过影响成本来影响价格。讨价还价是零和游戏（非合作博弈），问题并没有被解决，其目的是把问题变成对方的问题；真正的谈判呢，则更多地涉及到共同解决问题。
讨价还价是没有解决问题的能力，或者没有解决问题的心态时的手段，对付简单的问题尚可，但在采购和供应链管理中，我们遇到的问题往往很复杂，简单的讨价还价没法解决问题，需要借助谈判，尤其是在双方相互依赖度较高、长期合作关系重要的情况下。＂小采购＂没有谈判，只有讨价还价：一方面，他们缺乏谈判的技巧；另一方面，他们缺乏通过谈判来协作、共同解决问题的心态。
2003年，我刚到硅谷的第二周，就参加公司组织的一个谈判培训班。该培训班在风景宜人的太皓湖畔，为期一周。授课者为一对老年夫妇，六七十岁了，有几十年培训各种谈判技巧的经验。受训者要么来自飞机制造业，要么来自半导体设备制造行业。一些公司的名字相信大家都听过：申请过破产保护的三角洲航空公司、涉足多个行业的霍尼韦尔、2006年度美国《采购》杂志采购金牌得主联合技术。当时的大环境可真够恶劣：受到2001年前后网络经济泡沫破灭的打击，我所在的半导体行业正处在历史以来的最低点；飞机制造行业刚遭受＂911＂的打击，行业低迷，整个行业把自从怀特兄弟发明飞机以来所有的利润都亏掉了。每个公司都在拼命降低成本，向供应商压价是供应管理的主要任务。供应商关系处于冰点。
这个培训不是教怎样去迫使供应商就范，而是鼓励通过谈判，寻找双赢的解决方案，即你赢我输、我赢你输之外的第三种解决方案。双赢与其说是一种解决方案，不如说是一种理念。在一个重视长远关系的环境里，公司间的理性选择还是向双赢方向发展。例如你想在价格上做文章，供应商确实没什么可降，但他们大都很乐意和你共同寻找可省钱的地方，例如简化生产工艺、简化供应链、降低某些过高的规格要求等，通过降低成本来降低价格。笔者在工业界有一位导师，他写了一本书来专门探讨这些（感兴趣的话可访问ICR Group网站）。总结起来，就是在设计上推行价值工程/价值分析、在生产上推行精益生产、在质量上推行六西格玛管理，即前面谈到的三阶段供应链降本。这些方法论，除了谈判降价，其根本都是本着解决问题而去的，而不是简单地对供应商说＂给我降价x%，怎么降是你的事＂。
在这里，谈判是最根本的工具，不光是跟供应商谈，更多的是跟内部客户谈。这不但需要谈判技巧，而且需要通过谈判解决问题的心态。很多人习惯上依赖市场竞争而不是谈判来解决问题。讨价还价就是例子。其基本假定是存在相对充分的市场竞争，我们有备选，就如老太太买菜：你要一块，我还八毛；你不卖给我，我就从你旁边的摊子上买。在这种心态的驱使下，人们习惯性地寻找第二个供货源，导入竞争。一品两点（一个料号，两个供货源）、甚至一品多点成了有些公司的政策，就是为系统地制造竞争，为讨价还价创造条件。但是，当这种做法成为我们工具箱里的唯一工具的时候，如果竞争不是很充分，我们就抓瞎。在很多行业，特别是多品种、小批量的行业，复杂度高，技术和质量要求高，可选供应商并不多。即使是市场竞争很充分，在特定的时段、特定的环境下，都可能存在短期的、局部的不充分竞争。就拿机械加工件来说，可选的供应商可多了；但如果你的量很大的话，短期内你很难找到具备足够产能的备选供应商，所以短期内，你还是锁定在一个供应商身上，如果你不想冒着生产线断料风险的话。
习惯于依赖市场竞争讨价还价的人，一旦面临独家供货就手足无措：人家是独家供应商，占尽优势，我们还能谈判到什么呢？我们当然有很多办法来应对，这里不予细表；我这里想说的是，其实我们天生都是谈判高手，是对付＂独家供应商＂的高手：我们的一生都是在跟＂独家供应商＂打交道中度过。比如两个人结婚了，先生和太太就互为＂独家供应商＂。太太让先生干什么，先生不愿意，作为太太，她总有办法，而且是和平、协作的办法，让先生做她想让做的事儿。这主要是通过谈判的方式，而不是通过导入＂市场竞争＂，比如再找个先生的方式来迫其就范。再比如我们的孩子大多都是独子，也是典型的＂独家供应商＂，虽说独子难管，但我们总有办法让他们做我们认为正确的事，这也是个谈判的过程，而不是通过导入竞争（比如再生一个孩子）或淘汰的方法（比如把孩子送人）这都是讨价还价的常用手段。
所以说，我们缺的不是谈判的能力或技巧；我们所缺的其实是心态，即通过谈判来共同解决问题的心态。与谈判相比，讨价还价是捷径，让我们轻而易举获得的同时，也让我们变懒变低能，从而失去了很多真正解决问题的机会。
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/4547.html供应链、物流与采购之区别本来以为很简单的几个概念，但我发现，其实在很多公司＂不简单＂，主要问题是观念、理解及组织架构的设置上。供应链管理翻译过来是SCM,supplychainmanagement，它讲的是所谓＂链条＂的概念；物流的英文单词是Logistics，
本来以为很简单的几个概念，但我发现，其实在很多公司＂不简单＂，主要问题是观念、理解及组织架构的设置上。
供应链管理翻译过来是 SCM, supply chain management，它讲的是所谓＂链条＂的概念；物流的英文单词是 Logistics，传统的理解是运输（shipping）、仓储（warehousing）、海关（Customs）及内部配送（Internal logistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等），它主要是讲＂流动＂的概念；而采购则是 Sourcing（寻源采购），Purchasing（一般意义上的采购） 或者Procurement（执行采购） ，Buying（买，也叫采购），一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是＂买＂，属于商务的范畴。我接触的很多中小型企业的老板甚至认为，他们目前还不需要供应链管理，或者认为供应链管理是那些大公司的事情，与他们无关；有的公司则是干脆把过去的采购部门直接改名为供应链，其实就是个采购，因为他们不管客户需求；还有的公司的物流部门，其实是啥都管，从接单到、生产控制、采购，一直到出货，这反而类似个供应链管理部门，只是他们自己不知道。其实，我们首先得搞清楚，什么叫供应链管理。按照国际供应链理事会(SCC)的定义，一个完整的供应链管理主要包括如下几个方面：1.Plan – 计划2.Buy – 采购3.Make – 制造4.Deliver – 交付5.Return – 退货其中，计划是整个供应链管理的大脑，是个核心问题，包括需求计划、生产计划、物料计划、物流计划、库存计划等等，而采购、生产制造、交付与退货（物流）等则属于供应链管理中执行的范畴，类似于人的胳膊腿。由此，我们不难看出：1.从广义的角度，采购、物流、生产等，都只是供应链管理的一部分，采购、物流不能代替供应链管理；江湖上很多搞采购、物流的人都说自己懂供应链，其实那是扯淡的事情。没搞过计划的人，就如同我的朋友刘宝红先生说的＂瞎子摸象＂现象类似，其实就是瞎子抱着象腿，说象腿就是大象，象的屁股像堵墙，如此而已。2.从狭义的角度，供应链管理在大多数公司都是跟sourcing（寻源采购）、make（制造）分开的，因为供应链管理主要玩的是＂时间＂跟＂数量＂，所以，执行采购（下单、交付）往往属于供应链管理，而商务问题，如寻源采购，则是单列，某种程度上是对采购腐败的一种制衡；生产计划属于供应链管理，而生产制造本身却是属于运营部门，在很大程度上也是一种相互制衡，毕竟，＂生产是老大＂的年代已经一去不复返了，流程上，生产必须受供应链统一控制，属于后勤的一部分。3.不管你公司大小，哪怕是跟麻雀一样大的公司，其实你也是需要供应链管理的，你想想供应链管理干的这些事嘛！什么公司不做计划？你不买东西你怎么生产？做了你不出货吗？出了货，你不被客户退货，那不就是怪事了吗？这不就是逆向物流吗？！也就是说大家都在不知不觉地干供应链的事情，只是，你没有有意识地把这些事情形成一个链条，一个体系，所以你也就是没有供应链管理。其实，很简单，只要＂集成＂一下就完了，这就是IBM集成供应链管理（ISC）的概念。总之，看起来很简单的事情，其实也不那么简单。关键的是，做什么事情，这道理给搞清楚了，事儿也就不难做了。
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