为什么做采购的人没有出息拿不到货可能是个计划问题
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为什么做采购的人没有出息？如何做好一个采购员纵观各个公司高管，很少是从采购做起来的，甚至没有采购工作的履历。为什么做采购的人，有出息的少呢？我自己在国企、外企、民企做采购很多年，最近几年做培训、咨询，接触了上万名采购人员，我自己感觉采购人员身上有这样几个特点：1、性格内向温和者多，不善于表露才华。性格对成功的
如何做好一个采购员
纵观各个公司高管，很少是从采购做起来的，甚至没有采购工作的履历。为什么做采购的人，有出息的少呢？
我自己在国企、外企、民企做采购很多年，最近几年做培训、咨询，接触了上万名采购人员，我自己感觉采购人员身上有这样几个特点：
1、性格内向温和者多，不善于表露才华。
性格对成功的影响是相当大的，因为性格会影响人际关系，而人际关系是职场最重要的成功要素。
如果从选人角度，公司选销售一定是偏外向，选采购可能就偏内向的多了。
偏内向的人，不是很善于主动交际，不是很善于主动＂表现＂自己。古人早就云了，伯乐不常有。于是很多做采购的人，即使满腹学问，不被外界了解，知道的人少，机会自然就少了。
我在做采购培训时发现，老师如果不开场，每个学员都在低头看着手机，较少主动结识邻座的人，也不太愿意与他人分享。我有时让他们分享，居然有人说＂保密＂。下课也很少打招呼，课后也很少联系。如果是销售人员参加培训，会发现，还没等老师开场，早就相互认识了，临别往往也会说，＂到我那里去一定联系我，我请你吃饭！＂，一次培训展示了自己、结识了人脉！人脉多了，机会自然就多了！
2、买方市场，采购主动性较差。
供应商为了占领市场，绞尽脑汁，变化各种策略，＂研究＂采购、＂进攻＂采购。
久而久之，做销售的人养成了习惯，善于了解客户需求，长于人际沟通，知道如何提升客户满意度。对外部客户养成的习惯，自然也会带到对应内部关系上。
采购一直处于被动地位，时间长了，处处被动，逐渐就不那么灵活了；由于供应商的恭维，有的采购也就不思进取，总觉得自己不错，自我感觉良好！
被动养成了习惯，习惯了被动，于是，较少展示自己，名片没有手机号码，也不希望别人总是＂打扰＂自己，因为＂请托＂很烦心。但也正是这种习惯，就不那么在意别人的感受，不那么乐意主动结交别人，所谓的人脉，变成被人脉。
我培训时观察，销售人员基本都会主动给老师名片、给同学名片，采购就很少，所以做采购的机会少，就再正常不过了。
3、对采购误解，戴有色眼镜看采购。
很多人认为采购就是买东西，没啥专业，找个可靠的人就是了，我在《领导在采购管理中常犯的8个错误》里详细解读了领导们对采购的误解。当然，也确实有的采购做出的事情让人＂容易＂误解。
这里边有采购流程专业性的问题、有组织设计专业性的问题、有操作人员专业性的问题。
美国有CPSM认证，就是对采购供应人员进行专业认证的课程，我是这个培训老师，明显感觉到认证已经越来越受到认可。
《采购从战略到执行》课程让管理层感觉到采购与企业战略的联系，感觉到采购对公司成败的影响，感觉到原来企业与企业的竞争就是供应链同供应链的竞争。
人们戴有色眼镜，采购人员又没展示出专业性，甚至干出的那个活儿就让人＂误解＂那怎么让人认可采购，怎么给采购提供机会呢？！
从上面分析，可看到，很多人做采购不善于主动展示自己、不善于结交人脉、不善于人际沟通、不能积累知识表现出专业性，那怎么能有出息呢？！
怎么改变这种状况呢？
1、采购人要学会展示自己，展示自己的专业性
采购人首先要做一个专业的采购人员。
我做过很多《如何做一个专业采购人员》的培训，系统讲述做一个专业采购人员所需的知识，也结合自己工作体会讲述如何在组织里展示自己的才华，包括如何处理与相关部门的关系，如何处理领导或其他部门＂指定＂供应商。
关系处理好了，专业性展示出来了，人们认可了，机会自己就多了！
2、采购人要学会做职业生涯规划，处变不惊。
课堂上，学员总是感觉老师很成功，于是，培训时经常有学员问我，不知道自己下步该做什么？因为觉得做采购没出息，或公司有不成文的规定，定期轮岗，采购不能做太长时间。有时培训时不得不转移下话题，回答大家职业生涯或职场上的困惑。
采购人常常概叹，在公司里不被理解，工作被动，前途在哪里？
可见，职业生涯规划对采购是多么重要。当然，职业生涯会因机缘而改变，但不规划一定会很迷茫。道可道，非常道！
这里边有理性规划，也有＂操作技巧＂。
3、采购人要学会向供应商学习，变成专家。
其实，采购有一个非常好的老师，就是供应商，并且免费。
供应商是那个领域的专家，你到供应商那里去访问，供应商会详细给你讲技术细节、质量控制、生产流程，如果到供应商那里评审，供应商把全部资料拿给你审阅，从公司规划、计划到业务流程，包括很多私密的信息和数据，如果你注意学习，看了3个供应商，基本上就是那个领域的专家。
这是其它任何岗位都没有的优势！
想想看，如果你做采购，向供应商学到了本领、在组织内展示了才华、又有了人脉、又会职业生涯规划，会不成功吗！
转载：http://www.nlypx.com/zixun_detail/4663.html拿不到货可能是个计划问题很多人问我，程老师，我们是＂小公司＂，经常被那些＂著名的供应商＂如三星、英特尔、松下等边缘化，下了订单却拿不到货，怎么解决这个问题？我说，其实，即使大如富士康、伟创力、华为、TCL等公司，在很多著名供应商那里不也是＂小公司＂
很多人问我，程老师，我们是＂小公司＂，经常被那些＂著名的供应商＂如三星、英特尔、松下等边缘化，下了订单却拿不到货，怎么解决这个问题？
我说，其实，即使大如富士康、伟创力、华为、TCL等公司，在很多著名供应商那里不也是＂小公司＂么？这个问题很多人跟我探讨过，结合我过去在F公司的经验以及他们的实际情况，我发现，其实很多公司＂拿不到货＂的原因，不是因为自己是＂小公司＂，也并非是他们的采购不努力，而是他们的＂计划＂有问题，计划是供应链管理的灵魂，是大脑。这也是很多公司实施ERP之后，在客户服务水平、库存周转率方面，并没有根本性提高的原因– 他们把所有的物料都是采用＂一个策略＂来跑MRP，做采购计划，这自热而然就会导致＂该来的不来，不该来的都来了＂的情形出现。大家知道，我们通常情况下把物料分为ABC来管理，还可以按照不同的属性分为专用物料、公用物料、风险物料、战略物料等等；同时考虑物料的可得性（availability）等因素，我们可能还会定义出＂超级A＂（AAA）的物料。我估计很多人讲的＂拿不到货＂都属于这个超级A的范畴。如果你把超级A的物料计划、补货计划跟其他物料都是一个玩法，那么，你无论是从原厂拿货，还是经销商、代理商拿货，那十有八九都是有危险的。传统的MRP的补货方法一般是所谓lot for lot，批对批，或者叫按需订货，其实就是＂定期不定量（fixed timing,unfixed quantity）＂的一种表现形式，这个适用于大多数普通物料；订货点法里面还有几种组合，如＂不定期定量＂、＂定期定量＂及混合状态下的＂不定期不定量＂。我这里要讲的其实恰恰是那种被专家学者们认为＂不好使＂的＂定期定量＂法。所谓的定期定量就是在固定的顺环周期下，每次补充同样数量的库存。专家学者们之所以认为此法＂不好使＂，是因为他们凭想当然认为这种方法只适用于物料需求稳定的情况下，而实际需求是却是波动的，所以他们认为这个方法适用范围太小，不值得研究，当然更写不出论文来，因为这无法应用那些令人眼花缭乱的、一般人看不懂的高等数学，而没有这些东西，论文质量就是不高的。其实这是因为他们没有实践经验，实际的供应链问题看起来很复杂，但正如约束理论的创始人高德拉特博士所讲，事情本身都有其＂固有的简单性(inherent simplicity)＂。超级A的问题看起来很复杂，解决方法其实很简单，你只要解决一个＂定期定量＂补货的问题就可以了。因为你只要定期定量地给供应商下单，你的需求就是长期的、稳定的，对供应商来讲，这是个天大的好事，因为它可以实现＂均衡生产（Balanced Production）＂。当然，方法看起来很简单，但其实这还是要看你物料需求的具体情况，如需求的连续性、波动性、产品生命周期（PLC）等等，从而决定补货的周期、数量。同时，你还要考虑你能够承担的库存风险以及跟供应商的合作协议，最终做出判断，并定期检讨。组织结构上，如果你的超级A物料数量比较多，总价值比较大，你需要专门的人去管理，并建立专门的管控流程。如我在F公司管手机供应链的时候，我亲自从几万个物料编码里面，选出并定义了大概30个AAA物料，日常平均库存在一个亿人民币左右，占我们总体库存大概10%的比例。这些物料的日常库存、下单、在途控制，我几乎每天都要亲自瞅几眼，做些分析之类的工作，因为这些＂金子般贵重＂的物料的管理是不可以稍有闪失的，供应商都是＂著名的＂，如TI/ST/NXP等等；采购周期往往都是上百天的，一旦产生物料短缺，那就不是停产几天的事情了，可能要几个周，甚至是更长的时间；但是一旦产生呆滞库存，那也是灾难性的，压力之大是可以想象的，必须＂谨小慎微＂，＂算了又算＂。总之，供应链管理过程中的很多问题，看起来是采购、生产，甚至是销售、客户、供应商、采购的问题，其实大多是个计划问题。如同一个人一样，大脑不灵，四肢再发达，又有什么用呢？
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