消费升级新赛道你凭什么上车
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作者: 陈 宁
形势似乎很好
国家统计局最新的数据显示，2017年居民消费支出对全年GDP增长的贡献率为58.8%，同样这个数据，5年前的2012年是51.8%，10年前的2007年是38.6%；还是同样这个数据，全球各国最近三年的平均值约为60%，欧美发达国家约为70%。所以，无论是纵向看趋势，还是横向看规律，我们的整体消费形势已经走在了一条向上的曲线上。
上面只是宏观数据，我们＂身边的数据＂和自己的直觉，似乎也验证了某种趋势。在方便面负增长被媒体充分渲染的同时，另一类数据也颇能证实一场消费升级正在形成：2015～2017年，主要电商平台中高端价位商品消费总额上升27%（其中阿里中高端价位商品突破1.2万亿元人民币，相当于当年全年中国人境外消费总额）；各类线下零售企业规模和特色各异，但2017年都有一个共同的关键动作——＂品类优化和品牌调整＂；电商的产品和运营人员则普遍感到＂年初定的商品类目不适用了＂，又需要调整和扩充；再看具体品类，除了我们熟悉的智能马桶盖，阿里的数据2016～2017年新增的高增长品类还有洗碗机、自动平衡车、健身服装、乳胶床垫、加湿器、无人机等，以及生鲜食品、纸质图书和相机，甚至还包括温灸器、花瓶。
影响消费升级的因素有＂两短两长＂。短期是：居民购买力的增长、丰富的产品供给。长期是：技术革新、更年轻和多元化的消费人群。这些宏观利好，对具体一个企业的影响则是喜忧参半的。一句话就是：消费升级很好，但和你有什么关系？如果消费升级是一个新赛道，凭什么你只能上车而不能下车？
怎么适应新赛道
1.产品：从＂小＂做起
从1978年改革开放算起，跨越40年，尽管政策有差异，人事有更迭，但绝大多数企业的经营方向，核心就三个字——规模化。企业主关心的是公司怎么做大，从单体做到集团，从国内做到国际，从服务家门口到覆盖全渠道。很自然，这个阶段最有效的做法就是：聚焦主流人群，推出主流产品，覆盖更多渠道。
企业问题很多，但因为外部空间够大，新老同行都在抢地盘，这个时间就像所有游戏的初级阶段，其实是速度决定生死。
从2015年开始，多数专业研究机构和零售企业自身的数据都表明，＂90后＂已成为增长最快的消费主力，和＂85后＂并列，他们可预期的消费金额在未来5年内也将呈高增长趋势。＂90后＂人群是很难贴标签的一代人，不从众，不盲从，价值观更加多元，消费取向更加丰富；相比较＂80后＂、＂70后＂，＂90后＂是自我意识最强、自我认知最高的群体，作为互联网原住民，有着独立的消费决策能力，信自己，看心情。
面对这样复杂而有趣的用户，在企业内部，市场洞察和用户细分的能力被推到前所未有的重要程度。企业做产品的原点，从一开始就发生变化：从做大到＂至少先做好＂；从让大多数人满意到＂先让他满意＂；从适销更多的渠道到＂在适合的地方出现＂。网易云音乐、阿里钉钉、腾讯企点、故宫文玩、江小白、盒马生鲜、喜茶、喜马拉雅FM等等，都是这几年各自领域的突出案例。他们各自的运营窍门很多，透过传播看产品，他们共同的运营原则就是：先别想着做大，从服务最核心的一部分人起步，与他共鸣，充分挖掘他的需求。其他人还真没那么重要。
2.运营：从＂根＂动起
有人问过加多宝的大老板：同样的资源在当下，还可以运作出一个爆品凉茶吗？其实对方的答案已经不重要，你看年轻一代手上常捧什么，常在哪里排队买，每年爱吃的零食，就大致知道结果了。
传统企业习惯大而化之地做事。从目标推导策略，再用行动支撑策略，层层分解，级级表态，＂我计划怎么做＂的能力确实一级棒。接下来就是周周盯销量，天天＂打鸡血＂。但几乎共性的问题是：研究内部协调太多，研究外部用户不足，把大量的管理时间消耗在内部冲突管理和资源平衡上。
不管是纯线上产品还是线下产品，扁平化、及时化、趣味化是共同的消费取向，这背后，是对运营策略和效率的考验。在同样＂年轻一代＂的用户红利面前，怎么连接，怎么供给，怎么黏合，是共同的作业。是否能从与用户相关的＂第一性＂角度去考虑问题就成为根子上的问题，而后才是选择业务方向，管理前台产出，配置后台资源。
具体一个产品或品类，＂第一性＂不处理好，出生就意味着死亡。那什么是用户运营的＂第一性＂呢？
·你最想服务哪类用户？
·他在哪些问题或场景触发下需要这个产品？
·哪些核心功能匹配他的需要？
·哪些辅助功能最先被他选择？
·哪些渠道能帮助他了解产品？
·哪些渠道能方便他实现购买？
·在他的消费决策路径里，我们需要植入什么，让他觉得更可信任、更有趣？
·在整个用户消费周期中，我们需要植入什么，让他觉得更可信任、更有趣？
·行业内，不同渠道间，单客运营的成本是多少，怎么构成，趋势怎样，怎么降低？
·如果有100元营销费用，从一个用户的获得感角度，最有效的配置是什么样？
……
同样是一首音乐或音频，有的想到创作者，有的想到表现风格，有的想到播放时长，有的想到购买价格。而在喜马拉雅FM产品经理眼里，＂第一性＂要问自己的却是：用户在什么场景下听什么产品价值感更高？在上班路上？在公司里？在回家路上？在床上？在聚会中？在亲子时间？我们为这些空间提供什么样的产品？
在大众消费年代，用户被过早地固化成产品，有产品即视为有用户，而后开始一场资源消耗战；在小众消费年代，用户被拥戴回运营的原点，企业体制和管理风格千差万别，但公司内的唯一共同语言就应当是＂用户语言＂，其他则杂音太多，最终让太多的事陷入无解。
3.组织：从＂头＂开始
当下，新零售的各种解读与举措很多，技术派、渠道派、赋能派……莫衷一是。对于传统制造和零售企业来说，＂王的盛宴＂只是别人家的烟花，而锤炼自己的内功是当务之急之重。而且，各种需要与矛盾又会指向组织变革。
用组织与技术重新布局人力资源，目的是能够把公司内的生产力一一对应到具体的用户、产品和收入，减少内部不可测量、不可持续、不可加速的内耗品。
组织的功能与结构，既要保障当下业务，又要面向未来竞争。如何调整到能够常态化地完成用户洞察和需求论证？如何实现用户全周期的体验管理？如何将大部分资源用于增加新老用户价值？现在各种做法很多，建立用户或产品导向的业务单元、前中后台的分类设置、内部大平台、项目做小微等，各家自有一套。
以变为美，这就是管理者应有的心态。把＂打鸡血＂的时间，用来主导实际变革，从具体项目开始，日进月精，真正做到＂求师于外，求变于内＂。还是以阿里为例，它有一个大家可能都没注意到的巨大贡献，那就是：在企业高效运营方面，长期以来它真真实实地影响了一大批阿里生态下的大中小合作企业，包括最早的一批淘品牌，从简单模仿到自主创新，建立起一套适应用户与增长的管理机制。回首合作路，当阿里每年在变的时候，他们的心态是积极的，行动是共振的，投入是长期的。有不少公司，你大可把它看成换了空间的小阿里，大到组织设置、业务布局、数据驱动和管理制度，小到墙上的标语、年会的口号、日常的公文。你可以想象，作为阿里的用户，是不是已经处于一个内外同频共振的服务环境里？
应对消费升级，对外是一场依靠产品与技术的用户争夺战，对内则是一场事关竞争能力的组织革新。内外双修，这场＂消费升级＂可能才和你有关！（作者：智在-企业业务管理软件合伙人，国内最早的O2O全渠道营销体系的实践者。）