认证培训及其实践运用证书的含金量有多少

　　PMP认证培训及其实践运用
　　科学技术及市场环境的快速变化已经是二十一世纪的主题，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化。项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平。项目管理是一套非常好的应对变化的管理工具，我们不敢说你学了项目管理就一定在变化面前处乱不惊，但我们敢说项目管理一定可以让你在不知道如何行动时有了应对的依据，有了管理工具和技术。
　　越来越多的希望成为项目管理专业人士，通过PMP认证是我们在项目管理上统一语言、掌握工具和技术的一个体现，过去的10年已经有越来越有志于项目管理的人士去参加项目管理知识体系的认证。你准备参加项目管理的专业资格认证，成为一个项目管理的专业人士，作为一个项目管理的专业人士，你必须：
　　用同样的项目管理的语言进行沟通；
　　了解项目管理过程已经他们之间的相互关联；
　　对项目管理有系统的认识；
　　给自己在项目管理更多信心。
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　　章节号
　　章节名称
　　内容
　　第一章项目与项目管理应用基础
　　1.1
　　理解项目的概念和特点
　　-项目工作与运作工作的区别
　　-联系实际工作：什么是项目？项目结果是什么？
　　-项目特点
　　-案例：项目中怎么体现它的特点
　　1.2
　　理解项目的管理及其管理架构
　　-什么是项目管理管理
　　-项目管理的理念
　　-项目管理管什么
　　-项目管理九大领域
　　-项目管理五大过程组
　　-案例：项目管理如何管
　　-项目管理三个关键
　　1.3
　　项目管理及其管理概念
　　-组织结构
　　-项目与运营
　　-PMO
　　-组织项目管理
　　-事业环境因素
　　-组织过程资产
　　第二章 项目组织与项目按阶段管理
　　2.1
　　项目团队
　　-项目组织形式
　　-研讨：不同项目组织形式针对性管理特点
　　-项目团队组成
　　-案例演练：项目团队组建
　　-组织文化与风格
　　-影响项目的事业环境因素和组织过程资产
　　2.2
　　项目干系人
　　-项目干系人
　　-项目治理和项目管理体系
　　-如果让项目成功
　　2.3
　　项目阶段划分
　　-项目阶段划分
　　-按阶段进行项目管理
　　-敏捷项目管理
　　-案例：敏捷项目管理应用
　　第三章 项目管理过程组
　　3.1
　　项目管理过程组
　　-项目管理主要过程文档
　　-项目管理过程组相互作用
　　3．2
　　项目管理五大过程组
　　-启动过程组
　　-规划过程组
　　-执行过程组
　　-监控过程组
　　-收尾过程组
　　3.3
　　项目管理知识体系
　　-项目管理知识体系
　　-项目管理知识体系应用
　　章节号
　　章节名称
　　内容
　　第四章项目整合全过程管理
　　4.1
　　项目策划—制定项目章程
　　-项目章程制定
　　-项目经理任命
　　-项目管理团队组建
　　-项目目标明确
　　-项目交付物清单
　　-案例及演练：项目章程制定
　　4.2
　　项目规划—制定项目管理计划
　　-项目管理计划及其组成
　　-项目计划与基准
　　-案例：项目管理计划书
　　4.3
　　项目执行—指导与管理项目工作
　　-项目执行
　　-项目执行命令主要问题
　　-常见执行过程错误
　　4.4
　　项目监控—监控项目工作
　　-项目监控
　　-监控关键
　　-项目监控的主要陷阱
　　-案例：如何监控项目
　　4.5
　　控制变更—实施整体变更控制
　　-实施整体变更控制
　　-变更控制委员会
　　-变更管理关键
　　-变更管理过程
　　-案例：如何让变更处于受控
　　4.6
　　结束项目—结束项目及其阶段
　　-项目收尾
　　-经验教训总结
　　-项目总结
　　第五章 项目范围管理
　　5.1
　　项目范围管理
　　-项目范围管理
　　-项目范围与产品范围
　　-项目范围
　　5.2
　　收集需求—明确项目需求
　　-收集项目需求
　　-项目需求分类
　　-收集需求方法（头脑风暴、QFD、创新技术……）
　　-案例及演练：如何收集项目需求
　　-需求文件
　　-需求跟踪矩阵
　　-案例演练：需求跟踪矩阵
　　5.3
　　定义范围—创建范围说明书
　　-定义范围
　　-项目范围说明书
　　-制约因素
　　-假设条件
　　-案例及演练：项目范围定义
　　5.4
　　创建WBS—明确项目工作
　　-创建WBS
　　-工作包
　　-创建WBS原则、技巧
　　-案例及演练：创建工作分解结构
　　-建立项目范围基准
　　5.5
　　确认范围—验收项目工作
　　-验收项目交付成果
　　-验收项目与检验质量关系
　　-获得客户正式范围验收
　　5.6
　　控制范围—让项目潜变处于受控
　　-控制范围
　　-范围变更控制
　　-范围蔓延
　　-镀金
　　-让范围潜变处于受控
　　章节号
　　章节名称
　　内容
　　第六章项目时间管理
　　6.1
　　项目进度管理
　　-项目时间进度
　　-进度模板
　　-进度计划
　　-进度控制要求
　　6.2
　　项目进度规划—制定项目进度计划
　　-定义活动
　　-排列活动顺序—PDM前导图形法
　　-估算活动资源—进行资源优化
　　-估算活动持续时间—估算方法
　　-制定进度计划—关键路径、关键链、PERT
　　-案例及演练：制定项目进度计划
　　6.3
　　项目进度控制
　　-控制项目进度
　　-找出影响进度关键因素
　　-建立展示进展报告系统
　　-建立项目检查点和里程碑监控体系
　　第七章 项目成本管理
　　7.1
　　项目成本管理
　　-项目成本管理
　　-项目成本组成
　　-项目成本概念
　　-固定资产折旧
　　7.2
　　估算成本制定预算—明确项目成本基准
　　-估算项目成本—项目概算
　　-制定预算—明确项目成本绩效基准
　　-概算预算流程和程序
　　-案例：如何制定项目预算、年度预算和月度预算
　　7.3
　　控制成本
　　-控制项目成本
　　-找出影响成本关键因素
　　-最有效的项目进展控制体系——挣值分析法
　　-案例及演练：Z项目的进展如何进行评价
　　章节号
　　章节名称
　　内容
　　第八章项目质量安全管理
　　8.1
　　项目质量
　　-项目质量与质量管理
　　-质量代表性人物及其质量理念
　　-质量管理发展
　　-项目质量管理责任
　　8.2
　　规划项目质量
　　-规划项目质量
　　-建立质量核对表
　　-质量管理基本7种工具
　　8.3
　　实施质量保证
　　-实施项目质量保证
　　-质量保证体系建设
　　-质量控制与管理7种工具
　　8.4
　　监控质量
　　-质量监控
　　-测试交付结果质量检测结果
　　-案例：如何让工程处于受控
　　8.5
　　安全管理
　　-安全管理原则
　　-安全管理规划
　　-安全管理体系建设
　　第九章 项目人力资源管理
　　9.1
　　项目人力资源与团队管理
　　-项目人力资源与团队管理
　　-项目组织结构—角色职责和汇报关系规划
　　-RACI矩阵—角色职责明确
　　-项目组织理论
　　-人力资源管理计划
　　-人员配备计划——资源直方图
　　9.2
　　项目团队组建
　　-项目成员获取
　　-虚拟团队建设
　　-建立项目资源日历
　　-案例演练：项目人力资源安排
　　9.3
　　项目团队建设
　　-建设项目团队目的
　　-建设项目团队方法
　　-建设项目团队陷阱
　　-建设项目团队的人际技能
　　-案例及研讨：如何建设高效项目团队
　　9.4
　　管理项目团队
　　-项目考核
　　-项目绩效监控
　　-项目成员激励
　　-激励动机理论
　　-案例及研讨：如何激发项目成员的积极性
　　章节号
　　章节名称
　　内容
　　第十章项目沟通管理
　　10.1
　　项目沟通规划
　　-项目沟通与日常沟通
　　-项目沟通规划
　　-沟通技术
　　-沟通模型
　　-沟通方法
　　-案例及演练：沟通规划
　　10.2
　　管理项目沟通
　　-管理项目沟通
　　-项目信息系统
　　-信息发布
　　10.3
　　控制项目沟通
　　-问题日志
　　-问题处理与应对流程
　　-工作绩效沟通
　　10.4
　　项目沟通五原则
　　-与项目外沟通
　　-项目沟通策划
　　-与不同人进行沟通
　　-与其他部门沟通
　　-发挥项目经理沟通作用
　　-案例：项目综合协调情景模拟案例
　　章节号
　　章节名称
　　内容
　　第十一章项目风险管理
　　11.1
　　项目风险管理
　　-风险及项目风险
　　-风险态度
　　-风险类别RBS
　　-风险偏好
　　11.2
　　识别项目风险
　　-项目风险识别
　　-风险识别技术及应用
　　-风险登记册
　　-案例：风险登记册
　　11.3
　　风险分析—找出关键风险
　　-分析定性分析
　　-风险概率影响分析
　　-风险定量分析—预期货币价值、决策树、蒙特卡洛模拟
　　11.4
　　风险应对规划
　　-风险应对
　　-威胁应对策略
　　-机会应对策略
　　-项目风险应对
　　-案例：如何应对项目风险
　　11.5
　　风险监控
　　-监控项目风险
　　-次生风险
　　-应急计划
　　第十二章 项目采购管理
　　12.1
　　项目采购规划
　　-自制外购决策分析
　　-案例与分析：自制外购决策
　　-采购合同类型
　　-案例与演练：合同类型
　　-采购工作说明书SOW
　　-采购文件
　　-供方选择标准
　　12.2
　　实施采购—招标议价过程
　　-招标流程
　　-评标标准
　　-标书制作收集
　　-采购合同
　　12.3
　　管理采购
　　-管理采购
　　-合同变更控制
　　-案例及研讨：合同变更控制
　　12.4
　　结束采购
　　-结束项目采购
　　-采购审计
　　-财务决算
　　第十三章 项目干系人管理
　　13.1
　　识别项目干系人
　　-项目干系人识别
　　-干系人分析
　　-干系人登记册
　　-案例及演练：项目干系人登记册
　　13.2
　　管理干系人参与
　　-干系人管理规划
　　-管理干系人参与
　　-管理干系人人际关系技能
　　-调动干系人积极性
　　13.3
　　控制干系人参与
　　-控制干系人参与
　　-关系人管理策略
　　-案例及演练：干系人管理策略
　　想了解更多本课程信息，请咨询：18820199226（何老师）/13670296381（林老师）
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　　培训机构
　　是国内专业的企业管理培训、咨询服务平台。一直致力于企业管理技能的提升，以＂培训企业管理人才，提升企业管理水平＂为己任，为企业量身定制个性化的培训解决方案，最实战的管理课程和最实效的管理咨询服务，公司目前建立了国内最大的讲师资源库，基本涵盖了国内各行业、各领域的主流讲师。其中储备师资达6000多位，签约合作优质讲师2000多位，密切关注全球最新管理技术，深刻把握中国企业实际需求。
　　咨询热线：400-7788-525
　　电话沟通：18820199226（何老师）/13670296381（林老师）
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　　PMP证书的含金量有多少？
　　近年来，国内也掀起了一股项目管理热，因此带火了与项目管理相关的各种证书考试，尤其是在各大国企、IT大厂的带动下，参加考试并通过PMP认证的人也越来越多。那PMP证书在国内的含金量倒底如何，是否值得考呢？
　　PMP是由美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试，在全球190多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证，经常有文章将国外含金量最高的证书第一名评给PMP。
　　个人认为评判一个证书的含金量如何，是看能带来的直接收益。比如一个大学文凭，也许你是混来的啥也没学到，但在报考公务员等硬性要求的环节，它依然管用，所以再水的文凭也有一定的含金量。
　　但PMP证书，除了个别公司内部要求之外，国家没有任何一个环节要求强制，既使在很多招标或招聘时写了PMP优先，其实＂优先＂也只是象征性的，也只是多个并列优先的条件之一。
　　从这一点来看，PMP在国内还是比较鸡肋的，起码能问出这个问题的人，说明PMP的证对你目前没有帮助。如果你是奔着学习知识去的，报个PMP的培训班对自己是有一定的提升的，但是如果是要想靠这个证改变什么的话不太现实。