老员工激励的培训如何做好员工激励

　　在许多公司，由经理确定其员工的报酬水平（包括奖金和提薪）。绩效评价制度给报酬制度带来许多复杂性，其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于绩效的评价从本质上讲，不可能是那么客观的，经理人员必须很谨慎，使员工对公司这一制度有信心。 绩效评价制度具有二重性。第一是绩效改进，也就是指导和帮助员工理解怎样才能做好自己的工作；其二是价值评价，也就是对员工的表现进行评价，以便得到在将来提高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意味着，目的是给员工反馈，同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法，有着内在的意指，员工会试图理解隐藏在字里行间的意思，试图从中看出其前途。员工对于这一反馈，可能反应激烈并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语，把每个员工之间的评语下得太过分明。 员工以评语中所体察到的信息，对其动机可能有正面的或负面的影响，比如，评语太好或太坏，会使员工认为，将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机会是一个动力源，那么这时就不再是了。因此，经理人员过多地透露公司对员工表现的看法，是没有太大好处的。 经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题，对员工的评价进行个案处理。同样，设计一个基于绩效的合理报酬机制，也是一个很复杂的工作，如果按绩效所给员工的报酬，太早、太多地透露出员工在公司的终极前程，就不会产生太大的推动力。换言之，激励报酬机制也有副作用。按绩效所给的报酬，必须和其他回报制度相兼容（如事业报酬），使员工能够预见到自己工资账上的收入会不断增加。 思考 报酬形式要对号入座 对于各种各样的报酬方式，很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成成份，另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。
　　打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。因此，员工激励，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。 下面我们把不同类型的员工，比喻为四种生存环境下的鱼，我们结合鱼的需求来谈谈如何做好不同类型员工的激励。 第一种类型的员工：水沟里的鱼。 这种类型的员工，他们最迫切需求的是物质，比如工资、奖金等。他们需要钱来养家糊口，需要供小孩上学，或者供自己生存等，因此，他们可以做最累、最脏、最不体面的工作，只要有一份不错的收入就行。他们本身并没有太多的能耐，也没有太高的奢求，他们只需要挣足够的钱来承担家庭和生活的责任。这类型的员工一般为工地上的农民工、工厂里的操作工等最基层人员，或者可以是有经济困难的员工，也可以是走向社会不久迫切需要用钱的员工，对于他们的激励最直接有效的激励方式是物质激励，如果缺少物质激励，不能满足他们最基本的物质需求，给予他再多的精神方面的激励也起不到任何作用。这就象我们对一群饥饿的人说，你们赶快干吧，干完后给你们一人一套新衣服，对饥饿的人来说，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再华丽、昂贵，对他们来说，没任何意义。 第二种类型的员工：池塘里的鱼 这种类型的员工，他们需要的是良好的工作环境，更大的发展舞台。他们基本上衣食无忧，能满足最基本的物质生活。他们一般是具有一定的学历、知识、能力，拥有一份轻松、稳定而又比较体面的工作，但对本身的工作，往往却又无法自主选择。这类型的员工一般为中小型国企里的职工，事业单位的一般办事人员等，他们需要的是工作更轻松、环境氛围更好，需要在工作中，得到别人的尊重，由于他们对本身的工作缺少自主选择性，也需要有一个更宽广的舞台。
　　人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工＂好职工＂或＂企业最有贡献奖＂（过于宽泛的称号），这样的＂公认＂将在被授予者和其他人的眼里＂贬值＂。 6. 参与激励参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。 7. 看到自身的进步能够激励人看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。 8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。 9. 每一个人的身上都存在激励的火花与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。
　　而实际上，在百度和其他的这类公司中，员工在此前所拿到的工资也确实并不高，而且，百度的一些合作伙伴在同百度的合作中得到的往往也是期权股票。 现在，警惕员工的＂突然致富综合征＂ ＂我在进公司的时候，正处在行业和公司运行最困难的时候，当时市场对我们很不认可，老板为了激励员工，根据每个员工在公司的业绩和重要程度分发了期权。但是说实话，拿到期权我们都觉得这只是一个很遥远的、不现实的梦想，没有人认为是未来的致富手段。但大家的士气确实受到不少鼓舞。＂袁清（化名），一位互联网上市公司的员工告诉记者，＂我们一直不敢相信，直到股票凭证实实在在拿到了自己的手里，看着股票价格不断上涨，心里才觉得像是中了彩票。＂ 据了解，很多握有股票的员工选择以各种方式兑现把钱花掉。例如，如果微软股价在前一天再创新高，第二天将会有5辆新跑车开进微软在雷蒙德的停车场；而Google的上市使得公司周围的地价也随之上扬。＂我周围的同事有不少将手里的股票兑现，买了房子和车子。＂袁清说。 不过，伴随着股票价格暴涨，暴涨的往往还有公司的所在地精神疾病和心理疏导专家的数量。一位心理专家曾总结说，面对突如其来的巨大财富，许多人都会感到迷失方向。他们要么对亲朋好友的关系十分警惕，生怕他们是为了钱而亲近他们，要么是把钱看得比妻儿老小和亲朋好友还重要，还有很多的人会对自己为什么要勤勤恳恳工作产生了厌倦。他将这种现象归纳为＂突然致富综合征＂。 未来，寻求薪酬之外的激励支撑点 袁清不否认他的同事有一些在拿到股票之后就离开了公司，＂但是我们中的大多数还是留下来。一来是因为，通常能拿到股票期权的都是在公司工作四五年以上的老员工，或者是公司的骨干和管理层，所以他们的位置都比较稳定。
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