构建合理的人才结构引进模式对组织的影响

　　摘要：本文通过分析人才结构在不同方面对组织发展的影响，对组织中的人才结构与需求的匹配， 从而建立优化的人才结构模式，为组织固本和发展提出建议。
　　关键词：人才；年龄结构；岗位结构
　　十九大以来，我国的基本发展目标定位到现代化强国。科技、机械、电子信息等行业呈现阶梯式的发展，随着第一个十五年计划的不断细化具体，相关专业的人才种类的需求数量也大幅度增涨，能够引进的人才的质量和数量，关系到组织未来发展的方向和速度。各大城市之间也相继开展了抢人才大战。特别沿海城市的各企事业单位，纷纷到重点大学招贤纳士，向高端人才抛出橄榄枝。人才的引进和流通，对城市的未来发展起着至关重要的作用，也是经济流入和科技发展的重要因素。同时，优秀人才的落户，有效提升了城市的文化素质，同时，也为城市培育新的下一代居民打下了良好的基础。组织的结构可以看作城市缩影，其内部人才的吸收、引进，有着相同的至关重要的作用。
　　一、年龄结构
　　组织的人才年龄结构是构成组织的血液框架，合理的年龄结构分布促进组织能够有效传承文化和发展，促进组织不断进步。不同年龄的人才在组织中发挥不同的作用，可以分成培养储备型人才，中流砥柱型人才和导师型人才。新招入的人才可称为培养储备型，指23岁到30岁的青年群體，这个群体是学习的最佳阶段，可以吸收更多的新理念和新知识，同时也是组织的创新者和制度的质疑者，吸纳培养储备型人才，是组织与市场磨合的过程，有助于组织了解市场需求和未来发展方向。30至45岁的中青年群体可以称作中流砥柱型人才，这一群体与组织之间已经达到了相当契合的程度，他们已经完全吸收了组织文化，能够有效地把组织的发展战略目标和社会的需求整合，设计新的创新发展模式，从而带领组织以更加饱满的状态向市场进军。45岁以上的在组织中长期稳定的中年群体可以称为导师型，导师型人才对组织的文化和市场发展危机的理解上拥有着相当成熟的经验，他们可以根据市场和社会经济体系转型等各方面的变化及时判断组织可能发生的危机，制定有效应急预案，运行稳定的应急机制，以保障组织渡过各类型的危机时刻。
　　各年龄层退休带来的职业年金方面支出的影响。组织对人才个体的内部管理，可以分为短期支出—中长期收入—长期支出三部分。短期支出是指在员工在培养阶段的支出，这个阶段的成本投入可以延长收入时间，扩大收入力度，并且是可选可控的，组织可以根据需要和员工的意愿来调整投入的成本量，高效控制成本，最大程度提升产能。长期支出是指员工福利待遇及退休后的支出，主要是指员工退休后的养老金、职业年金等法定收入，这部分支出将长期存在于组织的中后期，并且无法随组织的产业效能发生变化。有效地调整人才年龄结构，可以极大地控制长期支出成本的增涨速度，使组织有更多的时间来调整成本结构和战略机制。
　　二、岗位结构
　　组织的人才岗位结构是构成组织的骨胳框架，各岗位的人员稳定可靠，部门、岗位之间团结协作，是组织发展必不可少的要素之一。优秀的组织文化要融汇于组织中，最重要的部位在于内部职能岗位，也可称为二线岗位，也叫做后勤岗位或内部服务部门，优质的后勤服务可以提供给职工集体感和存在感，增强职工的集体荣誉感。在组织中，一般对主要业务部门，也称为一线岗位会有较大规模的培养机制，但对于内部其他职能部门各岗位的关注度会相对下降甚至忽略，低效的后勤服务会降低组织的整体工作效率，主要业务部门的培训结果无法及时显现。当组织出现业务质量不提升或人才流失严重时，可能的结果是创新人才保障制度，加强保障力度来留住人才，但低效的后勤服务仍然制约的整体效率的提升，最终，会出现高成本低效率的状态。因此，组织在构建人才结构时，不但要考虑关键岗位的人才储备与培养，也要注重＂非关键＂岗位的人才培训，做到组织内部能力过硬，才能做到更快更强地扩展市场。
　　三、建立有效的人才储备和发展机制
　　1.建立合理的年龄结构体系。合理的年龄结构的分配可以有效控制成本投入和产出的比例。中流砥柱型人才的比例增加，可以有效满足组织利润上的需求，支撑组织在主要业务方面的不断发展壮大。根据组织不同发展需求，各年龄阶段应当控制合适的比例中，目前组织合理年龄结构比例为3：4：3，扩大中坚力量的比例，保证组织活力，促进组织平稳发展，为增强组织的生命力提供有力保障。适当增加储备型人才比例，保证组织有新动力，为组织人才流失做好应急预案，同时，导师型人才与储备型人才比例相当，可以保证传、帮、带有针对性，同时，使企业的优势技能不因人员老龄化的问题影响。
　　2.建立合理的岗位培训机制。＂麻雀虽小，五脏俱全。＂在组织中不只要关注心脏和大脑，对其他的脏器也好做好维护，这样才能使组织在各方面平衡发展，稳步推进各项工作。做好一线岗位职工培训，增强业务水平。增加二线岗位的业务培训力度，提升服务能力，提高服务水平，从内部为职工营造归属感和存在感，从而吸纳更多的人才。在组织调研中可以发现，一线、二线岗位之间的矛盾差异主要来源于对相互的岗位不了解和不理解，在此情况下，轮岗培训可以有效增强各岗位职工的互相了解，在组织内部形成合力，留住人才。同时，也可以在培训中发现职工的优势，充分加以利用。
　　3.建立良好的激励机制，加强薪酬福利待遇。良好的激励机制是组织留住人才的基础，组织要因人施力，加大对人才的关怀力度，关心人才的实际需求内容和需求的层面，结合组织的发展方向和理念，结合人才的不同层次的需求，设计不同的激励模式，来吸引和留住人才，提升人才的工作动力，使组织的发展和人才职业规划在一同方向上奔跑，以保障组织在未来的发展中稳步提升。
　　参考文献：
　　[1] 充分发挥党校干部教育培训的主渠道作用，余电，现代交际，2017.08。