塔河宾馆转型升级降本增效的做法
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摘要：针对北京塔河宾馆面临的餐饮收入、人工管理的困境。通過采取调整经营模式，优化用工，探索后厨业务外包、精简管理团队，实现了高效扁平化管理、整合了宾馆资源，取得了较好的经营成果，全年共减少成本费用支出450.74万元，其中人工成本降幅高达37%，效益增加显著。
关键词：宾馆；经营管理；转型升级；降本增效
一、北京塔河宾馆概况
北京塔河宾馆是一座集餐饮、客房、会议、写字间为一体的综合性商务型宾馆。坐落于北京市东城区兴化路，宾馆整体为一栋5层楼，占地面积3151平方米，总建筑面积5600平方米，于2015年7月8日正式对外试营业。
北京塔河宾馆共有客房30间，位于宾馆三层、四层。其中行政套房4间、商务大床房17间、标准间9间，客房总床位39个。餐厅位于宾馆二楼，主打具有新疆特色风味的菜肴。会议接待能力达50余人。
二、问题的提出
（一）北京塔河宾馆经营面临的困境
1.餐饮收入的困境。塔河宾馆餐饮面向社会经营，但和社会餐饮相比，具有诸多先天不利因素，加之北京餐饮市场大环境的不景气，餐饮收入不稳定。
2.人工管理的困境。北京塔河宾馆实行全年运营的经营模式，由于宾馆涉及了餐饮、客房、会议和写字间四个经营方向，虽然体量较小，但是用工总量较多，最多时用工总数高达110余人，仅餐饮用工数就达43人之多，全年餐饮用工成本在300余万元，成为困扰餐饮盈利的主要因素。此外，由于餐饮服务行业人员流动快，用工不稳定，从业者维权意识普遍较强，员工离职时频频牵扯各类问题和纠纷，用工风险高居不下。
（二）经营模式的不合理
一方面，由于主营新疆餐品，社会客人对面类和家常菜等平价菜的点菜率较高，对附加值较高的宴会菜点菜率低。受锅灶数量的影响，当社会客人用餐较多时，上菜速度会受到炒面、拉面等低价值菜的影响，拖慢了整体上菜速度。另一方面，由于零点餐厅和宴会包厢分属两个不同楼层，需要分别配置服务员和传菜员，零点餐厅占用了大量的人工。
因此，虽然塔河宾馆餐饮部全面对外运营时，平均每日接待社会客人120余人次，最高日接待量为200余人次，但是经营一直处于较高的亏损状态。
（三）现状分析及改善目标
为突破餐饮部的经营困境，制定改善目标：一是通过不断提升菜品质量、服务质量、美化用餐环境等措施，提高顾客的满意率；二是结合塔河宾馆的实际经营需要，总结形成具有自身特色的餐饮管理结构，简化管理层级、提升员工的工作效能、规避用工风险，实现对员工的高效管理。
三、解决措施
（一）压缩经营面积
为了实现减亏的目标，根据现有的盈利能力对各类成本的控制目标进行倒推，经过论证研究决定缩小经营面积，实现降低成本的目标：将一楼原零点餐厅（面积约为252m2）对外租赁做写字间使用；将二楼第二、三会议室合并（面积约为129m2）改造为零点餐厅，供客房早餐和社会散客使用。
（二）优化用工模式，探索后厨业务外包
通过合并和优化岗位设置，精简人员26名，人员降幅达60.5%；根据餐饮部新的经营目标需要，后厨引进了11人的专业服务团队。团队直接接受餐饮部经理和副经理的督导，负责整个餐饮后厨和员工食堂的运营。通过厨房的专业化服务，菜品质量不断提高，用工风险大大降低。
（三）精简管理团队，实现高效扁平化管理
为了精简管理团队，通过调研和试运行，餐饮部共压缩了主管和领班2级管理层；取消了副厨师长、各档口主管5类管理人员；合并了＂客房前台＂和＂餐饮收银＂2个班组，形成经理进一线的＂直线管理＂模式。
（四）整合宾馆资源，探索综合盈利模式
结合塔河宾馆的现有运营资源，推出了＂以会议带动餐饮和客房＂的综合运营模式。在会议承接方面：通过拓展客户资源加大会议营销力度，通过精准化培训提升会议服务质量，有效增加了会议接待频次[1]。在餐饮方面：为了配合与会议相适应的会议用餐根据不同的企业类型和客户需求推出了80元、100元、120元、150元、180元、300元每人的会议餐标准，推出了自助、桌餐、散台等多样的用餐形式。
四、应用效果及经济效益
（一）应用效果
1.人工成本全面下降。通过减员增效用工数量从43人精简到17人，人工成本从每月最高32.86万元，降到每月19.1万元。
2.餐饮面积得到精简。零点餐位由原先的86位精简到36位，包厢由原先的6个精简到2个。
3.租赁收入实现增加。将原一楼零点餐厅做为写字间整体对外租赁，直接增加了宾馆的营业收入。
4.管理模式得到创新。通过取消主管和领班两级管理层，实现了经理进一线的＂直线管理＂模式[2]，切实提升了餐饮前厅的运转效率和对员工的督导作用，实现了＂减岗不减战斗力，减员不减能动力＂的良好管理氛围。
5.菜品质量持续提升。通过试行＂后厨团队＂的业务外包，引进了专业化的厨师队伍。在严格绩效考核的基础上，实现了从＂菜品搭配＂到＂出品质量＂到＂菜品研发＂能力持续提升[3]，自队伍引进以来，新改良菜品口味两百余种，新研发菜品五十余种，口味得到广大食客良好反响，回头客数量明显增加。
（二）经济效益
通过经营结构调整，为宾馆的降本增效工作奠定了坚实的基础，整体预算较一稿减亏291.74万元，全年减少成本费用支出450.74万元，其中人工成本减少184万元，降幅高达37%，效益增加显著，基本实现现金流为正这一目标。
参考文献：
[1]潘洁华.服务无＂形＂标准有＂型＂-探析供给侧改革下的宾馆标准化管理[J].城市开发，物业管理，2016，8：72-75.
[2]余征兵.机关宾馆改革与服务机关的探讨[J].中国机关后勤，2005，8：34-35.
[3]沈文馥 ＂漳州宾馆班＂订单式人才培养模式的改革与实践[J].漳州职业技术学院学报，2010，3：111-115.