四优管理助推油田企业提质提效

　　由于油价长期低位运行、资源接替不足、物价刚性增长、人工成本持续攀升等因素影响，油田企业油少人多、劳动生产率低、经济效益低等深层次问题渐次暴露。围绕提升油气资源核心业务管理效能，中原油田推行四优管理，增强了老油田可持续发展能力。
　　一、优化管理体制机制，建立油公司管理模式
　　在现行＂油田分公司—采油厂—油藏经营管理区＂三级管理体制基础上，构建＂油田分公司—采油管理区＂两级核算体系，调整分公司—采油厂—采油管理区管理职能，梳理优化业务流程，改进完善管理制度，实现责权利相统一，调动各级主观能动性。
　　分公司侧重于宏观管控，做好谋划长远、制定规范、夯实基础等服务工作。重点把握油气勘探、油气藏评价、产能建设、科技攻关、先导试验，做好中长期规划、年度计划、基础研究和重要事项的组织管理。机关部门由30个压减至23个，压减23%，内部机构由173个优化至110个，压减36%。建立完善投资决策、经营管理、人力资源管理、生产运行、风险管控、考核激励等＂六项机制＂，落实油气勘探及产能建设的投入产出效益责任主体，同时监控好存量资产和资源的运营状态。
　　采油厂层面定位为区域生产管理服务中心，突出机关协调、服务、保障功能，机关科室由126个压减至96个，压减24%。建立制度、投资与成本管控、生产管控、市场化运作、风险控制与应急管理、激励约束等＂六个体系＂，全面推进内部市场化运作，激发生产服务单位经营活力，提升资源使用效率，提高技术服务质量和外闯市场能力，解决采油服务队伍保障有余、经营不足、资源资产配置利用效率低等问题。
　　采油管理区层面专注于油气开发、集输、污水处理与回注等业务，整合油气藏经营管理区等63个基层单位，组建27个采油气管理区，压减基层单位57%。建立技术分析与技术决策、经营预算与决策优化、生产运行与综合治理、监督约束与考核激励、党建与思想政治工作保障等＂五项运营机制＂，管理责任到区、优化决策到区、预算核算到区、绩效考核到区，提高技术分析、经营决策和精细管理能力，真正成为油藏经营管理实体。
　　二、优化车辆运行机制，推行车辆集中管理
　　贯彻落实集团公司党组关于规范领导干部职务消费、加强车辆管理的指示精神，按照＂统一管理、区域服务、限额使用、严格管控、积极稳妥＂的原则，先基地后勤、后一线生产单位，优化车辆管理体制机制。
　　（一）基地区域车辆实行集中管理
　　将油田机关和基地区域各单位的车辆，统一归口到机关车辆管理中心。取消各单位（部门）机关日常固定车辆以及各级领导干部相对固定用车，非车辆管理单位不再存有车辆资产、不再保留驾驶员岗位、不再发生油料和路桥等涉车费用。建立信息化车辆管理系统，车辆调派、路单管理、服务评价、费用结算等全部实现在线管理，做到＂工作量日清日结、费用月清月结＂。实行车费、台班＂双控制＂，严格定额管理，处级以上领导干部超节定额只罚不奖，员工实罚实奖，用车效率大幅提升。驾驶员竞聘上岗、量化考核，争开效益车，提高了服务质量，保证了交通安全。
　　（二）一线单位车辆实行区域化管理
　　基地区域外的油气生产单位，将原来分散在基层单位的工程车辆和生产辅助指挥车辆调整到专业管理单位。内部单位与专业管理单位依据油田车辆服务收费标准和双方确定的服务工作量，支付相关费用。报废车辆389台、清退外租车辆108台，减少机关用车，调剂充实采油气管理区生产巡井用车，运行车辆由3301台减少到2804台，改变了一线生产用车不足和车况严重老化的状况，生产用车效率得到提升。
　　三、优化联合攻关机制，推行科研项目化管理。
　　以破解油气产量稳产、提高采收率等技术难题为目标，提高老油田科技攻关水平，优化老油田科研项目管理，建立大区域、多学科的联合攻关模式，形成项目研究、现场试验、集成推广一体化科研体系。
　　（一）优化项目管理团队
　　针对限制油田发展的技术瓶颈问题，按照中长期科研技术储备、技术集成配套、现场生产应用三个层级，组建油气勘探研究项目组和东濮＂十二五＂油稳气升关键技术研究项目组，设立6大攻关课题，31个子专题，集中力量攻克油田勘探开发关键性技术难题。打破行政隶属界限，打破单位界限，打破专业界限，项目团队研究人员既有来自勘探管理部、开发管理部、油气技术管理部等业务管理部门的专家，也有来自物探研究院、勘探开发科学研究院、采油工程技术研究院等科研单位的技术骨干，还有来自地质、油藏、工艺和经济评价等专业领域的基础研究人员。
　　（二）优化项目组织运行
　　实行项目组长负责制，加强课题、专题的日常管理，突出地质与地球物理、科研与生产、合作研究和自我研究＂三个结合＂，打破地质与地球物理分开运行、分别研究＂两张皮＂，建立地质与地球物理一体化研究运行，地质研究工作与地球物理技术、方法结合起来，综合应用，形成适合客观实际的研究技术，促进地质认识更加清楚。建立项目内部合作、项目之间协作、项目与油田以外科研院所联合攻关机制，围绕项目搞合作，围绕重点搞协作，共同推进项目进展，确保完成项目目标。
　　（三）优化项目考核管理
　　项目组成员每月由原单位发放基本薪酬，绩效工资从原单位划出来，模拟独立核算，依据科研项目进展情况考核兑现。设置基础研究奖、研究成果奖、攻关突破奖，依据项目组考核课题、课题长考核专题、专题长考核成员的原则，对课题组人员进行基础研究工资、研究成果奖、攻关突破奖三个层次考核兑现。
　　四、优化市场运行机制，推行内部市场化运作
　　充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，建立内部市场运行体系，将井下作业、生产准备、生产维修、生产运输、测井测试、集输（注水）、气举注气、供电（维修）、设备租赁、生产服务11大类近400项专业化服务业务，全部纳入内部市场化管理，建立以采油管理区为甲方，科研技术、生产辅助和后勤服务单位为乙方的内部市场，油田统一确定内部劳务价格，建立综合信息平台，开发网上结算管理系统，优化完善计划编制、现场施工、监督管理、竣工验收、财务结算及绩效考核等环节，倡导实施优质优价浮动结算，有效发挥了市场调节作用，形成了＂算细帐、干细活、提效率、上效益＂的生动局面，做到了＂工作量日清日结、费用月清月结＂，为事前预算、事中控制、事后分析打下基础，经营主动性大大增强。
　　五、结论
　　四优管理，本质在管理，核心在优化，优化无止境。以最少的资源投入，取得最大的产出，获得最佳的效率和效益，需要结合资源、资产和环境，有效配置、优化组合、持续提升。东部老油田企业在资源优化方面还有很大潜力可挖，需要我们认清形势、把握大局、持之以恒、持续创新，不断推进优化管理，盘活各类资产资源，提高发展质量和效益，切实增强可持续发展能力。