洞察之眼

　　汉斯-保罗·博克纳（波士顿咨询公司主席）：向科技企业转型须重塑环境
　　在数字时代，企业变革的速度没有最快，只有更快，任何企业都应尽快踏上科技转型之旅。想要把非科技企业转变成科技企业，首席执行官应该专注于采用新技术和培养＂变革不息＂的思维模式，同时要对员工赋能。也就是说，企业需要重新培训员工，帮助他们掌握新技术，并利用这些新技术提高业绩与工作效率，继而获得更丰厚的回报以及更大的个人满足感。
　　在此过程中，员工普遍担心新技术可能会让他们被时代淘汰，成为＂多余的人＂。事实上，企业员工对现有流程的理解与专识都是无比宝贵的。他们知道哪些可行哪些不可行，他们可以和技术专家携手，共同打造更有效、更完善的解决方案。
　　企业变革不息的思维模式必须以客户为中心、借技术之力与客户保持高效对话，真正了解他们的需求，就能开发满足客户需求的产品和服务。
　　行为经济学家曾经指出，人们的决策是对其工作环境的理性回应。因此，想要改变员工的行为，企业必须重新制定职能章程，设计工作流程以及重新制定目标等。企业若能做到这一点，就有望构建起一支充满活力、能够助推企业一路前行的高绩效团队。
　　张一鸣（今日头条创始人）：CEO应该是优秀的HR
　　如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一是钱，资金输入；第二是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这要考察CEO的判断；第三是人才输入。输入跟输出之间的平衡，取决于输入质量以及对输入的配置。资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在确定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
　　我觉得，HR不仅要招聘，还要参与公司的组织管理，协助CEO和业务主管进行人才的配置，要对公司、对组织能力有深入的思考。如果你准确理解了你的业务目标，同时衍生出对岗位的理解、对业界人才的理解，那么业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。
　　如果一个公司不能正确理解人才的話，经常会出现一种情况：一个人在这家公司表现得并不优秀，但去了别的公司或者创业却获得很大的成功，这就说明他并不是你们公司的人才，因为你没有正确地理解从而恰当地任用他。
　　如果给HR定一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员员工产生效率有所思考，只是做招聘等事务性的工作，那他离一个优秀的HR还非常远。